二八原则

1、SWOT分析S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。

是以主要竞争对手（吹牛才说环境，至少我从来没有看到哪个企业真正从环境层面构建SWOT模型）为参照物，通过一一对比，找出自身优劣势和按照惯性发展会产生的机遇；随后补齐短板，强化优势，挖掘惯性机遇的一种战术层面的方法。

优点：SWOT因为有参照物，理解起来直观易懂。

劣势：恰恰是参照物，思维会受制于参照物和自身业务惯性。

从而与创新绝缘。

2、PDCA循环（戴明环）PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。

全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。

PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（action）。

在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决的工作方法，这是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。

一个产品由大量零件组成，很多情况下，产品的寿命由最差零件决定。

戴明环是消灭最差零件的最有效方法。

通过持续PDCA循环使问题不断被发现与被解决，随后通过处置标准化，不在犯同样的错误，最终使最差件产生的概率不断降低。

细化来说：（1）、P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。

（2）、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。

（3）、C (check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

（4）、A (Action)实施行动，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。

对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。

以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。

PDCA也是一种我们工作优化的一种有效方法（不重复犯同类错误）。

感兴趣自己琢磨。

3、6W2H6W2H八何分析法、6W2H标准化决策&评价模型，是一种通用决策方法，当然它也是一种通用创造技法。

在企业管理和日常工作生活和学习中有着十分广泛的应用。

6W2H通用决策：是一个以价值为导向的标准化思维流程，是人们在追求理想和目标的过程中，都要经过选择目标 (which)→选择原因（why）→功能如何→(what)→什么场地(where)→什么时间(when)→什么组织(who)→如何提高效率(how to do)→性价比如何(how much)八个方面提出问题并从中选择性价比最高的方法和路径来实现预定目标。

（1）、目标(which)——选择对象公司选择什么样的道路？公司选择什么样的产品？例如:在住宅工业化的过程中，是选择钢结构、木结构还是预制混凝土（PC）结构？ 是做项目型公司还是做产品型公司？（2）、原因(why )——选择理由为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如:如果现在做项目型公司不挣钱，能不能做产品型公司？（3）、对象(what)——功能与本质这个产品的功能如何？它能满足哪些客户和人群的需求？例如:对房地产开发商而言，小户型酒店式公寓的功能与本质是投资需求还是单身白领的过度性住房需求？（4）、场所(where)——什么地点生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。

例如:对房地产开发商而言，小户型酒店式公寓在建设在经济开发区是否合适？ 又例如“到有钱的地方去赚钱”不仅适合于房地产公司的开发区域选择，也适合于个人就业地点的选择。

（5）、时间和程序(when)——什么时候时间与节奏的把握是十分重要的，例如制造企业的just-in-time理念、房地产大盘的分期开发、分期开盘理念。

（6）、组织或人(who)——责任单位、责任人现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他是“万金油”，根据老子《道德经》——“知者不博，博者不知”的论断，是不是可以将“博者”换个“知者”？如果按乔布斯法则，一个优秀的人可以顶得上50个平庸的人，那么三个臭皮匠肯定不如一个诸葛亮”。

（7）、如何做（how to do）——如何提高效率如何提高效率？最简单的法则就是采用标准化产品。

如果公司的组织比较完备，那么是否还可以采取“帕累托改进？”如果公司的组织还不够完善，是否可以采用“卡尔多-希克斯改进”（8）、价值(how much)——性价比如何？核心点:该方法会让你基本不遗漏要素，使你思考问题更加全面。

实际使用可以自由增减。

4、smart绩效管理原则S即specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M即measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A即attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R即relevant，代表相关性，指实现此目标与其他目标的关联情况；T即time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。

Smart是确定关键绩效指标的一个重要的原则。

5、WBS （工作分解结构）创建WBS是把项目交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。

6、二八法则二八定律又名80/20定律、帕累托法则（定律）也叫巴莱特定律、最省力的法则、不平衡原则等，被广泛应用于社会学及企业管理学等。

发现：1897年，意大利经济学者帕累托偶然注意到19世纪英国人的财富和收益模式。

在调查取样中，发现大部分的财富流向了少数人手里。

同时，他还从早期的资料中发现，在其他的国家，都发现有这种微妙关系一再出现，而且在数学上呈现出一种稳定的关系。

于是，帕累托从大量具体的事实中发现：社会上20%的人占有80%的社会财富，即：财富在人口中的分配是不平衡的。

同时，人们还发现生活中存在许多不平衡的现象。

因此，二八定律成了这种不平等关系的简称，不管结果是不是恰好为80%和20%（从统计学上来说，精确的80%和20%出现的概率很小）。

习惯上，二八定律讨论的是顶端的20%，而非底部的80%。

人们所采用的二八定律，是一种量化的实证法，用以计量投入和产出之间可能存在的关系。

现象与应用：一个行业80%的利润源自20%的客户，因此，很多500强企业的定位：是服务20%为行业带来80%利润的客户。

如，苹果手机销量不足行业20%，但利润却可能接近80%；如，埃克森美孚、壳牌、BP嘉实多等三家企业润滑油销量可能不足行业的20%，但利润却可能超过行业的80%。

很多500强企业依据28原则制定的战略：1、净利润率绝对领先，只服务不关注价格的的进取型用户和炫耀型客户（通俗说只服务有钱人和愿意为高价埋单的人）；2、全产业链净利润率领先，不仅自己净利润率高，而且要求自己的合作伙伴（上下游）净利润率也要远高于行业平均标准（净利润率领先的企业最终会胜出）。

二八法则二八法则又称80/20法则帕或累托法则，即百分之八十的问题是百分之二十的原因所造成的。

帕累托法则由质量大师朱兰提出，以意大利经济学家帕累托（Vilfredo Pareto）的名字命名。

帕累托通过调查发现自己的国家的20%人口占据了总收入的80%，调查其他的国家也得出了相同的结论。

更加令人惊讶的是，不仅是关于国民收入，在其他领域，比如汽车业，美业，广告业等其他领域也遵循着这样的法则。

SWOTSWOT分析法就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）和外部的机会（Opportunities）和威胁（Threats），通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

SWOT分析法又称态势分析法，运用这种方法，可以帮助企业从四个维度进行综合分析，正确识别自己在市场中所处的地位，扬长避短，聚焦优势资源，全面的思考竞争对手与自身的优势，才能做出及时的战略调整，所谓知己知彼，百战不殆。

SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一，可以帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁。

PDCAPDCA循环又称戴明环，戴明环是将质量管理分为PDCA四个阶段，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、行动（Action），是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明发扬光大后获得普及，所以又称戴明环。

在质量管理活动中，各项工作应按照计划、实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决，这是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。

6W2H6W2H是一种通用决策方法，为我们提供了科学的决策和工作分析方法，常常被运用到企业战略的决策和制定计划，以及对工作的规划与分析，并能使我们提高效率和使工作有效地执行。

6W2H通用决策是一个以价值为导向的标准化思维流程，是人们在追求理想和目标的过程中，都要经过选择目标 (which)→选择原因（why）→功能如何→(what)→什么场地(where)→什么时间(when)→什么组织(who)→如何提高效率(how to do)→性价比如何(how much)八个方面提出问题并从中选择性价比最高的方法和路径来实现预定目标。

SMARTSMART目标管理原则常用于制定工作目标，比如制定企业质量目标时，应用SMART原则：S — 明确的(Specific)：目标必须是有方向性，清晰的，具体的。

比如：不能说“把企业做大做强”，而是说“提高销售收入”或“提升产品质量”。

因为前者相对不够清晰，适合于做为企业的发展口号，而后者相对具体、明确。

质量目标必须是明确的，可以传达给各部门的。

M — 可度量的(Measurable)：目标必须是可量化，有数据衡量的。

比如：不能说“我们的目标是质量管理在今年的基础上有一定的提高”，而是说“我们今年投诉率降低到3%，明年目标是1%”。

因为前者是无法衡量和考核的，而后者可度量，便于考核。

A — 可达到的(Attainable)：目标必须是有一定挑战性，并能够实现的。

有的企业在制定目标时，要么很容易实现，要么比登天还难，这样的目标就没有什么实际意义了。

比如：一个旅游企业的年度目标是零投诉。

我认为这个只能做为企业的追求方向，因为这个目标很难实现。

如果改为：客户投诉率从百分之三十降到百分之十，这样就有一定的挑战性，并且通过努力可以实现。

R — 相关联的(Relevant)：目标必须是有相关性，行动、成果是配合目标的实现。

制定目标一定要与企业的整体发展方向相关联和相一致的，比如提高销售收入，就是为了企业更好地发展。

而不能定一些与企业发展无直接关系的目标。

T — 有时限的(Time-based)：目标必须是有明确的时间限制并定时检视，检视目标、行动、成果的进度。

任何目标制定时都要明确具体的时限，一定要明确在哪一段时间内完成什么样的任务，没有时间限制的目标是没有意义的。

另外，最好在制定大目标时，同时制定出阶段性的目标。

比如制定年度的销售任务，同时制定季度的销售指标，便于检视和监控。

WBSWBS是项目管理重要的专业术语之一。

WBS的基本定义是以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

WBS是一个描述思路的规划和设计工具。

它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。

通过创建WBS，可以达到以下作用：1. WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。

2 .WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。

3 .WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。

4. WBS防止遗漏项目的可交付成果。

5. WBS帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。

6. WBS建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。

7 .WBS帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。

8. WBS帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。

9 .WBS为绩效测量和项目控制定义一个基准。

10 .WBS辅助沟通清晰的工作责任。

11. WBS为其他项目计划的制定建立框架。

12. WBS帮助分析项目的最初风险。