企业架构概述及业务架构详解

7月底，农行（601288SH）宣告成立金融 科技 子公司农银金融 科技 有限责任公司，注册资本6亿。目前已有11家银行成立金融 科技 子公司，包括五家国有大行、五家股份行和一家城商行。新一家金融 科技 子公司的成立振奋市场，而国内银行金融 科技 是否能够与国际抗衡，是否能完成“进口替代”的话题再次浮出水面。

长久以来，IOE技术架构是银行业的标准配置和唯一选择，而在2013年之后，由于金融系统IT架构定价权和 游戏 规则控制在海外厂商手中，并且随着移动互联网的普及，高频交易让传统系统不堪重负，银行业也开始艰难谋求去IOE。

时隔7年，在金融 科技 助推下，银行们通过自我研发去IOE仍在进行中，也有银行依靠互联网等外部力量以求快速实现IT架构国产化。

银行业去IOE始于2013年左右。图 站酷海洛

IOE，分别指IBM（国际商用机器公司）、Oracle（甲骨文）和EMC（易安信），三者分别是小型机、数据库和高端存储的领导厂商，一定程度上主导了企业的IT架构。它们组成的系统一度被视为大型金融企业后台的“黄金架构”。

中国银行业自上世纪90年代开始逐步实现电子化，陆续采用数据、 *** 作、应用大集中的管理模式，即数据中心大集中时代，以革除各家分支行各自为政的弊病，实现网点和业务的数据集中。而IBM以其强大的数据处理能力，装机量在国内一枝独秀。

当时，各类银行争相引进海外业务系统产品，实现流程改造和管理方式改革。

银行业去IOE始于2013年左右。

一直以来，由于银行业采用IOE为代表的IT基础体系，使得如此重要的金融机构IT整体都处于海外厂商的控制之中。可想而知，如若存在技术漏洞，或被主动植入漏洞，或者是国与国之间产生矛盾，供应商被要求停止技术服务，则金融业暴露在安全风险之中。

因此，国家层面基于金融与信息安全的导向推动提出了去IOE的想法，2012年6月国务院发布《关于大力推进信息化发展和切实保障信息安全若干意见》（国发〔2012〕23号），金融监管部门也期望银行逐年减轻对IOE的依赖程度。

尽管去IOE化在2014年、2015年就成为了金融 科技 领域的热门话题，但是它的进展速度显然没有它的热度上得快。

广发证券研报显示，去IOE在开始几年在传统银行间开展得并不顺利。

主要原因包括：第一，大型银行当前集中处理的业务模式对于服务器的稳定性要求极高。而IBM大型机/小型机的稳定性无人能及。其次，中小银行采用开放式平台架构，可以不用IBM服务器。但国产设备的性能、安全性、稳定性一直难以被信任。此外，服务器、存储、 *** 作系统、数据库等基础设施层次相互依赖，难以单一替换。因此，过去5-10年，难以真正意义上撼动海外厂商在国内银行业的地位。

金融壹账通总经理助理、Gamma平台CEO区海鹰在接受媒体采访时对21世纪经济报道记者表示，去IOE仍是银行业头疼的问题。“因为金融是国家与 社会 最重要的一个稳定因素，银行业内部使用的技术中IOE占比非常高，如何去IOE对于银行业来说是一个非常大的挑战。”

区海鹰表示，去IOE只能“小步慢走”式迁移，而且这个工作量非常大。应用层、硬件层迁移已经非常耗费精力，而底层的改变要用到全部国产的服务器、网络，难度可想而知，“估计这个改造本身就是5-10年的工作”。

2019年10月，中国互联网金融协会发布的《中国商业银行数字化转型调查研究报告》显示，参与调研的75%的银行已经或正在启动数字化转型。这其中，不少银行通过自行研发实现了国产化架构支撑关键业务。

据微众银行年报披露，截至2018年底，微众银行已建成229个关键系统，1202个子系统。依靠分布式架构及开源技术的深度应用，行内系统成功支持了年内亿级客户量、亿级日交易量，达到国有大型银行同等规模。与此同时，行内账户运维成本持续下降45%。

今年5月，陆金所也宣布去“O”已经完成95%，预计到今年中实现开源数据库的完全替代。陆金所选择了MySQL的开放式架构作为Oracle核心数据库的替代方案。经测算，完全“去O”之后，系统软硬件成本将节约近90%。

如果说，微众银行等互联网银行实现去IOE更为轻车熟路，那么更多的银行通过外部合作，来降低对海外厂商的依赖，近年来尤其实现提速。

2019年5月，华为正式面向全球推出了GaussDB数据库，其GaussDB OLTP数据库已在招商银行综合支付交易系统成功上线投产，也已在工商银行内上线投产。同月，达梦发布DM80，10月23日，该新核心系统所引入的达梦数据库正式通过湖北银行项目方的验收。

去年10月，蚂蚁金服OceanBase登顶TPC-C，这是国产数据库首破OLTP的benchmark世界纪录。OceanBase落地西安银行，西安银行完成实施互联网金融业务平台MySQL数据库、互联网交易资金存管平台Oracle数据库向OceanBase分布式数据库的完整迁移。同月，中兴GoldenDB成功帮助中信银行替换DB2，换“心”后的中信银行xyk核心交易系统对外投产，这是全国性股份制商业银行的首例。11月，腾讯宣布开源TBase数据库，TDSQL数据库落地张家港农商银行新一代核心业务系统。

对于互联网金融公司和银行的 科技 子公司在去IOE领域的竞争，一位金融 科技 业内人士认为，互联网 科技 公司的 科技 创新能力确实非常强，而且也有很大的服务C端用户的规模。银行业尤其是大行金融 科技 子公司从纯技术的角度与互联网公司旗鼓相当，但是互联网公司本身自带流量，具有很大的优势。

但上述人士坦言，数据库市场被国外厂商垄断，自研企业实力与Oracle仍有一定差距。智研咨询发布的《2020-2026年中国数据库市场深度分析及未来发展前景预测报告》显示：2018年我国数据库软件市场规模为13925亿元，其中，关系型数据库规模约11836，占比约85%。Oracle数据库关系型数据库市场份额超过46%，占数据库市场约391%。

国产数据库方面，既有传统大学成立的数据库企业，包括人大金仓、武汉达梦、神舟通用、南大通用、山东瀚高等，也有近几年主要以阿里、腾讯、华为为代表的企业研发也加快了追赶脚步。

从国产数据库的技术来源看，国产关系型数据库多源自或者借鉴开源MySQL、PostgreSQL等数据库及其变种，或收购商业源码（例如Informix）+自研的方式，大数据平台多源自或直接整合开源大数据生态组件，纯自研的国产数据库较少，数据库种类不够丰富，核心竞争力亟待突破。

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随着未来IT技术的升级，交易系统的提速肯定是一个必然趋势

周星驰的**《功夫》中有这样一个镜头—所有斧头帮的人都掏出快q利斧头，对准了火云邪神！火云邪神淡然一笑，把q对准自己脑门，开了一q。慢镜头显示，子d即将击中他的头部时，突然被他的手指牢牢夹住。所有人都惊呆了。火云邪神霸气十足地说：天下武功，无坚不破，唯快不破。

这一幕镜头不禁令人联想起现阶段期货公司的IT发展格局，联想起围绕期货市场交易的“军备竞赛”。

如今，众多投资者、投资机构和为之服务的期货公司创新发展的核心都是围绕着交易和系统的高速、稳定、安全展开。

从设备配置、网络环境到交易软件、交易策略、交易技巧的竞争，越来越聚焦到一个“快”字。如果说市场交易是投资者之间一场看不见硝烟的战争，则“唯快不破”正日益成为在这场战争中克敌制胜的法宝。

“快”成为盈利的代名词

高频交易如风暴般席卷了华尔街，究其原因，无非是其“先发制人”的巨大盈利能力。早期有来自文艺复兴技术公司的西蒙斯，通过高频交易在2008年斩获25亿美元的利润，成为当年收益最高的基金经理。

再来看看摩根大通投资银行部门的战绩：运用高频交易使其交易亏损日由2011年的31天下降到2012年的7天，至2013年，交易亏损日为零，令市场人士刮目相看。

2014年3月，全球顶尖高频交易策略公司Virtu更在招股书中宣称：过去4年所有交易日中，只有1天出现亏损。神一般的交易战绩让其竞争对手大跌眼镜。

传统交易技术关注的是水面上的波涛汹涌，高频交易关注的则是水面下的丝丝涟漪。高频交易利用的交易机会可能不为交易员所察觉，或者容易被交易员所忽视，但正是市场中这些看起来微不足道的交易机会构成了高频交易的核心。积土成山，风雨兴焉是高频交易的秘诀所在。

天下武功，唯快不破。当武功的速度达到极致之时，往往不需要复杂的招式，只是简单的一招“先人一步”就可以克敌。

期货市场的高频交易速度是最重要的条件，是利用计算机从极为短暂的市场变化中寻求获利的程序化交易方式。这种交易速度之快，往往到毫秒甚至微秒级，是人难以企及的。

高频交易正在渗透世界各地的许多市场，美国、欧洲是最突出的。但由于近年来采用这一方式的交易者越来越多，华尔街高频交易获利已慢慢变得困难。不过，在美国已经普及的高频交易在中国仍处于发展的初级阶段。

如何进入“快”的行列

期货实行T+0交易制度，再加上交易接口的公开性，极大地促进了程序化交易。交易所是每500微秒发送一次行情信息，高频交易者希望自己在收到行情之后，第一时间发送委托，将当前已经存在的买卖盘中的报价“抢”到手。更有高频交易机构寄希望于空气传播信号能进一步减少时间损耗。据测算，信号通过光纤电缆每秒钟的传送速度为20万公里，而通过空气为30万公里。美国的Jump Trading LLC公司斥资670万美元购买了退役的军用信号发射塔以提高传输速度。Tradeworx公司也正在兴建一连串的微波传输设备，来实现通过空气传送。

交易者对期货公司的交易速度提出越来越高的要求，大量期货公司也以自身的所谓速度优势来吸引客户。在期货公司的宣传引导下，人工炒手也要求期货公司供应更快的交易通道，期望通过专线，甚至更靠近机房的方式来提升速度。譬如想将交易地点到机房之间的网络延时从3微秒 降低到1微秒。但对市场上绝大多数交易者，无论是人工还是程序化，这都是无意义的。据统计，通过互联网线路，到上期所机房的网络延时情况是这样的：上海5微秒，广州30微秒， 北京30微秒，海口45微秒，西安40微秒，成都35微秒。结合人工反应时间及其波动性可以看出，不管是多快的手工炒手，不管他是坐在上海靠近机房的位置，还是坐在中国其他城市，网络延时都不会影响其快速交易。网络延时上的差异，相比人自身的波动性带来的速度影响，几乎可以忽略不计。

因此，现在期货公司在主交易系统之外，都为程序交易者供应专门的快速交易系统。期货公司将柜台系统和客户交易服务器放到交易所撮合引擎服务器所在的数据中心里（co-location），就是为了追求更低的延迟。整个交易环境相当于处在同一局域网内，以此达到最快交易速度。但是当越来越多的公司都这样做的时候，仅仅做到co-location已经无法比竞争对手更快了。于是，在每家公司，如何减少系统中的延迟，使交易数据从策略所在的电脑到交易所的交易引擎达到双向最快，就成了一个非常重要的工作，这就是现在在华尔街常被提到的“Race to Zero（向0延迟的竞争）”。

“快”中蕴含的风险

近年来，随着信息技术的迅猛发展，越来越多的程序化交易获得应用，高频交易能在短时间内生成、修改与取消大量的买入卖出。鉴于高频交易的高速度与复杂程度，与其相关的高风险也如影随形。

2010年5月6日,计算机程序错误发出的交易信号导致美股市场出现异常，道指日内大跌1000点，近1万亿美元市值蒸发，之后又大幅回升。这一事件堪称华尔街历史上波动最为剧烈的20分钟。SEC和CFTC将此事故的罪责归咎于高频交易公司。

从当今国际金融市场对于高频交易的监管来看，德国被公认为处于领先地位。2013年5月15日，德国新《高频交易法》生效，这标志着程序化、高频交易正式被列入了监管范围。新法规的核心内容就是提出了高频交易的资质与组织结构的义务，用来控制风险。新法规要求采用程序化交易技术的金融机构在自主交易金融工具的时候，首先须获得高频交易的资质，因为高频交易对自有资本规模有较高要求。另外，对于组织结构方面的义务，要求相关的股票交易公司、资本投资公司以及自行管理的投资公司确保其交易系统能承受住压力、具备足够的容量以及不被用作 *** 纵市场的工具。

高频交易者确实要为一些掠夺行为负责，因为他们在市场上，像其他交易群体一样，也很容易受到一些不良行为的诱惑。但这些都是市场结构所导致的，并不能简单归咎于那些高频算法。当然，一个简陋的算法也会对市场造成负面影响，问题的关键在于高频使用者是否有 *** 纵市场的企图。

对于高频交易蕴含的风险，国际上的监管经验是，要为高频交易商分配识别代码；每日盘中或交易结束后及时分析其交易行为，并采取相应监管措施；要识别并限制对市场和其他投资者有害的策略；分析交易策略的种类、理念、 *** 作手法及其在正常和极端情况下，所供应流动性的质量和对其他市场的影响，识别和限制通过损害其他交易者牟利的掠夺性策略，维护市场的公正性；在技术手段方面完善托管制度，公平地向市场供应托管服务，从多方面对高频交易建立监管框架。

“快”是一种趋势

弱肉强食的金融生态链上，狙击手永远在暗处潜伏待命，埋兵布阵设下无数圈套，猎物一出现即闪电搏杀，整个过程快、狠、准。他们就是高频交易者—创造了很多“麻雀变凤凰”的财富神话，也制造出不少“乌龙指”、“胖手指”这样的麻烦。市场的参与者已经越来越多地关注到了高频交易的扩张，也逐渐使用各种量化和高频工具。高频交易者对速度的追求已经达到一种狂热状态，个别基金甚至已达纳秒级别。

市场的缝隙就那么多，谁的速度快谁就能获得更大的收益。国际上最顶尖的高频交易的团队，都是直接硬件编码，响应速度以微妙计算，而国内现在最快的交易柜台平台，差不多是毫秒级别，但依然与国际先进水平有不小的差距，相信随着未来IT技术的升级，交易系统的提速肯定是一个必然的趋势。

有价值的东西是才值得我们投入时间和精力的，企业架构为什么就值得我们投入时间和精力来学习呢？主要由以下两方面原因：

1、 对公司而言，企业架构可以辅助企业完成业务及IT战略规划。在 业务战略 方面，它定义企业的愿景/使命、目标/目的/驱动力、组织架构、职能和角色。在 IT战略 方面，定义业务架构、数据架构、应用架构和技术架构，是IT战略规划的最佳实践的指引。企业架构是承接企业业务战略与IT战略之间的桥梁与标准接口，是企业信息化规划的核心。

2、对个人而言，有助于职业的健康长远发展，比如成为CIO，首席信息官通过指导对信息技术的利用来支持公司的目标，具备 技术和业务 过程两方面的知识，常常是将组织的技术调配战略与业务战略紧密结合在一起的最佳人选。

企业架构包含了四部分，BA（Business Architecture，业务架构）、DA（Data Architecture，数据架构）、AA（Applications Architecture，应用架构）、TA（Technology Architecture,技术架构）。企业架构由全局战略规划驱动，我们来看下战略、BA、DA、AA、TA五者之间的关系。

如图所示，战略、BA、DA、AA、TA实际位于以下三个层次上：

这五者的核心关系，可以概况为以下几点：

l 环环相扣，上层驱动下层，下层支撑上层。

通过上面的内容，我们知道了战略，业务架构，方案架构的关系。下面我们看下实际工作中架构路线图和实施规划环节是如何 *** 作的。

执行的要点是钉到岗位（左侧），落到文档（右侧），细到机构调整、技术采购、项目研发等工作包。主要有以下环节：

这里需要补充说明的一点是，实施计划不仅仅是从“架构蓝图到研发”的计划，也是从“架构蓝图到IT与非IT的方方面面”。

对于业务架构，OMG业务架构组给了如下定义：

业务架构是企业治理结构、商业能力与价值流的正式蓝图。业务架构明确定义企业的治理结构、业务能力、业务流程、业务数据。其中，业务能力定义了企业做什么，业务流程定义企业怎么做。具体而言，就是：

我们分别从国外国内来了解一下，业务架构出现的背景，便于我们更好的理解业务架构的使用场景， 业务架构是跨部门跨组织的业务需求，单个小系统的生命周期，根本就没有业务架构环节。

跨系统规划--业务架构在全球出现的背景

国外软件系统经过长期发展，在经过多年实践后，1962年，发表于哈佛商业杂志的的《信息系统总规划》这篇文章，拉开了跨部门、跨组织需求规划的序幕。此后多年，IBM等企业进行了很多实践。

1982年，IBM公布了业务系统规划（Business System Planning,BSP）方法论。这是个重要事件，对业界产生了大而持久的影响。

此后多年，业务架构快速发展，如Togaf、FEAF等。

以上历史告诉我们，业务架构脱胎于跨系统、重视跨系统需求。站在开发者的角度，业务架构就是跨部门、跨组织的业务需求。

信息孤岛—业务架构在国内“火”起来的契机

国内有个现象，一提到业务架构，就会大谈信息孤岛。这是为什么呢？因为国内真正开始重视业务架构设计，就是从解决信息孤岛的痛点开始的。

21世纪初，国内的信息化进程从部门信息化推进到了企业信息化。企业部门间的（集团子公司间的）协同联动需求，带动了IT信息系统间的信息共享和协同联动需求—同时产生了信息孤岛问题（财务、人力资源、采购、销售、OA、CRM各自为战）。

因为信息孤岛所具备的三大弊端，促使业务架构在国内火了起来，以下是三大弊端：

那如何解决信息孤岛的问题呢？

在一系列系统分头建设之前，先设计业务架构，定义统一蓝图，这是根本。数据一张图、数据共享、流程打通、服务编排，都是围绕统一蓝图具体展开。

业务架构是跨系统的，那么它和子系统的关系是什么样的呢？

图中的大V、小V分别表示什么呢？

大V部分，是总体方案的生命周期。在大V的需求阶段，必须研究和定义清楚跨部门、跨组织的业务需求，这些需求往往是跨系统的。例如，客户报修业务功能明显需要呼叫中心系统、CRM系统、工单系统协同联动，才能支持客服接听电话、确认客户资料、记录报修内容、派遣维修工程师上门这一连串 *** 作。

小V部分，是某一个系统的生命周期。在小V的需求阶段，必须分析和定义清楚这一个系统的需求，这些需求往往是系统内的。例如，CRM系统负责客户资料管理。

综上所述，方案级、子系统级这两级生命周期是同时存在的。举个典型的例子，某公司要做一个ERP系统，他会怎么做呢？

由于方案涉及的范围广、部门多，所以有必要做业务架构设计。这时，由业务架构师担纲业务架构设计，并提交《业务架构书》。

假设主要涉及系统A的需求、开发、测试等。

这时需求分析员冲上去，负责《系统A需求说明书》，当然需求分析员要参考上游的《业务架构书》整体约定。

注：这里只所以说是假设，是因为实际 *** 作中可能是实现某个业务功能需要同时开发系统A、系统B、系统C的部分功能， 并不是说一期工程的所有功能必须隶属于同一个系统 。

假设主要涉及系统B的需求、开发、测试等。

这时这时需求分析员冲上去，负责《系统B需求说明书》，当然需求分析员要参考上游的《业务架构书》整体约定。

业务架构要想成功，首当其冲的是，架构师要做正确的事，即在业务架构的实际工作内容上有充足的经验，不能遗漏。

相反，业务架构师分析环节的缺失，意味着业务架构蓝图规划项的缺失，影响从投资角色到方案设计，到实施规划，在到IT工作包和非IT工作包识别等所有后续工作。

业务架构 = 业务功能 + 组织结构 + 业务流程 +业务数据

业务架构的实际工作内容有哪些呢？

业务架构的前身是1982年IBM发布BSP等跨系统规划方法。所以，业务架构本质上是跨系统规划。

但是，业务架构的内容远远超过了跨系统需求分析这个范围，覆盖跨系统业务架构蓝图规划这个更大的范围。究其原因，是业务架构必须发挥从战略向实施过渡的桥梁作用—上街公司战略， 下接IT实施和非IT实施 。

不错，业务架构也涵盖了非IT部分的蓝图！

我们来看下细化的业务架构实际工作模型。

就大的方面而言， 业务功能定义企业做什么，组织结构定义谁来做，业务流程定义怎么做，业务数据提供必要的支撑，因此，业务功能、组织结构、业务流程、业务数据四者，构成了业务架构蓝图的核心。

同时，商业模式揭示的是企业产品、企业核心资源、客户、伙伴、渠道、成本、利润之间的本质关系。商业模式这个现代工具，也是业务架构蓝图的必须规划项。

就小的方面而言， 第一，业务渠道在哪里？组织结构是围绕部门、角色、职能展开的，而组织结构、业务渠道、合作伙伴是紧密相关的。所以，业务架构师在梳理组织结构的同时，应结合渠道战略和合作伙伴战略，定义业务渠道规划，定义合作伙伴规划，这些都是业务架构蓝图的“一等公民”。

第二，价值链在哪里？价值链模型是对一个企业所有生成经营活动的总体描述，是规划业务架构蓝图时的必做项目。可以对业务功能进行三级划分、层层分解：

第三，业务流程 = “主干流程 + 分支流程 + 业务规则”：

例如：买火车票时，“选票-抢票-支付”这个流程是稳定的。、

例如，选座分支流程，靠窗、不靠窗、坐票、卧铺（上下中铺）。

例如，买儿童票、成人票、学生票要进入分支流程。

所以建议一边定义业务流程，一边定义相应的业务规则。

综上，业务架构蓝图的内容应该明确！全面！直观！详细！

上面我们学习了业务架构包含的内容，可能不够直观，我们通过案例来加深我们对每个模块的理解。

举例业务架构蓝图五要素

我们借助业务架构蓝图五要素，管窥一下中国铁路12306平台的业务架构。

目标业务功能—线上购票、线上支付、线上退票等；

目标组织结构—在原组织结构基础上，新建IT运维中心；

目标业务流程—先登录、后抢票、再支付、超时未支付则释放票源；

目标商业模式—线上购票，省事省力（这个仅是价值主张）；

目标业务数据—用户账户、列车时刻表、坐席数据、订单、支付记录等。

举例业务渠道、合作伙伴、价值链

下图分析了证券公司的业务功能与相对应的业务渠道

价值链包括核心业务层和支撑层，这里的核心业务层属于价值链对业务功能和服务的顶级分解。

在做规划时我们常采用GAP分析法，先确定当前现状，然后给出我们的期望，分析目标和期望的差距。如果有人和一个新手这样说，可能是不够的，你至少需要回答以下几个疑问：

疑问一，业务架构师具体要分析什么？怎么才算是战略驱动？

--能否具体到政策文件？战略方针？市场调研？友商对标？

疑问二，从战略到蓝图，中间的逻辑是什么？

--能否具体到小目标分解？小策略制定？

疑问三，我们首先应该怎么做？

--就连一个小的进销存系统，也要先进行业务调研，不是吗？

落地设计步骤

我们看下作者分享的战略驱动的业务架构（BA）设计三步法。

图中的三大步很明确，也非常贴近实际。

优点1：明确的战略驱动起点。方法中明确了三种战略驱动因素（Drvier）的类型，因为实际中就是国家政策、企业战略、对标友商者三者之一触发了后续的调研、规划与实施。

优点2：明确的调研环节。在第一步中，包含了调研环节。

优点3：强调了从战略到蓝图的过渡逻辑。在第2大步中，扎扎实实地规划好业务架构目标/策略，才能确保蓝图充分支撑战略。这一步属于高层级业务架构设计。

优点4：目标蓝图与Gap分析并重。在第3大步。

设计BA目标蓝图这一步属于低层级业务架构设计，其中Gap环节是必须环节，我们必须识别出业务架构的增量有哪些，给出对应的实施措施。

Gap分析的价值在于，它是持续进行架构治理所必需的，除了BA规划环节应用，在AA、DA、TA设计环节也均有应用。

要点明确Driver，做好调研

业务架构设计必需做好的第一件事，就是100%明确战略驱动因素是什么。

业务架构设计必需做好的第二件事，就是调研。 通过调研，广度上理解企业的宏观环境、行业趋势，纵深上理解战略的前因后果、来龙去脉、横向上理解企业的竞争格局、友商动向。

粗看，调研范围很广，让人理不清头绪。细看却有规律，主要三条线，分别是管理层访谈、战略的来龙去脉、可借鉴案例。

要点从战略到蓝图的内在逻辑

从战略到蓝图的内在逻辑，由四个概念支撑起的骨架：

Driver—战略驱动因素

Goal—业务架构目标

Strategy—业务架构策略

Blueprint—业务架构蓝图

这是一个大型企业，推进数字化采购转型如何从战略到蓝图的构建逻辑，相信它有助于我们的理解以下几点。

综上所述，从战略到蓝图的内在逻辑主线是： 确定Driver—目标分解—策略设计—蓝图定义 。逻辑明确，创新有据。

只有业务架构师真正洞悉了战略意图、准确领会了战略动机，之后的业务架构设计工作都是有迹可循的，工作量再大，也不可怕。

工具GAP分析

推进确定Driver

项目假定为：某铁路数字化服务转型工程。

业务架构师（张三）知道业务架构的Driver是整个业务的起点，必须找准、吃透。

张三了解到，数字化转型工程的Driver是公司刚制定的《公司战略规划》。

《公司战略规划》中阐述了数字化服务转型的背景：近年来，互联网技术的发展，提高了各行各业的服务水平，极大方便了人们群众的衣、食、住、行、医、学、玩等方面。从企业的角度而言，借助互联网、大数据等技术，积极推动数字化转型，拥抱以客户为中心的服务模式，能搞提高客户满意度和企业竞争力。

《公司战略规划》中和数字化转型战略的核心表述是：树立以人为本、客户至上的服务理念，创新服务方式，完善服务标准，推动数字化服务转型，提高服务水平。

推进做好调研之管理层访谈

管理层访谈： 不是让业务架构师去了解行业，而是要领会管理层的关注点、主要看法。

通过访谈，业务架构师应了解：

推进做好调研之可借鉴案例研究

研究可借鉴的最佳实践、最佳案例，也是调研的必做内容。

究其原因，业界每个阶段的最佳实践、最佳案例，都反映了业界当时的实践水平。所以，如果业务架构师收集并分了业界当前最佳实践案例，就可以在自己负责的架构设计中更好的把握设计方向、制定设计标准。

业务架构目标和策略包含以下两方面：

推进差距分析

Baseline Business Architecture

Target Business Architecture

上述案列，我们通过GAP分析，识别了业务能力差距和IT能力短板，从而识别业务架构目标与策略，这是采用自底向上的方法。为我们后续环节做准备，比如我们识别出了核心业务需要增强的包括销售、客运、货运、清算、售后，新增的包括增值业务，在制定在业务功能、业务流程、业务数据、组织结构、商业模式模块给出对应的策略。

如：从上图价值链分析中看到，我们新增的业务需求是增值业务，通过电商业务、旅游代理可以实现，再进一步想一下，就会知道我们的目标是增收，接着可以自顶向下思考，增收除了电商业务、旅游代理，我们还可以做保险代理，通过服务门户这个渠道触达用户。

推进确定目标与策略

只有扎扎实实地规划好业务架构目标与策略，才能确保后续业务架构蓝图定义充分支撑战略。

确定业务目标与策略环节，是业务架构设计的高层部分。后续的业务架构蓝图定义，是业务架构设计的低层部分。前者引领者后者的发展方向。由此可见“确定业务架构目标与策略”这一环节的重要性。

这一步，有三种做法。

1)自顶向下：将Driver分解为子目标，将子目标映射到业务架构策略。

2)自底向上：通过Gap分析，找到能力短板，从能识别业务架构目标与策略。

3)上述两种做法相结合，循环展开，互为验证。

铁路系统数字化转型，提高服务水平是Driver，如何才能达到这个终极目标。

答案是：

组织结构视图包括三个模块，组织结构、业务渠道、合作伙伴。

组织结构及改进主要描述部门设置、岗位设置、岗位职责等；合作伙伴及改进主要描述加强与供应链上下游的合作伙伴之间的关系。业务渠道创新也是业务架构设计的常见策略，下面会举例说明。

组织结构 下图是运用GAP分析的方法，画出当前组织结构和目标组织结构，并表示出变动点。

新手业务架构师往往认为组织结构没啥好设计的。其实恰恰相反，一旦组织结构需要变革，必然影响重大。

从上图，我们可以看出来，之前企业自己做IT开发，目前公司计划在做开发的同时，自己也做IT运维。相应的，企业组织结构新增了IT运维中心。

业务架构师应尽早明确组织结构的可能变化。因为无论是新建部门，还是部门增强、人员能力增强，都属于TOGAF中的能力增量，是需要后续非IT工作包实现的。

不仅如此，组织结构的变化还影响整个企业的治理结构，从经营管理，到制约监督，再到绩效考核。

总之，业务架构师虽然经常被当做跨系统软件需求分析师降级使用，但真正承担业务架构蓝图规划任务的业务架构师，是必须能扛得起很多“非IT”规划的。

渠道：在百度百科上的解释是“比喻达到某种目的的途径“，业务渠道就是用户为了达成业务目的的途径。如下图，列车长通过补票终端这个渠道帮助用户完成补票，客运公司通过大屏幕告知乘客车次信息。

业务渠道 业务渠道创新示例

网站、手机APP、补票终端、大屏实现了购票、补票、查看车次信息线上线下联动，提升了用户体验和公司内部效率。

感悟 ：由上图可知，业务渠道不是完全孤立的业务架构蓝图规划项。它和业务流程、业务功能、组织结构是相互呼应的。因此，我们规划业务渠道时，也应考虑这些。

关于渠道联动，有同行这样总结：

企业是由一系列为顾客制造价值的活动和功能组成的。我们的业务功能就源自于可以为顾客制造价值的活动和功能。

企业的价值链展示了企业的设计、生产、营销、运输等为顾客创造价值的一系列活动、功能以及业务流程之间的连接情况。价值链有两个主要的组成部分：

核心业务（创造主要的顾客价值）

支持活动（为核心业务提供支持服务）

继续来看运输公司数字化服务的案例，业务架构师，面对运输企业数字化服务转型的任务，经过潜心研究，给出了下图的价值链划分结构。

有的同学可能会有疑问，为什么会在核心业务模块同时存在客运和货运两个区别较大的业务类型？在实际工作中可能只负责客运、货运其中一个模块。前面我们业务架构出现的背景也有提到在国内业务架构是为了解决信息孤岛发展起来的。业务架构师就是要在全局做规划，而不是梳理单个系统。

以上我们已经整理了价值链，现在我们要分解功能域了。下图是一级功能域分解图。

接下来，做业务能力Gap分析，我们可以看到新增的一级功能域有4个，增强的一级功能域有13个。

通过价值链分析到一级功能域划分的转变，我们会有以下收获：

第一， 价值链分析模型为后续功能域划分奠定了基础。管理支持+核心业务这个业务功能呢域划分框架确实很好用。并且广受业界认同，在沟通的过程中自然也容易被其他人接受。

第二，类似“上车前、上车中、下车后”时间轴思维，是业务架构师必备的分析技能，同时，是甲方企业领域专家们经常使用的分析习惯。

业务架构设计不仅要定义出目标架构，还要使用GAP分析法，识别出需要增强的架构能力，为后续实施做准备。具体包括业务功能变化与增量、组织结构变化与增量、业务流程变化与增量、业务数据变化与增量。

商业模式揭示的是企业产品、企业核心资源、客户、伙伴、渠道、成本、利润之间的本质关系。简单说，就是为什么同样的事，有的企业行，有的企业不行。

制定商业模式时并不是说全局只有一个商业模式，我们可以根据我们的目标分别制定商业模式 ，比如上述案例中，该铁路运输公司的目标有三个：便民、增收、增效。我们就可以设计三个商业模式。

就铁路企业的数字化服务转型而言，要便民，应支持随时通过网络、电话、手机App获取企业服务。

就铁路企业的数字化服务转型而言，要增效，可以借助硬件设备和智能控制系统，促进取消、检票等环节的数字化转型，提升效率。

感悟商业画布，借助九个小格子，构建了简介高效的系统化思维环境，是个了不起的发明。

从上述例子可以看出，商业模式有如下优势：

个人认为，商业模式融合了BRD和MRD的内容：

BRD：商业需求文档，关注为谁（客户细分）、解决什么问题（价值主张）、需要做什么（关键活动）、花费什么资源（关键资源）、性价比（成本/收入）如何。

MRD:市场需求文档，关注消费者怎么触达（渠道通路）、怎么获得合作伙伴。

业务流程视图是应用架构的输入，也是业务架构中最落地、篇幅最大的章节。

作者在文章中对业务流程的协作方法进行了论述，结论是简单的业务流程可以采用流程图的方式绘制，业务流程分支较多且复杂的强烈建议使用文本化描述。

业务流程定义规范

要点是“1个主干+N个分支”方式的流程分解

要点是“阶段化+步骤化”，并附每步业务或数据模型规则

要点是“注明在主干流程的分叉位置”，并附每步的业务或数据模型规则

这部分为可选

这部分很重要，上面也有提到，业务流程视图是应用架构的输入，所以对这块再总结一下。

我们发现，分支流程和业务场景有完美的对应关系。识别分支流程，就是场景化思维。相反，如果不区分主干流程、分支流程，后续业务需求变更会波及一大片，而不是改一个分支流程这么简单了。这太不专业。

业务功能很多，业务场景更多，业务流程定义了什么呢？业务流程定义一个业务功能，其中包括多个业务场景。比如购票包括了多人购票、购买儿童票等。

业务规则多如牛毛，如何避免业务规则碎片化？围绕业务步骤定义业务规则，业务步骤可以是主干流程步骤，分支流程步骤。

关于是否使用业务流程图：越是核心的业务流程，越是分支多、业务规则多，此时建议采用文本化规范，这样呈现的信息更加全面。不复杂的业务流程，可以沿用流程图的方式。

这篇文章对企业架构进行了概述，详细讲述了业务架构出现的背景及实际攻略，并通过实际案例加深我们对业务架构的理解。

我们来一起回顾一下文章中涉及到的概念之间的关系。

战略驱动的业务脚骨设计实战步骤，精华在于，从战略到业务架构蓝图的跨度太大，逻辑链条接不上气，所以分两步走

如果读完之后感觉通过企业架构可以提升自我、有利于公司发展，就行动起来吧！

IT基础架构是以局域网为中心，数据中心基础是以大数据为中心。

企业内网IT模型包括应用层：公司业务的技术化体现，指应用系统，比如企业的ERP，OA，CRM。基础系统层：文件、邮件、windows桌面管理、虚拟化。网络层：路由器、交换机、防火墙组成的互联网络。机房层：狭义上可以理解就是咱服务器、交换机存放的机房，广义上包括IT所有物理层面相关的设备。

数据中心是一整套复杂的设施，它不仅包括计算机系统和其它与之配套的设备（例如通信和存储系统），还包含冗余的数据通信连接、环境控制设备、监控设备以及各种安全装置。计算机设备作为整个数据中心的核心部分，其发展历程决定了数据中心的发展历程；同时未来的应用需求理念，也引导了数据中心的发展方向。

以下解答摘自谷安天下咨询顾问发表的相关文章。

1992年—1994年，国内诞生了柜台系统和电话委托系统，股民可以通过电话进行股票交易。1998年，诞生了网上委托业务，有条件的股民可以通过网络进行交易。2003年，诞生了集中交易系统，所有交易不必在营业部进行，直接在券商总部集中进行交易。2005年可以通过手机进行炒股，在手机普及的中国，广大股民又多了一条方便炒股的途径。2006年，为了保证客户资金安全，在监管要求下诞生了三方存管系统，券商接受的客户资金必须保存在银行，这样避免了券商挪用客户资金的情况发生。2004年—2008年，随着证券业务种类多样化，诞生了集合理财系统、投行系统、固定收益系统、以及目前正在建设当中的股指期货系统和融资融券系统。短短20年时间，伴随着券商业务模式的变革，国内券商的IT系统发生了巨大的变化。目前很多券商90%以上的收益来自于经纪业务，而经纪业务中超过70%的收益来自于网上交易，而不是传统的营业部终端交易或电话委托交易，网上交易系统的重要性不言而喻。由此可见，核心IT系统能否安全稳定运行直接决定券商业务是否能够正常开展，直接关系到广大股民的利益。

虽然券商的IT建设在短时间内取得了巨大发展，但是当前仍然存在着一些重要的不足制约券商业务的创新和发展，主要表现在以下几个方面。

一、国内券商的IT侧重在IT运维，主要精力投入在保障系统安全稳定运行方面，而忽略了自主开发的能力的培养，在支持业务创新方面能力明显不足，某种程度上限制了业务发展；

二、重要业务系统建设如集中交易系统、行情系统等被几家供应商垄断，券商选择的余地不大。券商缺乏对于供应商的掌控能力；

三、管理层更多关心业务发展，对IT了解较少，对IT在公司发展中的作用认识不够充分，缺乏IT治理的能力，没有有效的利用IT的价值；

四、IT发展战略不明确，缺少IT规划。IT架构相对落后；

五、IT与业务沟通存在障碍，互相不能理解对方的语言；

六、IT缺乏精细化管理；

七、IT员工的能力有待进一步提高。

相比而言，台湾的证券公司IT应用发展水平明显高于大陆。以CRM为例，在国内很多证券公司建立了CRM系统，其仅仅是作为解答客户疑问的帮助平台；而在台湾，富邦证券也建立了CRM系统，但其发挥作用远不仅是一个回答客户问题的帮助台。富邦证券成立之初，面临的情况和现在大陆券商类似：建立了CRM系统，仅用于解答客户问题。当时大部分业务部门均以各自产品为导向，独立发展，缺乏跨业务部门的公司层面的CRM策略。客户信息分散在各个子公司的客户数据库中，他们在进行客户分析和营销活动计划时无法对客户进行整体性评价，缺乏对客户的研究，客户服务水平一般。各子公司进行客户管理和客户营销时，各自为战，对一个客户多次进行产品营销，甚至出现各子公司争抢客户，导致内部资源的浪费和客户忠诚度降低。富邦证券意识到了这个问题，建立了公司统一的数据仓库，整合所有子公司的客户资料，并在此基础上建设CRM系统将客户信息、营销流程以及销售渠道进行整合以支持公司的交叉销售策略。

CRM系统建设过程中，将营销系统与Call Center、个人理财和客户经理系统等销售渠道进行整合，以形成端到端的CRM环路，如直邮（Direct Mail）、Call Center（包括Auto-dialer、SMS、FAX、E-mail）、Internet、客户经理系统等。经过前端渠道处理过的信息（客户反馈信息），再通过整合的信息交互渠道，传回CRM系统进行进一步的分析和决策，达到分析型CRM系统与 *** 作型CRM系统的无缝整合。使得客户感受到了无缝隙的服务，展现在客户面前的是一个整合的富邦证券，而不是以前的富邦证券的经纪业务部门、投资咨询部门等等独立的个体，真正实现了IT引领业务发展。

富邦证券通过整合销售渠道，将数据分析、营销管理人员与销售渠道联结起来，不仅提高了营销的效率，缩短了反馈周期，而且真正利用CRM系统主动服务于客户，大大优化了客户体验，赢得了良好的口碑，也为公司带来了巨大的经济效益。

那么应该如何解决本文前面列出的国内券商IT存在的这些问题呢。证券公司应该根据自己在行业内的定位，结合公司发展战略，选择适合自己的发展道路。如果要成为行业的领先者，要以更好的为客户提供服务为中心，要制定清晰务实的战略方向，根据业务战略制定出IT发展目标和IT实施规划，通过提高自主研发能力增强对IT系统供应商的控制力和谈判筹码，深度挖掘IT的价值，促进IT与业务的融合，将IT这个战略工具牢牢把握在自己手里。另外由于监管部门在对券商评级时对信息安全和IT治理方面提出了明确的要求，因此各券商在这两个方面也要给予足够的重视和投入。

当前国内券商无论是业务还是IT都到了一个转型的时期，中登公司最新的数据，截止2009年06月19日，沪深两市共有A股账户12,77372万户，B股账户24274万户；有效账户10,97449万户。这个数字对于证券公司来讲不一定是好事，说明市场可能已经接近饱和，虽然股民开户数已经突破一亿户，但是活动账户大概只有3000万户，这意味各券商只能从现有的这些交易活跃股民中去和其他券商争抢客户，才能保证公司效益，彼此竞争将更加激烈。国内证券公司的交易系统，行情系统，CRM系统都大同小异，如果要吸引客户来本公司开户，必须通过提供差异化的增值服务，形成公司的品牌和特色。在这个过程中，IT起到至关重要的作用。目前国信证券和招商证券在这方面走在前列。

从去年开始，国内一些证券公司组织中层以上公司的骨干去台湾、美国和欧洲的金融机构学习其先进的经验，其中也包括如何更有效的利用IT为公司创造更多价值。这表明一些先知先觉的人已经意识到现在到了必须做出变革的时候，不能像以前一样靠天吃饭，否则被淘汰只是早晚的事情。

伴随着创业板的上市，股指期货以及融资融券业务的推出，未来国内资本市场将会愈加繁荣。各种新的业务产品及衍生品将会层出不穷。国内券商的IT能否跟上业务发展的脚步，这对广大券商的CIO们来说是一个需要思考的现实问题。

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