IT部门如何成为企业的核心部门？

是公司高层，还是CIO领导的IT部门，抑或是咨询公司？ 在十几年前，大部分企业的IT部门的职责就是买电脑、修电脑、为业务部门提供各种电脑及周边相关的服务，IT部门几乎不需要制定任何的IT规划。随着IT技术与业务的深度融合，IT部门在企业发展中的作用也越来越大，IT规划也就成为许多CIO需要思考的问题，许多问题也随之而来：是公司高层，还是CIO领导的IT部门，抑或是咨询公司？在ITValue社区，各行各业的CIO纷纷抛出自己的经验和看法。 在讨论如何制定IT战略规划前，首先要面对的问题是企业是否需要制定战略规划，不同的企业有不同的答案。IBM全球企业咨询服务事业部总经理文永生曾拜访过很多企业，这些企业都曾请麦肯锡等知名咨询公司做过相关的战略规划，但做完之后大部分企业都将规划束之高阁。 这其中的原因，有的是咨询公司所派遣顾问团队的行业洞察能力较弱，无法形成有指导意义的报告；有的是因为企业所在行业发展过于动态、难以看得长远，咨询项目做完后，调研报告也已经过时。文永生认为，企业是否应该制定IT规划，要看企业的业务能不能被规划，如果不能，那么即便做了IT规划也实现不了所期望的业务价值。 当然，无论企业业务是否能被规划，其IT规划的过程都可以协同大家对信息化形成统一的认知，以便发现未来工作的潜在合作者和隐藏的障碍点。通过IT规划的过程，也可以理清楚未来进行信息化建设的思路。 在ITValue社区中，CIO们在讨论中达成共识：IT战略一定程度需要服从并服务于企业战略，IT战略规划要最大程度的匹配企业战略。强生集团就是一个很好的例子。强生集团有很明确的商业战略规划，IT部门则根据经营策略调整IT战略，使IT变成一种提供系统支持、促进业务增长的能力驱动部门。 从2007年开始，强生制药亚太区IT部门设计研发了区域SOA平台，这个平台建立在支持共性关键业务流程的SAP ERP基础之上，以匹配业务部门的战略至2016年（这个平台的生命周期将在2016年左右结束）。到2014年再实施另一个IT项目，以替代现有项目平台。这就是强生亚太区CIO冯太川的IT战略，不但与业务战略相一致，而且业务部门可以知道到2016年的收益目标、产品渠道、市场规模、收益趋势、市场优势等。

Wittwer在总部设在美国威斯康星州麦迪逊的电信公司工作了30年，并一步步的走到现在这个职位。他从内部审计师做起，然后到财务总监(CFO)、首席运营官(COO)最终到了这家拥有在32个州的客户、资产达十亿美元的企业的老总。 在他漫长的职业生涯中，Wittwer认识到公司不同部门会给企业带来的竞争优势，也包括IT部门。最近在威斯康星州麦迪逊召开的CEO-CIO研讨会上，他对那些希望IT成为企业业务重要支撑的的CIO们提出了一些建议。 为业务部门的目标提供多样化的IT支持选项 Wittwer说，想在他们的公司中发挥战略作用的CIO们，必须首先认识到，任何一个决策不局限在某些特定的部门或项目，而是关于公司如何保持前进步伐的事情。业务在不断地演化，如果IT想要作为竞争力优势发挥作用，也必须这样做。 他承认，说起来容易，做起来难。在他的经验中，人们往往习惯于被告知应该怎么做或何时做。成功者通常不是这样的人。而有效率的企业更不会以这种方式工作，特别是当它涉及到IT部门的工作时。 举例来说，TDS的战略的关键组成部分就是收购。在过去的30年中，该公司已经收购了200家公司——平均每年三到四家。Wittwer说，这些收购的公司如何保持持续发展并进行整合，与IT部门有直接的关系。但每一种并购通常是不同的。IT部门需要创造性的工作以优化整合被收购企业的业务，从而实现价值。他说：“在很多情况下，企业寻找完美的路径。但对于我们来说，重要的是保持灵活性，而IT部门通过一些可供我们选择和替代的方案，这些行动正好迎合了我们的需求。” 用通俗易懂的语言传达企业风险 当谈到管理IT风险时，沟通很关键。Wittwer表示，能够用通俗易懂的语言传达IT项目的真正价值，是想使IT成为有竞争力优势的CIO们必需的技能。这并不意味美化利益或掩饰技术细节。例如，更换一个主框架平台，因为它不再被供应商支持，很可能是向前推进的足够的理由。这是管理技术风险，CIO们需要给这个技术风险提供一个通俗易懂的解释。 他说：“如果你告诉我，这是一个即将失去支持的软件，而且现在还有一个机可以降低成本的替代品，我想我会支持你的行动。不要用另外一种方式表达：‘我们应当把编程变得更加敏捷。’在这方面，你越是用专业术语解释越多，企业对你的真实想法理解起来会越难。” 灵活的预算 技术变化的速度特别快，企业IT的预算也必须跟上这个节奏。Wittwer说：“你可以做的最糟糕的事情是：‘我们的预算是这个数额，我们会做前十件事情以匹配这个预算。’这并不会帮助企业向前发展;这只是资源分配。” 但这并不意味着CIO们的权力不受控制。例如，IT领导者必须能够清楚地说明，为什么去年的IT预算为2500万美元而今年却要求是4000万美元——而且，要使用业务部门可以理解的语言。聪明的IT领导者从来不会单独提到购买服务器和应用程序，而是解释他们为什么以及将如何帮助企业。 Wittwer意识到，并不是每一个CEO——或CIO——都可以对预算进行灵活编制，而且有些行业的资产机构可能会禁止它。但是，对于一个资本密集型的企业，如TDS，可以做出权衡。 站在CIO的角度来看，那些有战略思维的CIO们需要敏捷的做事。然而，如果你仔细看待计划，你会发现一个项目绝非拿到钱然后完成项目这么简单。一个项目上线后，大客户有可能提出新的需求，而竞争对手的新行动需要你再做出应对——CIO们需要时刻准备应对新情况。 对于战略CIO们负责的部分，他们需要头脑敏捷，并且偶尔凭直觉行事。然而，Wittwer说，“即使你已经完美地安排好了每一件事情，事情还会不断地找上来。” 了解你的团队和其他人的工作方式 Wittwer表示，跨部门的团队管理经历让他明白了什么部门对企业竞争最有利。CIO们也不例外。他说：“为了达到目标，你需要知道这个企业的每一个部分;你需要知道业务部门如何赚钱，如何为客户提供服务……” 然而，在某些时候，为使IT成为有竞争力的优势，CIO和CEO之间必须理念合一。如果CIO的气场和CEO不合，那么IT和业务部门之间的关系势必会受到影响。

随着IT技术与业务的深度融合，IT部门在企业发展中的作用也越来越大，IT规划也就成为许多CIO需要思考的问题，许多问题也随之而来：企业如何制定IT战略规划？是公司高层，还是CIO领导的IT部门，抑或是咨询公司？在ITValue社区，各行各业的CIO纷纷抛出自己的经验和看法。IBM全球企业咨询服务事业部总经理文永生曾拜访过很多企业，这些企业都曾请麦肯锡等知名咨询公司做过相关的战略规划，但做完之后大部分企业都将规划束之高阁。这其中的原因，有的是咨询公司所派遣顾问团队的行业洞察能力较弱，无法形成有指导意义的报告;有的是因为企业所在行业发展过于动态、难以看得长远，咨询项目做完后，调研报告也已经过时。文永生认为，企业是否应该制定IT规划，要看企业的业务能不能被规划，如果不能，那么即便做了IT规划也实现不了所期望的业务价值。当然，无论企业业务是否能被规划，其IT规划的过程都可以协同大家对信息化形成统一的认知，以便发现未来工作的潜在合作者和隐藏的障碍点。通过IT规划的过程，也可以理清楚未来进行信息化建设的思路。在ITValue社区中，CIO们在讨论中达成共识：IT战略一定程度需要服从并服务于企业战略，IT战略规划要最大程度的匹配企业战略。强生集团就是一个很好的例子。强生集团有很明确的商业战略规划，IT部门则根据经营策略调整IT战略，使IT变成一种提供系统支持、促进业务增长的能力驱动部门。从2007年开始，强生制药亚太区IT部门设计研发了区域SOA平台，这个平台建立在支持共性关键业务流程的SAP ERP基础之上，以匹配业务部门的战略至2016年(这个平台的生命周期将在2016年左右结束)。到2014年再实施另一个IT项目，以替代现有项目平台。这就是强生亚太区CIO冯太川的IT战略，不但与业务战略相一致，而且业务部门可以知道到2016年的收益目标、产品渠道、市场规模、收益趋势、市场优势等。

在ITIL实施初期，大部分公司会重点建设ITIL的主要流程，经验表明，如下流程的成功实施能给企业带来明显的成效：

(1)故障管理流程建设

故障管理流程的目标是在给用户和公司正常的业务活动带来最小影响的情况下，尽快返回到SLA中定义的正常服务级别;保留故障的有效记录以便能够权衡并改进处理流程，给其他的服务管理流程提供合适的信息，以及正确报告进展情况。

故障管理在实际工作中是使用最频繁也是见效最快的一个流程。但故障管理流程实施落地时经常碰到一些难题，使得故障管理无法达到最佳状态，如：如何进行故障单的设计，可以更好地进行故障管理流程考核以及人员绩效考核在紧急情况下，按照正常的流程填写故障单然后再派单的方式，可能无法满足响应速度的需要。如何解决这一现实需求与流程规范性之间的矛盾

(2)服务台的建设

服务台是服务提供商与用户间的单一联系点。典型的服务台负责管理敀障和服务请求，还负责与用户的沟通。服务台的类型包括分布式服务台和集中式服务台两种。不同的企业具有不同的组织结构、业务类型，而与用户成熟度和领导的想法也都不同，服务台的实施会碰到诸多的问题。

(3)问题管理流程的建设

(4)配置管理流程的建设

配置项(CI)：IT组件以及运用这些IT组件提供癿服务被称为配置项(CI)。配置项可以包括由IT部门所控制的所有PC硬件、各种软件、有源和无源网络、服务器、中央处理器、文件、规程、服务和所有其他的IT组件。

配置管理：指由识别和确讣系统的配置项、记录和报告配置项状态和变更请求、检验配置项的正确性和完整性等活动构成的服务管理流程。

配置管理流程的目标：计量组织和服务中所使用的所有IT资产和配置项的价值;为其它服务管理流程提供有关IT基础架构配置的准确信息;为事件管理、问题管理、变更管理和发布管理的运作提供支持;核实有关IT基础架构的配置记录的正确性并纠正发现的错误。

CMDB的建设实施是一个软件工具、实施经验、执行力度综合较量的过程。以下是CMDB建设的常见问题：

(5)知识库的建设

知识库的建设往往是经历这样一个历程：兴奋期、创业期、蜜月期、苦恼期、颓废期、废止期。究其原因，主要是在构建和运营知识库过程存在以下三方面的问题难以解决。

(6)服务目录的建设

服务目录是一个数据库或有组织的文档，包含关于所有实时IT服务的信息，包括就绪可部署的服务。服务目录是服务组合中唯一向客户发布的部分，用于支持IT服务的销售和交付。服务目录包括关于交付物、价格、联系点、订购和申请流程等信息。

服务无形性和交互性的特点使得服务目录的梳理成为一门玄学，很多IT服务经理经常抱怨服务目录的梳理缺乏统一的标准。

IT支持部门架构与公司规模和公司对IT的依赖度相关。

有的公司，只有IT组，附属于各职能部门；IT放在财务、管理、设备、制造部门的都有。但由于IT岗位的特殊性，放在哪个部门，都有利弊。

有的公司成立IT部，根据具体需求，下设各科室。比如大型企业，他们对供应商管理、分销管理等ERP系统信息化的依赖程度较高，使用SAP、ORACLE的ERP系统，这样的公司每个模块都由专门的科室负责。

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