怎么做SWOT分析？

SWOT案例分析！
全球范围来看，惠普、戴尔与联想是PC市场的三大巨头。惠普是全球PC市场占有率第一的厂商，戴尔在美国PC市场上更胜一筹，而联想则在本土中国市场的优势更为明显。随着PC市场竞争格局日趋复杂，三强之间的争霸战愈演愈烈。以下ZDC统计出2007年第三季度全球PC厂商市场占有率的状况。
根据IDC最新数据，2007年第三季度，惠普占全球PC市场196%的份额，依然是全球第一名的PC厂商。得益于零售商和其他分销渠道的强劲销售以及笔记本电脑的市场需求，惠普连续两个季度PC出货量同比增长超过30%。
戴尔全球排名第二，市场份额为152%，第三季度其PC出货量为1020万台，同比增长38%，扭转了连续三个季度同比下降的局面。联想继续保持排名第三的位置，市场份额为82%，PC出货量同比增长229%。
惠普、戴尔、联想犹如三国鼎立，这三大PC巨头的一举一动，都时刻被对手关注。如今，三大国际品牌之间的厮杀已经几近白热化。那么在PC市场竞争日益激烈的今天，三大巨头又有何优势、劣势、机会与威胁呢？为此，消费调研中心ZDC首次采用SWOT分析法，对三大厂商的竞争策略进行一一剖析，包括市场优势(Strengths)、竞争劣势(Weakness)、市场机会(Opportunity)与市场威胁(Threats)四方面
SWOT分析法是通过分析市场优势(Strengths)、竞争劣势(Weakness)、市场机会(Opportunity)与市场威胁(Threats)来检测公司的市场运营与市场环境的方法。
SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义。通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种对企业竞争地位的描述。
一、惠普SWOT分析
(一) 市场优势(Strengths)
1、市场销量
惠普在PC市场一直保持着持续性的强劲增长态势。在2006年第三季度，其从戴尔手中夺回了全球PC销量第一的宝座。随后，惠普的销量还保持着上升的态势，根据IDC最新数据，全球PC销量的增长速度在2007年第三季度达到近两年新高，惠普仍然是全球第一大PC厂商，而且进一步拉大了与戴尔的距离。
2、产品优势
其一，惠普在消费类市场占据优势。早在2002年合并康柏之后，主攻个人消费电脑早已成为惠普的方向。去年，惠普打出移动娱乐的旗号，加紧了在家用笔记本市场的攻势，V3000系列笔记本主打家用娱乐，产品覆盖5000元到10000元，成为惠普最具竞争力的产品。
其二，惠普注重区域市场的拓展，在“掌控个性世界”的品牌主张以及“商用个性化”的产品策略之下，惠普已经发布了一系列适合区域市场的产品，如全球首款采用64位移动技术的HP Compaq nx6325，在市场上销售火热的V3000等等。
继2006年底HP 500引爆国内笔记本区域市场销售风暴之后，惠普再次发力，推出了HP 500的升级产品HP 520。这两款产品不仅在区域市场上大受欢迎，也是惠普低端市场上的杀手锏。
3、渠道优势
从渠道上看，惠普建立了庞大的经销商体系，惠普通过渠道所做的生意在全球大概超过80%。并且，惠普从2005年11月从全国总代制变为RD(区域分销)，把全国划分为北京、上海、广州、南京、东北、西北、西南、华中八大区域，设立八大区域总经理。
此目的是为了贴近当地用户，进军中小企业和3到6级城市。2006年在成功实施布局区域的RD渠道策略后，惠普目前在3、4级城市的覆盖已有一定的规模。
(二) 竞争劣势(Weakness)
1、中国市场品牌影响力不敌联想
联想在中国PC市场可谓是家喻户晓，加上收购了IBM PC，联想的品牌影响力无疑得到了极大地提高。而在中国电脑市场，虽然惠普的强势增长尽人皆知，但和排名第一的联想相比，惠普的品牌影响力还是有所欠缺，尤其在3到6级城市。
2、中国3、4级城市的渠道建设难敌国内PC厂商
在中国PC市场，目前利润追求点主要在3、4级市场，联想、方正等国内厂商在这些地区基本上已经建立了比较完善的销售网点，而惠普的渠道销售网点主要集中在1、2级城市，在3、4级城市的渠道建设还是很难与国内PC厂商竞争。
3、产品布局存在缺陷
根据ZDC的关注度数据显示，惠普竞争力主要停留在141英寸产品上。但需要指出的是，由于目前154英寸是整体市场上第二大最受关注尺寸，而惠普该产品线显得较为单薄，关注度也较低。另外，惠普在133英寸市场上的产品出现空白。
(三) 市场机会(Opportunity)
1、消费类市场的发展机会
相对于戴尔在消费类PC市场的失利，惠普则早已开始重视消费类市场的发展，并且在消费类市场取得了一定的成效。据有关资料预计，伴随笔记本市场的兴起以及PC的普及，个人消费市场每年将呈几何级数增长。在未来三至五年，我国个人电脑市场预计将保持25%的年增长率。这显然给惠普带来了再次发展的机会。
2、来自网吧市场的增量
2007年10月21日，惠普在京开出首家网吧，惠普商用台式机业务部业务拓展经理卢思羽说：“惠普从2006年下半年开始关注网吧市场，2007年推出整体解决方案并成立了网吧销售渠道，2008年将贯彻网吧战略，并在全国继续招聘网吧销售精英。”
据有关资料称，世界上最大的网吧市场在中国，市场上最极速更新换代的网吧市场也在中国，每年400万台2次=800万台的采购量，没有一个行业可以比拟。中国网吧市场巨大，目前全国大约有13万家网吧。尽管网吧市场单机售价并不高，但需求却很大，对于提高市场份额能起到一定的作用。可见，来自网吧市场的增量将有效拉动惠普PC的销售。
(四) 市场威胁(Threats)
其一，从渠道上看，惠普虽然从原来的全国总代制，变为八大区域分销制。但目前惠普的渠道还有难点，八大区域直接加重了惠普渠道管理的难度，势必带来营销成本上升、冲减利润，并增加了渠道管理风险，这是惠普面临的一大威胁。
其二，从市场利润率来看，由于惠普在中低端市场的急速放量，在价格方面的妥协导致其PC产品的平均价格下降，使产品利润相比以前有不同程度的降低。
其三，从竞争对手来看，惠普虽然超越戴尔成为全球PC销量第一的厂商，但是戴尔决不会看着惠普的崛起而无动于衷，目前戴尔已经展开反攻，包括渠道模式的改革、进军133英寸市场、发力消费市场推出彩色笔记本等等，因此戴尔将成为惠普的最大威胁，惠普绝不能掉以轻心。
二、戴尔SWOT分析
(一) 市场优势(Strengths)
1、市场份额
由于美国城市分布的特点及税收政策，戴尔的网络/电话直销，在美国市场的作用远远大于其在中国市场。据戴尔透露，在华中小企业及个人消费者通过网络订购电脑的仅占20%，而在美国，这个数字则超过了50%。因此，戴尔一直是美国PC市场的老大，据最新数据显示，2007年第三季度戴尔依然是美国第一名的PC厂商，市场份额为28%。
2、价格优势
戴尔在中国市场的杀伤力除了其品牌效应以外，就是由其采用的直销模式所支持的全线产品低价策略。直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，大大加速了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。据统计，直销产品要比同类产品价格低15%-20%。
3、零库存
零库存的关键是按定单生产，这样就要求对用户的需求把握要很准，这其实是和直销——直接从用户那里获得需求的方式是匹配的。零库存也能最大限度地降低成本，无预估风险，无跌价损失。
4、了解客户需求
戴尔的直销模式使用户更直接的了解产品，同时还可获得更好的价格，购买更便捷；另一方面也使厂商与客户之间的沟通更顺畅，让用户的需求及时反馈给厂商，从而改进产品。这种方式彻底改变了“厂商生产、顾客选择”的传统销售形式，将主动权交到顾客的手中，从而全面满足了顾客的需求，拉近厂商与顾客之间的距离。
(二) 竞争劣势(Weakness)
1、直销模式在中国市场遇到了阻力
一方面，店面销售更符合中国消费者选购消费类电子产品的消费习惯与消费趋势。另一方面，戴尔的直销模式在中国经营了多年，但其也仅仅在中国1-3级城市有所斩获，相比惠普、联想等竞争对手深挖区域市场，戴尔在4、5级市场的竞争优势较薄弱。
2、新兴市场无力突围
对于采用直销模式的戴尔来说，大部分增长来自于美国市场，而个人消费市场和新兴市场成为其两大软肋。目前，全球电脑市场增长潜力最大的是中国、印度等新兴市场。然而，戴尔的直销优势在这些新兴市场上似乎难以发挥出来。由于市场信任度相对较低，新兴市场的消费者在购买电脑之前先要亲身体验，可能更愿意从零售商店购买电脑，这无疑将使直销模式处于劣势。
3、消费类PC市场处于劣势
不久前，惠普从戴尔手中夺回全球PC老大的位置，靠的就是在消费市场的飞速发展，而联想在中国市场的成功也是基于消费市场。但消费类市场是戴尔在市场竞争中的劣势。戴尔将客户分为两类：一类是大企业、政府和行业客户，约占公司整体业务销售90%；另一部分为中小企业和个人消费者，仅占10%的比例，可以看出，戴尔过分注重企业高端客户，而未能把握住消费类PC大势。
(三) 市场机会(Opportunity)
1、进军零售市场带来发展机会
面对竞争对手的挑战，戴尔采取了一系列的措施，包括在全球大力推广体验中心、在美国市场把戴尔的电脑摆在沃尔玛的超市销售，改变以往单一的直销模式。在2007年9月24日，戴尔选择与国美合作进军零售市场，这将有效拉动戴尔的销售业绩，成为其进一步提升业绩的有效措施。
2、133英寸市场棋高一着
在笔记本市场中，133英寸兼容了121英寸机型的轻便，以及141英寸机型的性能。另外，对于面板厂商来说，133英寸的经济效益正在逐步显现。尽管和几乎占半壁江山的141英寸机型比起来还比较稚嫩，但这种迅猛的发展势头却不容小觑，可以说133英寸笔记本将逐渐成为未来轻薄笔记本的新宠。
戴尔笔记本棋高一着，在6月份就推出XPS M1330具有竞争力的机型。随着现在国内众多厂商都推出了这种黄金尺寸笔记本，显然大家都相继看见了133英寸笔记本市场的发展潜力，更凸现戴尔笔记本在市场细分和满足消费需求上的快人一步。
(四) 市场威胁(Threats)
其一，在全球市场上看，戴尔从2006年第三季度开始痛失了全球PC市场的龙头宝座。虽然其采取了一系列的措施，但是能否从惠普手中夺回冠军宝座呢？戴尔前方面临着惠普强有力的竞争对手。
其二，从在中国市场上看，戴尔最大的竞争对手联想拥有强大的代理销售渠道，然而其也在积极开展对大客户的直销业务，灵活运用两种模式的长处；而且比起联想，戴尔在中国市场上没有价格和市场占有率的优势。
其三，从消费类市场上看，调查显示，未来三至五年，我国个人电脑市场预计将保持25%的年增长率，下一轮的电脑销售高潮会出现在二三级城市，这对戴尔的影响较大，因为消费类电脑是戴尔的软肋，而竞争对手惠普的消费战略已经获得了一定的成功。
其四，从渠道上看，2007年9月27日，戴尔与国美合作进军零售市场，但零售模式与直销模式作为两种完全不同的商业模式，在业务流程和运作方式上存在一定区别，两种模式同时运营，对于戴尔来说是一个挑战。此外，如果戴尔打破直接模式而引入分销渠道是否会有排斥效应，分销如何融入戴尔，这也是戴尔面临的一大难题。
其五，从竞争对手上看，惠普、联想等拥有更好的分销渠道，另外，竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采用直销、渠道销售并重的方式，已经将供应链缩短，从而使得戴尔在库存方面的优势遭到削弱。
三、联想SWOT分析
(一) 市场优势(Strengths)
1、市场份额
据IDC数据，联想在亚太PC市场(不包括日本)的优势突出，第三季度占据了213%的市场份额，比上一季度增长05个百分点。另外，联想在本土中国市场的优势更加突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排名第一的厂商。
2、品牌优势
在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。自从收购IBM PC以来，联想形成的双品牌战略优势日益显现，Lenovo和ThinkPad分别在消费和商务市场占据了领导地位，可以说Lenovo和ThinkPad使联想笔记本在中国市场拥有强大的组合品牌，形成对消费市场与商务市场的全面覆盖。
3、区域市场优势
在中国4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平、消费理念有关，他们更依赖于本土化的品牌，尤其是近年来联想通过一系列的奥运营销大大提高了品牌影响力。
4、本土品牌的经验
联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。另外，由于国内品牌企业在渠道架构、成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速调整方向和策略，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。
(二) 竞争劣势(Weakness)
1、全球PC市场所占份额较少
众所周知，联想国际化要想彻底的成功，应该在中国以外的PC市场，例如美洲市场、欧洲市场取得比较稳定的市场份额和营运率的增长。但从联想最近的三个季度财报来看，联想在重要的美洲、欧洲的表现很不稳定。
市场份额是产品竞争力的综合体现。从全球PC市场份额来看，联想排在第三位，与惠普相差较远。而在美国市场上，联想与戴尔更是差距较大。联想要想赶超惠普、戴尔，绝非轻而易举的事。
2、154英寸产品线较为单薄
联想将141英寸产品作为主力机型，这完全与市场的发展方向相一致，也在一定程度上大大增强了其市场竞争力。但联想在其他产品的布局上存在一定的缺陷，特别是154英寸产品，联想该产品线显得较为单薄。
(三) 市场机会(Opportunity)
1、奥运战略是联想国际化最好的机会
联想近年来借由体育进行营销的案例很多：包括签约2005年世界足球先生罗纳尔迪尼奥、携手NBA，成为NBA官方市场合作伙伴和唯一的PC合作伙伴、赞助F1威廉姆斯车队等等。
但是最有前瞻性和影响力的是联想的奥运营销。对于中国企业而言，这是一次提高中国本土企业形象和知名度，帮助中国企业进军世界市场的难得机遇。ZDC认为，奥运战略是联想国际化的最重要一步和最好的机会。
2、“新农村战略”将成为未来联想的王牌
随着农村信息化的深入，联想日前发布了“新农村战略”，称将在三年内把联想的低价位电脑销售到中国10万个行政村，并在30万个行政村扩大联想的影响力。可见，“新农村战略”将成为未来联想的重头王牌。
(四) 市场威胁(Threats)
其一，价格战的威胁。目前，国际品牌的定位转移，开始挖掘中低端市场。随着价格优势的逐步降低，给联想带来了市场威胁。
其二，面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质，这也是联想要解决的当务之急。
其三，在中国，惠普有一个雄心勃勃的区域扩展计划：2003年，惠普在20个城市建立了330家店面。到2007财年中期，惠普已在420个城市建立2000多家店面，预计其未来的覆盖面积将扩大到600个城市。这显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。
其四，在2007年8月27日，宏碁并购了Gateway公司，并购后，能强化宏碁在美国市场的地位，再加上宏碁目前在欧洲及亚洲市场的有利地位，宏碁在第二季度立即就稳坐全球PC市场第三的位子，可见，宏碁与Gateway的合并，极大的限制了联想在欧洲和美国市场的扩展计划。
总结：
在全球PC市场上，惠普、戴尔、联想被称之为三强。目前，惠普经过多重调整，已经稳居PC行业的霸主地位；而戴尔如今却身陷重重困境，但其创始人迈克尔•戴尔亲自出山，其力挽狂澜的变革行动让业界侧目；联想则坚定地执行其全球化扩张战略。三位强者为抢夺市场份额演绎着激烈的争夺大战，鹿死谁手还难以预料。但可以肯定的是，惠普、戴尔、联想三巨头的排位争霸战在相当的长时间内还将继续下去。

下面以徐州开元名都大酒店为案例，进行SWOT分析。

徐州开元国际酒店管理公司为“中国饭店业集团20强”之一，并被评为“中国旅游知名品牌”和“中国酒店品牌先锋”。

优势分析（S）

①优越的地理位置。徐州开元名都大酒店坐落在中国历史文化名城、中国优秀旅游城市、中国国家园林城市、“五省通衢”的彭城——徐州市，位于徐州泉山区湖西路1号。

②鲜明的市场定位 。作为徐州市内高档商务型酒店，充分发挥酒店地理位置优势，餐饮、会务设施优势，挖掘商务客源市场，进一步改造酒店的商务设施已提上我们的议事日程。瞄准高端消费群体。

③充足的客源保证。徐州是淮海经济区制造业、现代服务业、物流业的中心，经济地位在苏北地区举足轻重，随着地区经济的发展，徐州已成为苏北地区重要的商务目的地。

劣势分析（W）

①专业管理技术不高。徐州目前的开元名都大酒店,企业制度不健全，管理制度欠规范,管理思想落后，迷信经验管理，忽视制度建设，习惯通过领导者的能力和情绪控制酒店经营状况的走向。

②专业管理人才缺乏。

③酒店市场不规范。这种不规范主要表现为各种酒店间的削价竞争。

机会分析（O）

①大众旅游时代的到来。

②徐州区域中心的地位日益明显。

③酒店发展势头良好。

威胁分析（T）

①各大酒店的抢滩登陆，竞争加大。

②新兴酒店的市场地位。

③针锋相对的营销策略。

扩展资料

SWOT模型的局限性

和很多其他的战略模型一样，SWOT模型也是由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？

从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。

SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。

在运用SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的POWER SWOT分析法得到解决。

参考资料来源：百度百科-SWOT分析模型。

基于SWOT分析的民营物流企业发展策略研究
孙晓明 施国洪
（江苏大学 工商管理学院）
摘要：近年来，我国民营物流企业如雨后春笋般涌现，与国有物流企业和外资物流企业形成三分天下之势。但是民营物流企业在取得快速发展的同时，也普遍存在着规模不足，企业竞争优势不强，服务功能单一的缺点。文章通过SWOT分析方法, 具体分析了我国民营物流企业所具有的优势、劣势、机会和威胁, 并在此基础上, 提出了民营物流企业发展策略。
关键词： 民营物流企业 第三方物流 SWOT分析 发展策略
1、引言
改革开放25年来，我国民营经济取得长足发展。民营经济的发展速度成倍的高于全国经济速度，占GDP的比重超过1/3。民营经济已经成为推动我国经济持续发展的重要动力。在物流行业，民营经济同样表现出色，在激烈竞争的物流市场中，涌现出一大批优秀的民营物流企业，它们“披着镣铐跳舞”，硬生生在激烈的竞争环境中开拓出一片天空，形成了与国有大型物流企业和国外物流巨头们三分天下的局势。
虽然民营物流企业的发展令人振奋，但是民营物流企业在我国的崛起时间还很短，散、小、弱、差是民营物流企业的主要特征，大部分的物流企业规模小，竞争力薄弱，如何在激烈的市场竞争中生存壮大，是当前民营物流企业决策者们亟待解决的问题。SWOT分析法就是对企业外部环境中存在的机会与威胁和企业内部能力的优劣势进行综合分析，以寻找企业经营战略和策略的一种分析方法。对民营物流企业进行SWOT分析，认清企业发展面临的机会和威胁，明确自身的优势和劣势，对于制定适合企业自身发展的策略有着重要的意义。
2、民营物流企业的SWOT分析
21 民营物流企业的优势(Strength)
我国民营物流企业诞生的时间较短，但相对于国有大型物流企业和国外物流企业，也有着自身特有的优势。国有物流企业还没有完全建立起现代企业管理模式，产权不清晰，企业冗余人员多， *** 作效率低，在观念上，这些国有企业官本位意识很浓，这也是我国几千年的传统，转变起来很困难。民营企业是适应市场经济的发展而成长起来的，民营企业产权清晰，经营灵活，企业管理制度根据市场竞争需要自主决定和调整，运行效率高。另外企业内部能够建立有效的激励约束机制，[1]企业管理者的经营成果常常与收入直接挂钩，管理者追求利润动机强，富于创新精神，敢于承担风险，因而能善于抓住市场机会。
至于外资企业，尽管它们过去有着强大的资金实力和一流管理经验，但是中国物流市场刚刚开放，加上中国物流市场的不成熟，物流基础设施不完善，它们想完全发挥出自身的竞争优势，还需要一个学习和适应的过程，这就制约了它们的发展。民营物流企业则具有本土优势，对中国市场环境熟悉，能准确地把握顾客的特殊需求，以较低的成本为特定的行业提供解决方案。
22 民营物流企业的劣势(Weakness)
与国有大型物流企业和国外物流企业相比，民营物流企业存在着明显的差距。首先，民营物流企业缺乏战略规划。战略规划是企业长期稳定成长的基本前提。民营物流企业在我国还是一个新生事物，学术界和企业界对于民营物流企业的发展模式处于探索阶段，缺少完整、科学的理论基础，缺乏战略规划。[2]
作者简介：
①施国洪(1955- ),男,江苏金坛人,教授,博导,主要研究领域为物流与供应链管理、工业工程。
②孙晓明(1981- ),男,安徽铜陵人,硕士,研究方向：物流与供应链管理。
其次，我国民营物流企业开展的服务功能仍然以传统业务为主, 增值服务不多。据美智(Mercer) 管理顾问公司与中国物流与采购联合会的联合调查统计, 目前物流服务商的收益85 %来自基础性服务, 如运输管理和仓储管理; 增值服务如物流系统集成、物流咨询和信息服务的收益只占15 %。民营物流企业规模小，资金实力不够，增值物流服务能力明显不足。
再者，资金缺乏一直都是困扰民营物流企业发展的一个瓶颈。民营物流企业要发展，就要建立相当规模的物流网络，要有先进的信息系统支持，这一切都需要资金投入。民营物流企业整体发展水平不高，企业规模小，贷款抵押担保难，信用度低，再加上我国的银行大多倾向于支持国有大型企业，对民营企业的信贷额度比例低，贷款门槛很高，民营物流企业很难从银行贷到款，这严重制约了企业的经营发展。
最后，民营物流企业缺乏合适的人才。阻碍民营物流企业发展的一个最大障碍就是很难找到合格的物流人才来推动业务的发展。一方面，由于我国物流业处在起步阶段，物流研究和教育方面还很落后, 专门从事物流研究的机构和专业人员很少, 缺乏规范的物流人才培育模式，从而人才缺乏，素质不高。另一方面，民营物流企业自身没有一套科学的用人机制，在一些家族企业里，人才被当作局外人，其积极性和创造性得不到发挥，使得企业招聘人才难，留住人才更难。
23 民营物流企业的机会(Opportunity)
民营物流企业的发展机会主要体现在以下几个方面。第一，国家支持民营企业的发展，党的十六大和十六届三中全会为民营企业发展创造了良好的政策环境，2005年5月25日国务院《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》的发布，更是表明国家对民营企业的支持已经从政策支持转向制度保障。物流业方面，国家政府相关部门出台了一系列政策措施，支持现代物流业的发展，2004年8月5日，国家发改委联合商务部等7部委出台了《关于促进我国现代物流业发展的意见》；今年5月1日，国家质检总局和国家标准委发布实施了《物流企业分类与评估指标》国家标准（GB/T19680-2005），宣布了中国经济发展史上一种新的企业形态的诞生。这一系列的政策措施的出台和实施，为民营物流企业创造了良好的发展环境。
第二，我国宏观经济形式良好，市场经济体制不断完善，给经济贸易发展注入了新的活力，经济持续高速增长，GDP年均增幅在9%以上，对外贸易总额年均增幅在15%以上，始终保持着良好的发展态势。国际贸易和国内经济第二、三产业的快速发展，带动了中国现代物流产业迅速壮大，使现代物流业迎来了前所未有的发展机遇期，2004年，全国社会物流总额达384万亿元，同比增长299%。国内现代物流业实现增加值8459亿元，同比增长84%。[3]民营物流企业存在着巨大的利润空间。
第三，当前国有企业体制改革的深化也给民营物流企业带来了参与国企改制的机会。传统国有企业受“大而全”、“小而全”思想的影响，一般都拥有自身的物流设备，自营仓库和车队。为了适应市场竞争的需要，国企改革过程中需要将这些不是企业优势的物流功能剥离出去。而民营企业则可以参与进来，承接这些剥离出来的物流功能，再利用自身的专业优势对其进行整合，这样可以一举两得，一来消除企业自办物流的威胁，同时也扩大了物流企业自身的规模，有利于物流企业的发展。
第四，物流业的全面开放为物流企业带来更多的学习机会[4]。随着国外物流企业巨头纷纷进入中国，其先进的经营理念和一流的管理水平，再给我国物流企业带来冲击的同时，也为我们接触世界最新物流理念，了解国际物流规则提供了机会，民营物流企业可以在实践中不断学习，增长才干，提高管理水平和自身素质。
24 民营物流企业所受的威胁(Threat)
民营物流企业面对的威胁来自三个方面，国外物流企业的竞争，国有大型物流企业和工业企业自办物流的威胁。随着中国经济的持续快速发展，我国潜力巨大的物流市场，吸引了众多的国外物流企业。世界一流物流企业如TNT、UPS、FedEx、DHL等都已经抢滩中国物流市场，经过多年的苦心经营，它们在中国已有一定的基础。在中国物流市场即将全面开放之际，这些企业频频动作，纷纷在华加大投资。去年底，UPS以1亿美元与中外运分道扬镳，获得在中国23个城市的国际快递业务的直接掌控权，为全国200多个城市提供直接服务。DHL的母公司德国邮政董事会也决定，在近5年内将再向中国投资215亿欧元。[5]些物流巨头有着先进的物流设施、技术和管理手段，并且有来自总部强有力的财务支持，资金充裕，将对民营物流企业构成强大的威胁。
民营物流企业的第二个威胁来自国有大型物流企业，这类企业在市场上有影响力的有中远、中海、中邮和中外运等。这些国有大型物流企业大都从传统的运输、存储企业转型而来，拥有全国性的网络、运输和仓储资产,它们凭借原有的物流业务基础、市场和经营网络、设施和企业规模等方面的优势，具备较强的核心竞争力。特别是近年来为了在激烈的市场竞争中取得优势，这些物流企业按照市场经济的需要进行内部改革，实现政企分开，建立现代企业制度，保证企业按市场规则运作，同时学习先进的物流管理理念，极大的提高了企业自身的素质，成为中国物流市场一只生力军。
民营物流企业的第三个威胁来自工业企业自办物流。在激烈的市场经济环境下，消费者更加注重产品个性化需求，对于服务的时间要求也越来越高，企业实施按单制造，我国企业开始认识到物流体系对于企业生存的重要性，认识到良好的物流系统能有效提升企业竞争力。由于物流市场的不成熟，一些工业企业成立了专门的物流部门，为本企业集团提供物流服务，比如海尔的海尔物流，美的旗下的安得物流。这一类物流企业大都依附于自身企业集团的支持，为本企业的营销配送服务。随着这些企业物流服务能力的提高，它们也开始向第三方物流转型，例如安得物流很早就开始开发美的集团外的客户并获得成功，成为珠三角地区重要的第三方物流企业。
3、 民营物流企业的发展策略
通过SWOT方法的分析,可以对民营物流企业的优势、劣势、机会和威胁四个方面的情况有了一个深入的认识。随着物流市场的全面开放，竞争必将更加激烈，民营物流企业也将面临更加严峻的挑战。因此民营物流企业要在SWOT分析的基础上, 积极采取有效的措施来应对市场竞争。
31 关注核心领域，做强做专。
物流服务是一项综合的系统工程，物流企业都希望能为客户提供更多的物流服务环节，但是民营物流企业与国有物流企业和国外物流企业相比，在人员素质、经济规模、资本实力上都有很大差距，没有能力提供大而全的物流服务。民营物流企业应当更多专注于自己擅长的领域，向强而专的方向发展，如宅急送就专心做自己的速递包裹业务，要做中国的Fedex；而上海百岁物流则重点专注于仓储和配送业务。民营物流企业挖掘企业自身的核心竞争力，致力于提供某一物流环节的物流服务，做好做精做强，才能以自己的专业化、高效化在物流竞争中保持优势。
32 加强企业信息化建设
信息技术的不断提高, 互联网与电子商务应用的广泛普及, 改变了传统物流企业由于缺乏信息反馈跟踪, 只能实施粗放管理的状态，信息化管理已经涵盖了物流管理的方方面面, 信息技术成为现代物流企业必不可少的组成部分[6]。民营物流企业要实现自身的快速发展，就应当加快企业信息化建设，利用信息技术提高物流运作效率，提高顾客服务水平。因此，企业要强化使用EDI、GIS（地理信息系统）、互联网以及GPS等物流信息技术，借助信息技术实现对顾客的快速反应，实现快速准确的货物交付，降低物流成本。
34 建立物流联盟
物流联盟是为了达到比单独从事物流活动所取得的更好效果，物流企业间形成的相互信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系[7]。民营物流企业数量虽然众多，但普遍规模较小，竞争能力弱，物流网络分散。因此面对大型物流企业的竞争，民营物流企业应在做强做专本企业擅长的物流业务的基础上, 建立物流业务的合作, 形成一种战略联盟, 以弥补功能单一与不完善的缺陷, 构成物流竞争优势。有条件的大型民营物流企业还可以进行跨地区、跨系统的强强联合，组建成能走向国际物流市场的中国民营物流企业的航母。
民营物流企业锦程物流集团，以电子商务平台锦程物流整合分散的中小物流企业，建立战略物流联盟，将遍布全球的客户资源进行分类，实现集中采购，共享资源利益，同时为客户提供从采购到运输的门到门“一站式”综合物流服务。目前加入锦程物流的企业已经有102家，锦程物流集团的营业额也已经达10亿人民币以上，成为我国颇具影响力的物流企业之一。
34 树立物流品牌
品牌代表着一个产品的质量、性能以及产品的市场定位、文化内涵和消费者对品牌的认知程度等，在一定的市场竞争条件下，品牌已成为产品竞争力的综合表现。 [8]国内物流市场竞争已进入了白热化阶段，客户在选择物流服务商时有着众多选择，此时物流品牌就显得尤为重要，知名物流服务商往往能凭借其良好的品牌形象获得客户信任，赢得业务。因此民营物流企业要在发展过程中树立品牌意识，以优质的服务满足客户需求，在客户中树立良好而深刻的物流品牌形象。
35 建立充满活力的人才竞争机制
当今企业竞争说到底是人才的竞争，对于民营物流企业而言, 物流的专门人才是其发展的先决条件。拥有熟悉物流知识，同时了解财务、市场营销和采购工作的物流管理者，将是企业发展的强大动力。民营物流企业不仅要有识才之智，还要学会容才之道；不仅要引进高素质人才，更要合理使用人才，确立合理的薪资结构、良好的福利保障和激励机制来留住人才。
四、结束语
目前我国民营物流企业发展仍处在初级阶段,企业的规模、网络以及服务水平与国外物流企业和国有物流企业相比都有很大的差距,因此民营物流企业应当抓住机遇，扬长避短，通过实施上述策略，以核心能力获得竞争优势，以信息技术提升服务水平，以企业联盟扩大自身规模，以物流品牌树立企业形象，以一流人才推动企业发展。

解析什么是SWOT 分析法和案例分析
SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司环境的工具。也是一项标准化的工作流程．这是编制计划的首要步骤，它能够帮助公司投资项目调研和市场营销人员将精力集中在关键问题上。SWOT的每个字母分别表示优势、劣势、机会与威胁。优势和劣势是内在要素，机会与威胁则是外在要素。
在页面的底部你可以免费查看关于SWOT的案例。
解析什么是SWOT 分析法和案例分析
在SWOT分析法中，优势和劣势指的是内部要素，具体如下：
S：强项，优势
（外部）在国内外有一定的知名度，是层次较高的培训机构之一，具有几项培训的资格。
（内部）有一部分素质较好、积极肯干的员工；有一批国外赠送的设备（交通工具、计算机、教学设备等），这些设备质量较好；受训人员层次较高，有政府官员、也有企业管理者。
市场营销的资深阅历。
一种创新的产品或服务。
营业场所。
质量工序与品质程序。
其他能对产品与服务产生增值效应的方面。
W：弱项，劣势
（外部）顾客面较窄，仅限于政府官员和部分企业领导；在一些培训班的组织上受制约较多；没有形成自己的网络，信息反馈少；没有在外面叫得响的、具有自己特色的产品；对外宣传力度不够，对外联络不够广泛、主动。
（内部）少部分人员自身素质不高，达不到现代培训的要求，缺少自己的师资力量，没有能够承担高层次讲课的教师；单位的福利差些，人员的数量和工作所需相比多了些。另外，行政后勤人员多于培训人员，大锅饭的意识较浓，管理还不够完善。
以上两项是单位的内部环境和情况。
缺乏市场营销经验。 解析什么是SWOT 分析法和案例分析
产品或服务同质化。
营业场所。
劣质产品或服务。
不良的声誉
在SWOT分析法中，机会和威胁指的是外部要素，具体如下：
O：机会，机遇
（外部）国内外有不少单位希望同该培训机构建立友好关系，进行资助并建立合作项目；国内的高层次培训需求量大，培训市场大。有不少单位希望接受高级管理强化培训，并到国外进行实地考察、研究。
（内部）已有许多待开发的项目，包括和国外的合作项目；有能够开拓创新的人，有能力执行国内、外的项目；还可以进行多方位的开发，如出教材、拍电视片、建立联合网络；有可开发的大市场，也可以创造出较好的产品。
日益新兴的市场，如互联网。
兼并、合资、战略联盟。
进入细分市场获取更多盈利。
新兴的国际市场。
竞争对手退出的市场。
T：威胁，竞争对手
（外部）国家又成立了一家类似的培训机构，并给予较大的投入，如人员、资金等；许多省、市、自治区和各部、委相继成立了自己的培训机构，在本系统内进行行业管理培训；这些机构都在扩大自己的市场，寻找自己的顾客；培训课程的内容雷同或相似。
（内部）产品单一，质量和内容有待根据发展和现时需求而提高。自满感较强，服务意识不到位；管理机制未进一步理顺，少部分人员由于福利较差而不稳定；工作量安排不合理；激励机制和奖励制度不健全。没有自己的CI（企业文化）和中期、远期目标。
以上两项是外部环境和情况。
竞争对手进入本地市场。
价格战。
竞争对手研发出创性的产品或服务。
竞争对手拥有更好的分销渠道。
政府对你的产品或服务开始征税。
必须注意的是SWOT分析法具有很强的主观性,因此不要过多的依赖它。不同的人会得出不同的SWOT结论。TOWS分析法与SWOT分析法十分类似，它首先着眼于劣势从而将其转变为优势。你可以SWOT分析法作为参考，但不能作为唯一的方法。
成功应用SWOT分析法的简单规则
进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。
进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。
进行SWOT分析的时候必须考虑全面。 解析什么是SWOT 分析法和案例分析
进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。i
保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。
SWOT分析法因人而异。
一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PEST analysis和Porter’s Five-Forces analysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易 *** 作。最下面是一些关于SWOT分析法的案例，你只要点击它们便可以免费查看。
你需要一种更高级的SWOT分析法吗？
在运用SWOT分析法的过程中，你或学会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的POWER SWOT分析法得到解决。
SWOT分析法案例分析
下面是SWOT分析法的案例简述：
案例1： 沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析：
优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。
劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。
机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
威胁－所有竞争对手的赶超目标。
案例2：星巴克SWOT分析：
优势－星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。
劣势－星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（译者注：可以理解为产品线的不稳定@@）
机会－新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。
威胁－咖啡和奶制品成本的上升。
案例3：耐克SWOT分析：
优势－耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔 奈特（Phil Knight）最常提及的一句话便是“商场如战场”（Business is war without bullets）。
劣势－耐克拥有全系列的运动产品。（译者注：可以理解为没有重点产品）
机会－产品的不断研发。
威胁－受困于国际贸易
案例4：旧城商业街改造项目
下面我们就举一个简单的例子，A是旧城商业街改造项目，通过简单的分析，我们可以得到这样的一些结论：
A项目的优势是：地处市中心、交通方便、人口集中。
劣势是：地价昂贵、拆迁费用大、基本配套设施老旧。
机会是：政府加大旧城改造力度，给予众多优惠条件。
威胁是：市中心商业街众多，并有相似类型的项目形成竞争。
　 这些都是通过初步判断得出最直观的一些结论。总的说来，这些结论非常重要，但基本上略加思考即能得出，只能作为决策参考的基础。解析什么是SWOT 分析法和案例分析
　 所谓辩证法分析，就是对以上的结论进行深一步的探讨，运用辩证的观点去分析优劣势、机会和威胁。它是从表象入手，探讨解决问题的方向。依旧是以A项目为例，我们对上面所提到的优势进一步分析：
地处市中心：市中心确实是热闹繁华的所在，但随着城市向外延伸，市中心的概念也将越来越淡薄，并逐渐形成了一些城镇中心分流客源。
交通方便：这也是一个双面刃，地块的公共路线当然四通八达，然而堵车是一个致命伤。拥有私车的消费阶层是较具购买力的群体，但他们会不会因为这样的不方便因素而放弃了到这里逛街购物？
人口集中：人口集中是商业街经营的关键，人多自然卖的就多。但这些人的购买力如何？消费意识怎样？这些问题仍然需要深入调查。
对劣势进一步分析：
　 地价昂贵：由于地段的原因，地价比其他地区会高出许多。然而，与同档次地段进行横向比较，该地块也并不是最贵的。并且，这样的黄金地段，上涨的幅度可能很大。
　拆迁费用大：这部分支出将是不可避免的，并且处理不当将会造成不良的后果。但是，如果加以严格的管理、规范的流程和耐心细致的工作，也是能够将成本降到最低的。
基本配套设施老旧：这方面是可以通过改造实现转变的，关键是成本核算的问题（究竟哪些方面需要改造？费用多少？投入和产出是否成比例？）。
机会是政府承诺的优惠条件，但仍需要考虑：优惠条件有哪些？哪些能够兑现？兑现的可能性又如何？在优惠的同时是否会捆绑一些额外的要求？等等。
　 威胁来自于相似类型的竞争项目。然而，这些项目也为开发提供了借鉴，如果能够认真分析同类项目的得失，未尝不能“后发制人”。
　 当然，以上所讲的这些只是“凤毛麟角”，真正的项目所需要分析的内容远不止这样简单，但分析思路基本是这样的。
以下要讲的程度（概率）分析在实践运用中更为复杂，它需要对不同的因素进行影响程度的分析，也会运用到因子分析、聚类分析等统计方法。这一步骤是要描述产生问题各因素之间的关系，确定解决方案。当然，分析项目成功的可能、利润的空间是终极目标，这也需要运用结构方程式对各种变量发生概率、影响程度、作用条件等进行解构，从而得出我们需要的结果。如果对以上例子的所有因素进行分析，内容会过于庞大，因此我们在此就不赘述了，只以优势分析为例做一些简单解释。从上文的分析A优势是：地处市中心、交通方便、人口集中。首先，我们要把地处市中心这个因素转变为可量化的指标、设定成一个数值变量，同时通过经验公式分析他的影响程度。其次，分析交通因素，考察周边的公交路线、轨道交通共有几条，这些线路为我们带来多少人流、人群的构成也要对车流情况进行观测，当然最重要的是考察这些车在该地解析什么是SWOT 分析法和案例分析区是否有停留行为、最好能分析出停留的原因。考虑人口因素，主要是周边人口数量、目前人流量、吸引外来人流量、主要客流的人口特征（消费群体特征描述）、目前消费群体的购买力、潜在客流及其购买力等，这些因素都需要进行变量设定、赋值并按其类型加入方程式进行求解。
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「SWOT分析模型简介」

（也称TOWS分析法、道斯矩阵）。在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得明朗。

「SWOT模型含义介绍」

优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

1机会与威胁分析（environmental opportunities and threats）

环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是 PEST分析 ，另外一种比较常见的方法就是 波特的五力分析 。

2、 优势与劣势分析（Strengths and weaknesses）

由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势， 只能站在现有潜在用户角度上 ，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。

而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：

1 建立这种优势要多长时间

2 能够获得的优势有多大？

3 竞争对手做出有力反应需要多长时间？

「SWOT分析步骤」

1、 确认当前的战略是什么？

2、 确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）

3、 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。

4、 按照通用矩阵或类似的方式打分评价

把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。

5、将结果在SWOT分析图上定位

或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。

6、 战略分析

成功应用SWOT分析法的简单规则：

进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；

进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景；

进行SWOT分析的时候必须考虑全面。

进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；

保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；

SWOT分析法因人而异。

一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PEST analysis和Porter’s Five-Forces analysis等工具一起使用。运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易 *** 作。

针对SWOT中的机会部分，可以用PEST进行分析得到系统的结果。

针对SWOT中的威胁部分，可以用五力分析模型来得到系统的分析结果。

PEST是从 政治（Politics） 、 经济（Economic ）、 社会（Society） 、 技术（Technology） 四个方面，基于公司战略的眼光来分析企业外部宏观环境的一种方法。公司战略的制定离不开宏观环境，而 PEST分析法 能从各个方面比较好的把握宏观环境的现状及变化的趋势，有利于企业对生存发展的机会加以利用，对环境可能带来的威胁及早发现避开。
要想提高商品的销量，少不了要做产品分析，只有了解了用户的需求，知道用户要什么，才能根据这些数据更好的进行产品优化和活动推广。说到分析方法，可能有些人第一个想到的就是SWOT，这种分析方法主要是能帮助企业找出自身优势，整合资源，从而形成企业的战略规划， 如果想要更加深入了解产品分析的话，最好还是用PEST分析法。

PEST分析的内容
一、 政治环境 ，是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。这些因素常常影响着企业的经营行为，尤其是对企业长期的投资行为有着较大影响。

二、 经济环境 ，指企业在制定战略过程中须考虑的国内外经济条件、宏观经济政策、经济发展水平等多种因素

三、 社会环境， 主要指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。

四、  技术环境， 是指企业业务所涉及国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展的动态等。
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

供应商的议价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

同业竞争者的竞争程度

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

局限性

五力模型的前提假设是

1能够清晰的界定行业边界，行业的规模是固定的。

但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。

2同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。

但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。

3能搜集到一切有效信息（信息透明），制定战略者需要了解整个行业的信息。

难度太多，无法做到。

SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 
SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。SWOT分析法主要有以下三个内容： 
(1)分析环境因素 
运用各种调查研究方法，分析出企业所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境中直接影响企业发展的有利和不利因素，居于客观因素。内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是企业在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素。在调查分析这些因素时，不仅要考虑企业的历史与现状，而且更要考虑企业未来的发展。 
(2)构造SWOT矩阵 
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序，构造SWOT矩阵。在这个过程中，要将那些对企业发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排在后面。 
(3)制定行动计划 
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造之后，便可以制定相应的行动计划了。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素;考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的方法，将排列与考虑的各种因素相互联系并加以组合，得出一系列企业未来发展的可选择对策。
下列两个常见的错误，是新手在进行SWOT分析时，很容易误犯的。有时这样的错误会严重误导分析结果。
在整体目标尚未明确和获得共识前，就进行SWOT分析。
整体的企业或计划案目标都尚未被确认时，可能SWOT团队成员都各想各的，导致SWOT分析也七零八落，最后分析出的结果也无法落实，因为最主要的目标可能有三或五个，甚至不停的改变，如此将造成多头马车的状况。
会造成这种现象，并非是整体目标未被提出的状况；有时可能目标已经提出了，但每个人理解的状况仅在他们脑中，没有经过分享与确认，而造成误解。
将SWOT分析当做可行的策略。
SWOT分析仅是现况，客观的陈述。也许多数人在优势、劣势与威胁面都能做到客观的陈述，但在机会这一象限，许多人会将策略写进去，而非现象。
可以试着将机会想成：“理想情况”（Auspicious Conditions）的描述，这会有助于推出下一步的策略。

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