医院年终总结常见的八个问题

临进年底各个医院都在梳理医院工作，列出2017年的工作总结，展望2018年的工作计划，您是否感觉无从下手，或担心梳理的不够全面呢？今天，馨贤来谈谈个人的经验之谈。多年与医院咨询、辅导、培训的过程中，贤发现当我们医院将医院全面了解之后能够总结出来医院多数存在以下八大类问题：

一、医院目标不清

目标对于一家医院而言，那是一种凝聚力和向心力；目标对于一个科室而言，那是一个为之奋斗的目标；目标对于一个员工而言，那是一份自强不息的情怀。由于目标的作用巨大，因而当我们在医院内部做绩效调研的必不可少的要问一下医院的目标是什么？科室的目标是什么？个人的目标是什么？调研得到的结果却并不理想。

1、战略目标

从医院战略层面上来看，一些员工在问到医院的目标是什么？医院的规划是什么的时候，会出现三种情况：第一种，说不出来。第二种讲不清楚。我们仔细分析了原因发现员工之所以说不出来，讲不清楚是有三个原因的：其一医院没有战略目标、其二医院的战略目标不明确、其三医院的战略目标制定对实际工作无指导意义。

2、科室目标

从科室任务层面上来看，无论是问到科主任还是问到科内的员工，我们都曾经听过如下的三类回答：第一类，没有科室目标；第二类，能说出科室的目标，将科室目标与医院目标对应后发现，科室目标与医院目标无关，也就是说科室目标的达成对医院战略目标并没有促进性作用；第三类，科室目标制定的过于片面，或者只重视技术提升，或者只考虑科室创收，并没有全面的看待科室发展、任务达成都需要从那些方面去规划。

3、个人目标

从个人发展层面上来看，有些员工有着清晰的个人目标、职业规划，那么他就容易产生自动自发的驱动力。同时，我们发现让干什么就干什么，“听话干活儿”从不带脑袋来的员工也占一定的比率。他们多数从来没有考虑过自己想干什么？自己能干什么？外部环境允许自己干什么？每天活得浑浑噩噩，没有主动性。

二、组织机构不顺

组织机构是为了医院的发展而服务的，那么，医院的组织机构就应该顺着医院的发展而来，现实中一些医院并不是这样，而是出现了以下的三种情况：

1、组织机构不适应医院的发展

多年以前制定的组织机构，随着国家的要求、行业的规范、医院的发展增加了一些新的部门，这些新的部门的设定并不清楚，组织机构早已经不能适应医院的发展了。

2、领导层分工不明

高层领导不合是一家医院的发展的最大阻力，这个道理似乎每个人都明白而现实，与此矛盾的是仍然有多数医院的高层领导是面合心不合的。而涉及到领导的分工问题，我们最常见的就是分工不明确导致，有的事情无人管，有的事情却出现了多头管理的情况。

3、职能部门职责不明确

从心而论，部门职责不明确这件事情多数不会发现在临床科室上，对于临床科室而言，我治什么病，你干什么活，在我们分科的时候就已经确定了，因而临床科室的部门职责多数都是比较清楚的。容易出现职责不明确的多数是职能科室，遗憾的是当我们向职能部门的科室负责人咨询“科室职责是什么的时候”有一半以上的科室负责人，只能说出科室开展的那些工作，个人开展了那些工作，却无法概括性的描述科室的职责是什么。其二，职能部门还出现了责、权、利不对等情况，从而导致了职责不明确的结果；其三，出现职责“真空地带”。也就是说出现了一些新的问题、新的任务、新的职责，是之前并没有明确是由那个科室负责的，那么就非常容易出现，你不想管，我不想干的，扯皮现象。

三、制度奖罚不明

无论是医院经营来看，还是从医院运营来看，医院都有一明一暗两只手在时刻维持着医院的秩序。一只看不到的手叫医院文化，一只看到见的手叫制度规范。医院文化的形成少不了制度执行的影响，当制度出现了管不到的地方，又会由医院文化来进行补充。然而，制度靠得是医院的强制性，而文化则靠得是员工的自觉性。医院文化的塑造非一朝一夕，那么制度奖罚的明确性就必须起到应该起到的作用。目前，我们可以看到医院在制度奖罚方面容易出现的两个不足之处：

1、制度缺失

制度缺失有两个含义，一个含义是说医院的制度本身是不全面的，出现制度漏洞的地方。坦然而言，制度的来源有三个分别是历史遗留下来的、向标杆医院学习的、医院需要新建的。所以说那一家的医院都有可能出现制度不全面的地方，因为医院在发展，遇到问题在发生变化，客户在发生变化，人员在发生变化，就一定会出现我们以往不曾遇到的问题。但是，我们会发现，医院对待“新问题”的态度不一样，有的医院在遇到“新问题”后会在短时间内出台相应的制度进行约束；有的医院在遇到“新问题”后则出现了当时急忙忙，事后全忘忘的情况。另一个含义是说制度执行不力，也就是说不是没有制度，而是有制度却不执行制度，人情大于制度，看人下菜碟，不能够做到公平、公正、一视同仁。特别是由制度的制定者自身破坏了制度，就会使严密的制度也起不到严肃的作用。

2、奖罚不明。

奖罚不明主要有三点，第一点是奖罚标准不明，也就是说大家都制度的了解不够深入、不够彻底；第二点是奖罚原因不明，也就是说奖为什么奖、罚为什么罚，执行人不清楚，被执行人也不明白，大家都是稀里糊涂的；第三点是实际奖罚不明，奖罚不仅仅是对于被执行人能够起到作用，对医院的其他员工也能起到“激励”作用。然而有些医院实际奖罚却并不明确，有些做的好的员工，大家也看不到医院对他们有所奖励，而那些做的不好的员工，似乎也没有什么影响。

四、工作流程不全

工作流程的重要性，馨贤想用麦当劳的例子给大家来说明一下。麦当劳刚进入中国的时候，国内也曾经出现过一个国民快餐品牌。刚开始的时候发展势头十分强劲，但是随着连锁店越来越多，得到的客户投诉也越来越多，投诉的内容多数是不同连锁店菜品质量不一样，服务水平不一样等等。直至后来，这个国民快餐品牌就以关门为终。反观麦当劳，无论是在那一个国家，那一个城市，提供的菜品、服务都是一样的。麦当劳的一致性就源于标准化运营手册，它把员工能用到的，会遇到的各种问题都形成了标准化的工作流程。而后要求大家都严格按照标准化进行 *** 作。为了确保大家都可以按照标准化进行 *** 作，麦当劳还设计了标准化的检查手册等等。他山之石可以攻玉，麦当劳等洋快餐的成功离不开连锁店，连锁店的生命力则离不开标准化手册。而我们医院的各种工作流程起到的就是标准化手册的作用，它可以让我们医院的员工都能按照统一的标准、统一的口径、统一的步骤去进行规范化 *** 作。尽管工作流程有这么重要的意义，目前我们还是能在医院中看到工作流程不全的现象。

1、临床科室工作流程不全

临床科室直接接触患者，那么，临床科室工作流程不全对患者及家属而言的影响是最直接的，对我们医院的影响也是最大的。所以，多数医院临床科室工作流程还是比较全面的，差得是对工作流程的持续改进和更新、以及对工作流程执行和对执行的监督。

2、职能科室工作流程没有

部队上有一句话“铁打的营盘，流水的兵”，说得是对于部队而言无论换谁来干都可以维持正常的运转，这句话对我们医院而言仍然适用。对于科室而言，不能是由于换了一个人负责，工作就不能正常开展了。那么，我们就需要对职能科室进行工作流程的创建，形成标准的工作 *** 作。

五、人力效能不高

人力资源是医院的第一资源，也是最难完全发挥作用的资源，影响面最大的资源，甚至是物、财等资源效能需要借助人力资源才能够发挥出来。那么是什么原因影响了医院人力资源效能发挥呢？

1、选不对

人员选拔出现了两种情况，一个是选拔无标准。每个医院都有岗位说明书，但是多数医院的岗位说明书也都是为了完成某个阶段性任务而制定的。任务结束后，岗位说明书的使命也就宣布终结。其实我们从人力资源的角度上来说，岗位说明书的作用是多方面的，特别是对我们进行人员的选拔时更是具有指导性作用。遗憾的是一些医院并没有以岗位说明书为依据进行选拔。特别是对一些比较难招的岗位时，往往会出现“饥不择食”的现象。另一个是选拔无技巧，每一个选拔的过程其实是一次医院展示实力与风采的过程。参与选拔的人员往往是外界接触医院的第一个人，会给外界留下一个深刻的“第一印象”。那么，无论是从选拔者的形象、谈吐、选拔的流程，还是选拔的技巧，都应该时刻彰显医院的专业度。

2、育不好

我们所说的育不好，就是医院人员的培养问题。坦白而言人员一定是要培养的，但是还必须明白培养员工是有成本的。那么进行 *** 作的医教科、护理部、人力资源部是否有成本意识呢？在医院调研的过程中我们了解到有一些医院总是留不住人，我们进行多方调研得知几乎所有被送出去的培养的人都选择了离开医院。为什么呢？后来我们知道，这家医院本身基础比较差，技术薄弱、设备老旧，当被送出去学习的人接触到更好的医院、更强的技术、更新的设备时，他们就容易产生情绪，再回到医院工作的时候多数“心都不在了”。能走得早就走了，不能走得也只是在等机会而已。为了医院的发展，我们一定要送人出去学习，但是我们需要有成本意识，那些人值得送出去培养，怎么才能让我们送出去的人还能回来，怎么才能让我们培养的人最终为我们医院所用，这些都是我们必须要考虑的问题，我们不可能总是做拿着自家医院的辛苦钱，去帮别人养孩子的事情。

另外，有些医院在进行人员培养时也没有规划，培养什么样的人才，培养什么技能，并没有明确的规划，导致学了用不上的情况的出现，不仅仅损害了医院的利益，同时也打击了学习者的积极性。

最后一个是培养无规则。什么事情都需要有规则来约束我们双方的权益和责任，培养同样如此。我们培养前要将培养的规则告之被培养对象，取得其认可，而不是培养之后麻烦重重。

3、留不住

从人力资源的角度上来看人才的适度流动是一件好事，但强调的是适度流动性。怎么算是适度的流动性呢？打个比方，我们医疗技术人员正高：副高：中级：初级的人员比例而言，比较合理的是1：3：5：7（或者是2：4：6：8）的正三角形的稳定结构。那么，无论我们人员如何新老更替，我们都可以保持这样的比例，那么就是流动性适度。但是如果我们流失的都是核心骨干、技术人员。那么，我们人员的流动性就是不适度的。因此留住人是关键，怎么才能留住人呢？馨贤以为主要是要搞清楚人员流失的原因，从而有的放矢的处理。

六、成本管理不善

当三级医院成本已经上升到管控的阶段的时候，仍然还有部分二级医院成本管理还谈不上。主要现象有二：

1、成本无人管

从2010年12月31日财会[2010]27号印发《医院会计制度》要求自2012年1月1日起开始实施，至今已经有5年的时间了。从二十世纪九十年代开始推行全成本核算，到2015年7月30日国卫办财务发〔2015〕39号的《县级公立医院成本核算 *** 作办法》至今也有2年半的时间，仍然有部分医院内部成本核算、财务管理不到位。究其原因，无外乎是领导不重视、财务部门不会管、科室部门无经营意识、无成本意识。现实的结果是在我们所咨询的部分医院中仍然有一些医院还没有进行精细化的科室成本核算。而医院的这种“仁慈”并没有带来科室主任的“感恩”，反而造成的是部分科室主任在“不明事理”的情况下，盲目自信，不可一世。只能看到自己科室为医院“创收”了多少，从来不考虑医院为科室“付出”了多少。

2、成本管理一把抓

成本分为四种固定成本、变动成本、半固定成本、半变动成本。四种成本的含义前期我们已经有文章描述了，此处我们不多做解释。从科室成本管理的角度上我们会发现科室的成本多数是属于半变动成本的，也就是说多数科室都是在一定固定成本的基础上随着业务量的增加而产生成本变动的。那么，我们就要考虑一个问题，如何进行科室的成本管控。如果我们对科室进行考核时并不区分成本类型进行全部考核 *** 作，那么势必会产生核算不科学、不准确，被考核部门不满意、无激励的情况。因为对固定成本管控是没有意义，因为固定成本一旦形成就不是科室通过努力可以减少的。因而，我们要把考核重点放在变动成本管理上。

七、岗位职责不清

按部就班、各自为政这些词在某些时候运用的时候已然变成了贬义词。一说按部就班就是人员创造性不够，一提各自为政就是人员比较自私只顾自己不想他人，贤以为并不是这样。我们先来说按部就班，从组织运行的有序性来看，就要求我们的各个科室、各位员工在自己应该在的位置上去开展工作，因而按部就班并没有不合理的地方。只有我们都按部就班的认清了自己的角色，安心于自己的工作，而不是自己的“活儿”还没有干好，却总“ *** 心”别人犯错。我们才可以专注于工作质量的提高，这时的创新才是有价值的、有意义的。再说各自为政，毛泽东在1930年5月《反对本本主义》中提出“没有调查，没有发言权”的著名论断。那么，对于一个科室而言，他最了解的是自己科室的工作，对自己科室的工作最有发言权，他对他不熟悉的科室工作不去过问，怎么就成了自私的行为。相反的，如果我们每一个科室都可以很好的各自为政，都可以让自己科室的工作近乎完美的完成，都可以让自己科室的任务目标零差错实现。那么，我们医院的工作不就干好了吗？我们医院的目标不就实现了吗？大家需要明白一切工作都是有一定的基础的，开展创新也罢，互帮互助也罢，都必须是建立在自身工作达成的角度上进行的。因而，当我们医院的基础工作尚未完善的时候，我们就盲目要求大家更进一步的时候，我们的科室、我们的员工就容易出现以下三种情况：

1、人员缺失当借口

这种情况可以说是各个科室在任务达不成、工作干不好的时候的一张“必胜”王牌，一说就是我们科室的人少。

2、忙不过来当理由

这则是一种委屈的倾诉，潜台词是领导不够人性化，我们都这么忙了，你不帮忙也就算了，还挑剔我们干的不好。

3、不归我管推责任

说起来貌似冠冕堂皇，实则在推卸责任。

八、工作主动不够

上述的七种情况纠结在一下，终极的反应就是员工的工作主动性不够。干什么都不来劲儿，怎么教育都不行。

1、高层推不动

从高层而言，在我们所接触的医院中绝大多数院长都是有“鸿鹄之志”的，有理想、有抱负、有干劲儿。多数院领导班子也都能够相互帮衬，做好表率作用代领各部门有序开展工作的。然而，我们也在部分医院看到院长都已经跑到“十万八千里”了，副院长们还在观望、冷笑的情况；也看到一些副院长们有心想干好，却没有能力匹配的情况。给我们的感觉院长就是一个光杆司令，院长的思维已经在二十一世纪了，其它领导的思维才刚刚从马王堆里出来。

2、中层无作为

医疗行业的特性就是“医而优则仕”医务工作干得好才可能当干部。在我们接触到的众多医院的管理者来看，不是学医出身的可谓是寥寥可数，这种现状就给中层作为埋下了隐患。一方面是部分中层无心于管理，而醉心于技术提升，对于他们而言干主任是一时的事儿，干医生是一辈子的事儿。另一方面是多数中层干部缺乏相应的管理技能，日常管理全靠经验。那么，“作为”就有一点儿撞大运的感觉了，撞上了就撞上了，而不是靠科学的决策、完善的管理而得到的。

3、员工磨洋工

当我们医院的职责不清，对不遵守医院职责工作的员工也不进行处罚的时候，最舒服的就是员工了。他可以尽情的按时上班，准点下班，中间时间干多少、干成什么样，一靠员工的责任心，一看员工的心情。责任心强的员工会在没有监督的情况下仍然也能够很好的开展工作，在别人都不干的情况下，虽然他们偶尔也会偷个小懒儿，但是从总体上来看他们还是做得不错的。责任心差的员工而言，那就要全靠心情了，心情好了，就好好干，心情不好了，就不好好干。反正我是有编制的，反正我们的工资不高，反正谁管我，我就骂谁……

诚然上述的八个问题是我们在进行医院咨询时比较常见的问题，那么有普遍性就一定有差异性。并不是说上述的问题医院都有，也不能说明除了上述八个问题医院就在存在其他问题了。我们只做出了普遍性讨论，有不足之处，还望各位领导予以指正。