“去IOE”7年 银行IT架构国产化还需多久？

软件开发的过程包括：用户需求分析、系统概要设计、系统详细设计、编码、测试等环节。但是对于一个企业解决方案而言在软件开发的每一个过程中由于项目组人员的复杂性可能会存在着较为复杂的情况。在本文中企业解决方案是指业务部门提出了对系统的需求，通过招投标选择了一个或多个开发商，参与项目的人员包括业务部门、企业IT部门、开发商和最终用户。此外，在这里也对企业的类型限定为功能型的组织架构，对于项目型组织架构的企业存在的问题可能相对较少一些。

在第一部分将介绍目前许多软件项目大多使用的组织架构及其职责，指出其不足之处，然后说明该种组织机构的实质是什么。第二部分将给出作者认为较好的组织机构，并对其职责进行了较为详细地描述。

在本文中基于如下的企业解决方案为例进行展开：A企业的采购部门提出了建立B2B电子商务的需求，经过和IT部门合作选择了B和C两家开发商，其中B开发商负责B2B网站的开发，C开发商负责数据分析和报表的开发。参加需求调研和参与测试的供应商包括D、E和F。

1 功能型的组织架构

对于功能型组织架构的企业而言，对于前言中提出的B2B项目的组织架构一般而言。这种组织机构的特点是按照企业的组织架构组成了企业解决方案的组织架构，其最上层--也就是项目经理的角色--是企业的较高级别的管理人员。在接下来的一层分别是业务部门和IT部门的管理人员。由于供应商是经常和业务部门进行沟通的，因此将供应商的相关人员安排在业务部门负责人的下面，而一般开发商和IT部门有较多的沟通，因此将开发商放在IT负责任的下面。

这种组织机构存在着以下的不足：

1） 项目经理应该对整个项目的成功负责，但是考虑到企业的高层管理人员其他相关工作已经非常满，因此很难有时间来承担起项目经理的角色。

2） 由于第一个先天的缺陷，导致了整个项目的决策会较为缓慢。比如当业务部门和IT部门产生矛盾时，由于较高级别管理人员可能没有时间来了解矛盾细节而导致业务部门和IT部门会就某些事情争执不下，很难达成统一的认识，导致项目的拖延。比如，就项目范围而言，可能在需求分析阶段会有不一致的地方。

3） 当开发商和业务部门产生了矛盾的时候--比如对需求的完成程度--解决这些问题也会较为拖延。由于问题最终需要一层一层地汇总到IT部门负责人和业务部门负责人这里进行解决。

4） 开发商A和开发商B产生矛盾分歧的时候解决问题也存在着困难，因为A和B都在为自己争取的利益，当产生矛盾时，双方会产生相互推委的现象。

5） 由于业务部门负责人和IT部门负责人可能也有许多其它工作，因此实际上变成了业务部门实施人员和IT部门实施人员来推进项目管理。由于其所处于项目的较低层，因此处理问题的能力有限。

总结为一句话，这种组织机构可能产生的后果就是在项目组织的职责不明确，决策缓慢，项目拖延等问题。

2 改善的组织架构

针对于功能组织架构存在的问题点，下面将论述作者认为较好的组织架构。首先考虑到企业较高管理层人员的时间关系，因此不适合将他们放在项目经理的位置上，而是将高管人员置于评价者和支持者的位置。在上一部分谈到了业务部门和IT部门可能会存在着争执，如何解决这个矛盾，结合第一个问题点的解决，就是将业务部门和IT部门的相关负责人共同组成双人的项目经理，这里对两个项目经理的要求是业务负责人要较为精通业务但是也要具有IT的相关知识，IT负责人要熟悉IT，了解IT项目的特性并且熟悉IT项目管理和业务流程，他们也需要有充足的时间花在项目上，此外一个较高的要求是他们必须有较强的沟通能力。这样就形成了高管进行评价和支持，业务和IT相关负责人来具体管理项目的项目决策、支持和管理层。项目经理主要进行项目的范围管理、时间管理、质量管理和沟通管理。尤其值得一提的是项目的需求变更必须由项目经理牢牢把握，因为许多企业项目不能按时、按质完成的主要原因是需求变更无法有效控制，而设置业务和IT人员作为项目经理的设置方式可以有效地避免存在以上的问题。

由于项目经理是管理人员，对于业务和IT一般而言并不是专家，这时考虑到IT项目在需求分析和IT架构设计阶段需要专家的支持。因此建议增加业务和IT专家对项目经理进行专业级的支持，这些专家可以来自公司内部，也可以来自相应的咨询公司或监理公司。业务和IT专家的支持可以保障项目能够避免业务上的错误，也可以较宽深的视野来评判IT架构。

此外作者推荐较为扁平的组织架构，除非项目非常庞大。作者建议每位项目经理直接下属控制在5人左右，如果项目较大，项目的组织机构要向纵深发展一些。业务部门项目经理主要负责协调业务部门的实施人员和供应商的参与人员，而IT部门的项目经理主要负责协调IT部门实施人员和开发商的项目经理。这里需要提醒的是对于实力较强的开发商，可以只负责管理到开发商项目经理这一层，而对于一些规范性不太强，项目经验不足的供应商。业务/IT部门的项目经理需要和业务/IT专家一起为开发商制定开发规范和进行项目管理的指导。

以上所描述的企业解决方案的组织架构可以由图3来表示，这是一个较为扁平的组织架构，通过业务/IT相关负责人的共同管理，可以较为高效地推进项目。在这里还需要提出的一点就是，一旦确定项目经理，必须给他们一定的权力，比如项目组员的选取以及对项目组成员的考核，否则还是会出现项目经理很难协调某些项目组成员。

3 总结

在许多项目管理的书籍中对软件项目管理进行了理论上和理想中的描述。在作者的《企业信息系统项目管理的问题点和对策》一文中，结合项目管理理论论述了企业信息化过程中项目管理中存在的问题点。考虑到企业软件项目中存在着太多不成功的案例，结合关键链技术，作者完成了《企业软件项目关键链技术》，在其中作者论述了如何将关键链技术应用在软件项目管理中。

但是在实际企业解决方案的项目管理中，作者也发现了在具备了业务/IT素养的企业，人员沟通的问题是导致项目失败的重要原因之一。正是出于解决企业项目管理中存在的各种问题，本人一直也在考虑如何才能够更加有效地推进企业的解决方案类的项目管理问题，这也是本文产生的一个原因。

由于许多企业是功能型的组织架构，因此对于IT解决方案的项目管理让其转变为项目型的架构太困难了以至于很难实现，因此作者在一开始介绍了功能型的项目组织架构，并且指出了其中存在的问题点。为了克服这种组织架构的弱点，同时也考虑到企业的功能型组织架构，作者提出了一种较为理想的组织架构，这也是作者在企业IT项目管理中一直试图实现的一种组织架构，并且也发现本质上如图3所示的组织架构确实可以有效地推进项目。

当然，组织架构只是项目的一个方面，组织架构中的人必须能够发挥各自的职责才是项目成功的保障。

随着供应链管理思想在我国的不断发展，越来越多的制造企业已经认识到，与上游供应商建立长期的战略合作伙伴关系对企业长期发展具有不可替代的作用。因此，双方只有着眼于长期的共同发展，建立一种以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系，才有可能使整条供应链以最低的成本向顾客传递最优的顾客价值，进而提高整个供应链的价值增值能力，以增强所在供应链的竞争力。\x0d\\x0d\一、制造商与供应商的关系现状\x0d\\x0d\供应链中的任何企业既是上游企业的客户，又是下游企业的供应商；可以说，与供应商的合作对于企业来说是非常重要的。因此，本文所探讨的供应链战略合作伙伴关系主要就是指制造商与供应商之间的战略合作伙伴关系。在我国，处于下游的制造商与处于上游的供应商之间历来都是短期竞争性的对立关系。对制造商而言，为了有效地降低产品生产成本，以降低产品的市场价格，进而提高企业及其产品的市场竞争能力，它们总是通过各种方式极力压低原材料和零部件的进货成本；同样，对于供应商而言，利润空间的急剧缩小迫使它们使用性能较差的低价原材料，最终影响到产品质量；另外，如果供应商长期处于一种薄利状态，就有可能调整其经营战略，进入其他市场，长期下去，供应商原先所在的行业就会越来越集中，进而支配下游制造商。在这样一种对立模式的格局下，制造商与供应商之间毫无合作意识可言，一方所得必为另一方所失，双方都追求自身利益的最大化，最终导致两败俱伤。为此，制造商与供应商之间的竞争关系应转向一种新的合作模式，制造商应积极寻求优势供应商，并与之建立长期的战略合作伙伴关系，以求双方的共同发展。\x0d\\x0d\可见，个体的利己主义倾向使得个体理性和集体理性存在矛盾与冲突。如果制造商与供应商都从个体理性出发，决策时以追求自身利益的最大化为目标，结果往往无法实现帕累托最优。\x0d\\x0d\二、战略合作伙伴间的合作博弈分析\x0d\\x0d\博弈论是研究决策主体的行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题，也就是说，当一个主体的选择受到其他人、其他企业选择的影响时的决策及其均衡问题。合作博弈是指在人们的行为发生相互作用时，当事人能够谈判协商达成一个具有约束力的协议，它强调的是团体理性、效率、公正、公平。\x0d\\x0d\谈到博弈论就不得不提“囚徒困境”。囚徒困境讲的是两个犯罪嫌疑人共同作案被拘留后关在不同屋子里接受审讯：如果两个都坦白，各判刑7年；如果两个都抵赖，由于证据不足，各判刑1年；如果一人坦白并检举另一人，那么坦白者释放，抵赖者判刑9年。最终两囚徒在追求个人最大利益的动机驱动下的纳什均衡是（坦白，坦白），双方各判刑7年，但这不是对双方最有利的帕累托最优结果——双方都抵赖——各判刑1年。囚徒困境向我们深刻地揭示了个人理性与集体理性的矛盾和冲突。当决策个体都以自身利益最大化为目标进行决策时，即使大家都遵循市场游戏规则，也不一定能实现集体或社会的最大利益。\x0d\\x0d\同样，对于制造商和供应商来说，如果企业单纯从自身利益的理性出发必会使自己陷入“囚徒困境”。为此，双方必须以一种协调的方式运作，将链上的其他企业看成是合作伙伴，而不是视为竞争对手，通过设计一种新的机制，使参与人在满足个体理性的基础上能够达到集体理性。\x0d\\x0d\现以冶金行业中某一条供应链中的上游铁矿石供应商和下游钢铁制造商之间的博弈为例，简要说明制造商与供应商建立战略合作伙伴关系的必要性和可能性。在此博弈中，作为制造商的钢铁企业和作为供应商的铁矿石企业是两个博弈参与人，并且签订了合作协议；但在今后的交易活动中，双方都可以选择遵守或不遵守协议，也就是说可以独立地采取合作与不合作两种策略。如果矿石供应商和钢铁企业能有效地整合资源，制定共同的目标，实现共同发展，那么，双方都可以获得800万元的利润；如果一方合作另一方选择背叛协议，那么背叛的那一方将会为其违约行为承担惩罚成本X万元，合作方将会因为对方的违约而损失400万元，背叛方将获得（1200－X）万元利润；如果双方都不遵守协议，就只能获得400万元的利润。\x0d\\x0d\根据双方事先签订的协议，开始交易时彼此都采取合作的态度，各获得800万元利润。但利己主义的动机有可能使钢铁企业和铁矿石企业从个体理性出发，背叛协议以求获取更大的收益。但是，当1200－X＜800即违约惩罚成本X＞400万元时，即使钢铁企业与铁矿石供应商有利己主义倾向，也不会有积极性去背叛协议，这样就维持了双方的战略合作伙伴关系的稳定性实现了个人理性基础上的集体理性。\x0d\\x0d\值得一提的是，我国有越来越多的企业已意识到供应链管理的重要性，并将供应链管理思想引入企业管理实践。供应链管理为企业之间合作博弈的实现提供了可能性。一方面，制造商与供应商之间的博弈具有重复博弈的特征。在制造商与供应商的重复交易中，只要双方都关心彼此的长期利益，那么不合作的威胁就是可置信的，这足以说服他们采取帕累托最优的策略，这样就使得双方的合作行为取代了不合作行为。另一方面，供应链有效的信息共享机制为制造商与供应商之间的局前通信创造了条件，解除了不完全信息给他们建立战略合作伙伴关系造成的障碍，有助于合作博弈的实现。\x0d\\x0d\为保证制造商与供应商在交易过程中严格遵守事先签订的协议，双方必须制定完善的合同约束机制，使违约方因为背叛协议而必须承担的违约责任以及高额的诉讼费用超过违约获得的利益，以此打消合作各方背叛协议的积极性。除此之外，制造商和供应商还可以采取诸如冷酷策略和针锋相对等策略，对对方的行动做出回应。冷酷策略指的是这样一种策略：局中人在开始时采取合作的策略，当对手先违反协议时，局中人为了惩罚对手的背叛行为而选择以后永不合作。针锋相对策略则指的是一个参与人在第一轮采取合作的策略，而此后则采取与其竞争对手在前一轮所选择的策略相同的策略，以此约束对手违反合作协议。因此，只要制造商与供应商交易的次数足够多，只要他们都关心长期利益的最大化，这两种策略对对手未来不合作的威胁就具有可置信性，合作博弈依然是他们的最佳选择。\x0d\\x0d\在现在的市场环境下，相对与竞争，合作模式更有可能创造良好的局面，为企业带来更高的收益，也就是在实现个人理性的基础上达到集体理性，实现帕累托最优。这就需要采用以上方式来保障合作的顺利进行。

7月底，农行（601288SH）宣告成立金融 科技 子公司农银金融 科技 有限责任公司，注册资本6亿。目前已有11家银行成立金融 科技 子公司，包括五家国有大行、五家股份行和一家城商行。新一家金融 科技 子公司的成立振奋市场，而国内银行金融 科技 是否能够与国际抗衡，是否能完成“进口替代”的话题再次浮出水面。

长久以来，IOE技术架构是银行业的标准配置和唯一选择，而在2013年之后，由于金融系统IT架构定价权和 游戏 规则控制在海外厂商手中，并且随着移动互联网的普及，高频交易让传统系统不堪重负，银行业也开始艰难谋求去IOE。

时隔7年，在金融 科技 助推下，银行们通过自我研发去IOE仍在进行中，也有银行依靠互联网等外部力量以求快速实现IT架构国产化。

银行业去IOE始于2013年左右。图 站酷海洛

IOE，分别指IBM（国际商用机器公司）、Oracle（甲骨文）和EMC（易安信），三者分别是小型机、数据库和高端存储的领导厂商，一定程度上主导了企业的IT架构。它们组成的系统一度被视为大型金融企业后台的“黄金架构”。

中国银行业自上世纪90年代开始逐步实现电子化，陆续采用数据、 *** 作、应用大集中的管理模式，即数据中心大集中时代，以革除各家分支行各自为政的弊病，实现网点和业务的数据集中。而IBM以其强大的数据处理能力，装机量在国内一枝独秀。

当时，各类银行争相引进海外业务系统产品，实现流程改造和管理方式改革。

银行业去IOE始于2013年左右。

一直以来，由于银行业采用IOE为代表的IT基础体系，使得如此重要的金融机构IT整体都处于海外厂商的控制之中。可想而知，如若存在技术漏洞，或被主动植入漏洞，或者是国与国之间产生矛盾，供应商被要求停止技术服务，则金融业暴露在安全风险之中。

因此，国家层面基于金融与信息安全的导向推动提出了去IOE的想法，2012年6月国务院发布《关于大力推进信息化发展和切实保障信息安全若干意见》（国发〔2012〕23号），金融监管部门也期望银行逐年减轻对IOE的依赖程度。

尽管去IOE化在2014年、2015年就成为了金融 科技 领域的热门话题，但是它的进展速度显然没有它的热度上得快。

广发证券研报显示，去IOE在开始几年在传统银行间开展得并不顺利。

主要原因包括：第一，大型银行当前集中处理的业务模式对于服务器的稳定性要求极高。而IBM大型机/小型机的稳定性无人能及。其次，中小银行采用开放式平台架构，可以不用IBM服务器。但国产设备的性能、安全性、稳定性一直难以被信任。此外，服务器、存储、 *** 作系统、数据库等基础设施层次相互依赖，难以单一替换。因此，过去5-10年，难以真正意义上撼动海外厂商在国内银行业的地位。

金融壹账通总经理助理、Gamma平台CEO区海鹰在接受媒体采访时对21世纪经济报道记者表示，去IOE仍是银行业头疼的问题。“因为金融是国家与 社会 最重要的一个稳定因素，银行业内部使用的技术中IOE占比非常高，如何去IOE对于银行业来说是一个非常大的挑战。”

区海鹰表示，去IOE只能“小步慢走”式迁移，而且这个工作量非常大。应用层、硬件层迁移已经非常耗费精力，而底层的改变要用到全部国产的服务器、网络，难度可想而知，“估计这个改造本身就是5-10年的工作”。

2019年10月，中国互联网金融协会发布的《中国商业银行数字化转型调查研究报告》显示，参与调研的75%的银行已经或正在启动数字化转型。这其中，不少银行通过自行研发实现了国产化架构支撑关键业务。

据微众银行年报披露，截至2018年底，微众银行已建成229个关键系统，1202个子系统。依靠分布式架构及开源技术的深度应用，行内系统成功支持了年内亿级客户量、亿级日交易量，达到国有大型银行同等规模。与此同时，行内账户运维成本持续下降45%。

今年5月，陆金所也宣布去“O”已经完成95%，预计到今年中实现开源数据库的完全替代。陆金所选择了MySQL的开放式架构作为Oracle核心数据库的替代方案。经测算，完全“去O”之后，系统软硬件成本将节约近90%。

如果说，微众银行等互联网银行实现去IOE更为轻车熟路，那么更多的银行通过外部合作，来降低对海外厂商的依赖，近年来尤其实现提速。

2019年5月，华为正式面向全球推出了GaussDB数据库，其GaussDB OLTP数据库已在招商银行综合支付交易系统成功上线投产，也已在工商银行内上线投产。同月，达梦发布DM80，10月23日，该新核心系统所引入的达梦数据库正式通过湖北银行项目方的验收。

去年10月，蚂蚁金服OceanBase登顶TPC-C，这是国产数据库首破OLTP的benchmark世界纪录。OceanBase落地西安银行，西安银行完成实施互联网金融业务平台MySQL数据库、互联网交易资金存管平台Oracle数据库向OceanBase分布式数据库的完整迁移。同月，中兴GoldenDB成功帮助中信银行替换DB2，换“心”后的中信银行xyk核心交易系统对外投产，这是全国性股份制商业银行的首例。11月，腾讯宣布开源TBase数据库，TDSQL数据库落地张家港农商银行新一代核心业务系统。

对于互联网金融公司和银行的 科技 子公司在去IOE领域的竞争，一位金融 科技 业内人士认为，互联网 科技 公司的 科技 创新能力确实非常强，而且也有很大的服务C端用户的规模。银行业尤其是大行金融 科技 子公司从纯技术的角度与互联网公司旗鼓相当，但是互联网公司本身自带流量，具有很大的优势。

但上述人士坦言，数据库市场被国外厂商垄断，自研企业实力与Oracle仍有一定差距。智研咨询发布的《2020-2026年中国数据库市场深度分析及未来发展前景预测报告》显示：2018年我国数据库软件市场规模为13925亿元，其中，关系型数据库规模约11836，占比约85%。Oracle数据库关系型数据库市场份额超过46%，占数据库市场约391%。

国产数据库方面，既有传统大学成立的数据库企业，包括人大金仓、武汉达梦、神舟通用、南大通用、山东瀚高等，也有近几年主要以阿里、腾讯、华为为代表的企业研发也加快了追赶脚步。

从国产数据库的技术来源看，国产关系型数据库多源自或者借鉴开源MySQL、PostgreSQL等数据库及其变种，或收购商业源码（例如Informix）+自研的方式，大数据平台多源自或直接整合开源大数据生态组件，纯自研的国产数据库较少，数据库种类不够丰富，核心竞争力亟待突破。

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所谓供应链，就是通过物流和信息流将供应商、制造商、分销商、零售商直至最终用户连成一个整体的结构模式。而供应链管理，主要是以顾客的需求为前提，通过供应链上各企业之间紧密合作，有效益地为顾客创造更多附加价值；对从原材料供应、中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调；对企业实体、信息及资金的双向流动实施管理；强调流动速度及资源集成，并提高供应链中各个企业的即时信息可见度，以提高效率。

供应链管理通过建立成员企业间的战略合作伙伴关系，充分发挥供应链成员企业的核心竞争力，创造竞争的整体优势。

供应链管理的目标是:通过上下游企业间的密切合作，减少供应链上各成员企业经营活动中的不确定性和风险，进而改善库存水平、缩短生产周期、优化生产过程及业务流程等，最终改善对顾客的服务水平。其核心内容是系统优化，以最低的成本和最快的反应速度为顾客提供最大的价值和最好的服务。

供应链节点上的企业是一种协作关系，通过供应链企业之间紧密合作，共享信息，集中信息处理，为供应链上的企业提供即时、全面的需求信息。上游企业不仅知道下游企业的订货，还知道下游企业的需求预测、库存量和库存策略。供应链上的各个企业从而在一定程度上消除了库存的不确定性，能更好地计划和组织自身的生产和订货。同时还可以协调上游组织对下游组织进行一定的计划和管理工作，形成整个供应链效益的最大化，更好地满足市场的需求。

以下是转帖：

“超级合作，优势明显

我们以本田为例。在六年时间里，本田通过与少数几家超级供应商的通力合作取得了令人瞩目的成就。在此期间内，美国的消费价格指数上涨了11个百分点，而本田的某主要竞争对手不禁有些沾沾自喜，因为他们将其物料成本的上涨幅度控制在了7个百分点以内。这点小小的成就在本田面前就显得相形见绌了。在与超级供应商的通力合作下，本田实现了19%的成本缩减，并从竞争对手那里赢得了26%的市场份额。

本田所取得的成就说明：与供应商建立并维持一种超级合作关系，将会给企业带来巨大的利益，这是传统上较为松散的“客户-供应商”关系所无法比拟的。本田正是通过与少数几家关键的供应商建立良好的关系，并悉心加以维持，从而极大地缩减了成本，并扩大了市场占有率。

那么，本田又是如何在美国实现上述成就的呢？他们是否人尽可亲地与每一家供应商进行合作呢？事实并非如此。很多企业都成天地把合作、供应商合作伙伴关系等名词挂在嘴边，但常常都是纸上谈兵而已，顶多只是把它当作谈判时的一种手腕罢了。而建立超级供应商关系却需要客户与供应商双方都付出艰辛的努力。这种关系的建立应重质不重量，也就是说企业应集中处理好那些能够带来差异化竞争优势的供应商关系。

在过去的10年中，汽车行业的发展佐证了企业利用超级供应商关系获取主要竞争优势的事实。具体来说，本田和丰田等日本汽车制造商，通过与超级供应商的合作而把福特和通用汽车远远地抛在了身后。东西方文化在处理企业与供应商之间的关系上的作风迥然不同。日本式的供应商关系是建立在相互信任、诚实、正直，以及对结果持有的一种客观的态度之上。

除了文化以及共享价值观等问题，超级合作关系通常还要求企业能极大地降低供应商的风险，从而更好地对供应商的生产或服务能力加以利用。文化冲突是不可避免的，但是通过高度协作、减少内部交易流程，以及在各个 *** 作层面上的紧密合作，就能够收获这种关系所带来的回报。

要想让超级供应商关系成为现实，并非一朝一夕可以实现，并且没有任何捷径可取。企业必须长期坚持相互信任、诚实、正直以及对结果的客观态度，而不应对关键供应商进行并不明智的压榨。企业和供应商双方还应长期进行流程改进，以不断地降低成本，提高价值。

强调超级合作关系给供应商带来的利益，与强调它给客户带来的利益具有同等重要的意义。超级供应商可以为其合作伙伴提供成本加成价，而为合作伙伴的竞争对手提供市场交易价格。由于超级供应商具有更高的生产效率，那么，当它以市场价格为其合作伙伴的竞争对手提供产品或服务时，就能够获得更高的利润回报。

层层递进，合作无间

那么，超级合作关系是如何得以建立起来的，其建立的过程又应该经过哪些步骤呢？

首先我们应该将合作划分为四个不同的层次。供应商关系是一个不断发展、演变和选择的过程。从一个层次上升到另一个层次，需要经历某种特定的变化过程，这个变化过程对于超级合作关系的建立影响深远。

制造商与供应商之间从没有合作到高度合作需要经历四个层次。高度合作关系要求制造商积极协助供应商获得成功，并提升其竞争地位。超级合作关系是合作的最高层次，它要求客户必须积极地协助供应商变得比其竞争对手更加强大，从而获得优惠待遇作为回报。

第一层：针锋相对关系。这是企业传统的采购策略：采购部门采用“步步为营”的谈判技巧以达到自己的目的。这种策略强调的就是砍价或对供应商加以利用，这在采购部门司空见惯。

然而，这种关系意味着供应商缺乏动力去为客户提高其产品或服务的性价比。供应商也不会与那些眼睛只盯着如何砍价的客户，分享他们的创新成果。结论是：针锋相对的关系也许可以帮你砍到最具竞争力的价格，从而避免了处于竞争劣势，然而却很少能够给你带来任何竞争优势。

在超级合作关系中，客户必须积极协助供应商变得比其他竞争对手更加强大，从而获得优惠待遇作为回报。

这并不意味着采购部门应该放弃这种谈判的手段。实际上，对于许多采购项目来说，这都不失为一种好手段。例如那些对你来说并非至关重要的采购项目，而且自己也并非该供应商的主要客户时，为什么不争取拿到最低价格呢？

不过，作为客户方，你要小心使用衡量指标。如果“低价”是衡量采购部门业绩的惟一指标，这种谈判手段就可能会成为采购部门所惯用的手段，并且他们会将其运用到所有供应商身上。然而，不能让所有的供应商关系都演变成这样。

第二层：协作关系。许多采购关系都是企业和供应商双方在供应链管理上的合作。这种关系通常只是作为企业之间现有产品和服务的交换关系而存在，而很少超越互相可接受的合作范围。供应链关系中的共同成本是双方协商的结果。客户与供应商一起努力降低这些成本，对库存进行管理，同时对整体质量水平进行控制。此外，双方还共享有关销售、客户回馈以及交易信息，从而使得双方的经营更有效率。

第三层：合作关系。合作关系仅占客户与供应商关系种类中的一小部分。合作关系强调的是同时为双方创造价值，而不是相互争夺控制权，也不是把焦点放在如何砍价上面。合作关系是在协作关系之上发展而来的，致力于实现合作关系价值的最大化。通过合作，双方可以共同开发或对共有知识产权加以利用，从而实现合作关系价值的最大化。

合作关系有助于合作双方提高生产率，对共同参与的产品开发工作也有促进作用，而不像在协作关系中只是将焦点放在价格和交易成本之上。合作关系的建立并非一朝一夕，双方的沟通也必须保持通畅且诚信。这样，合作双方才能够为了实现长期目标而共同努力。双方更多地将重点放在如何培养新的竞争力、新观念以及新技术上，以加强双方的合作，并且为客户提供更多的产品组合。

第四层：超级合作关系。成为“超级供应商”并非是要让供应商成为一个无所不能的巨人，而是让双方实现真正意义上的合作。有些制造商在采购工程和对标方面进行投资，并且开发了“应有成本”或“绝对最佳成本”等成本模型。这些模型以及用以构建这些模型的采购工程方面的知识，可帮助他们从供应商处获取更低的价格。然而对“针锋相对”型的客户-供应商关系来说，其价值就显得非常有限了。相反，如果超级供应商对绝对最佳成本模型的结果加以利用，则会带来最佳成本利润率。

只要管理得当，供应商就可以通过对富有竞争力的情报、新知以及工程技术专长加以利用，从而获取竞争优势，以应对对手的竞争。

超级合作关系中的客户方会动员全公司上下和各个职能部门，努力为所选择的几家供应商创造显著的竞争优势。相应地，客户方也要求供应商能够为自己创造竞争优势。这就要求企业摒弃许多传统的采购行为和观念。

有效合作，准备多多

这给首席采购官带来了怎样的启示呢？企业应该如何做才能创建更有效的合作关系呢？应该如何迈出走向超级合作关系的第一步？有哪些要求是企业的采购部门和其他部门必须达到的呢？

最好从一家供应商开始。采购部门需要分析哪家供应商是超级合作关系的最佳对象，以及如果超级合作关系获得成功的话，哪一家能够为企业带来预期的利益。

此外，你还需要考虑哪家供应商能够与企业建立起相互信任的关系，并且相互给予最惠待遇。双方需要通力合作，共同创建一个经得起时间考验的合作关系，并且设立一套持久的衡量指标体系。

在着手创建超级合作关系之前，企业应该确保自己已经做到了以下几点:

·采购部门应该有一套有别于“砍价到底”的获取竞争优势的战略方针、衡量指标和企业宗旨。

·所需采购的产品或服务领域已经确定，而且在该领域存在创建超级合作关系的机会。

·合作双方的各个职能部门都会积极参与到超级合作关系的创建中来，并给予全力支持。

·已组建相应的组织架构，以对超级合作关系进行持续的衡量、沟通和改进。它是负责企业内部以及企业与供应商之间的持续沟通、协调的机构。

超级合作关系需要一定的外交手腕。左右摇摆、目光短浅、缺乏合作观念的企业是无法创建并维持超级合作关系的。企业需要挑选能够胜任这项任务的合适人选，作为采购部门的负责人。

衡量标准，逐渐提高

在对结果进行衡量时，采用上文提及的“绝对最佳成本模型”作为客观和以事实为基础的标杆，是至关重要的。合作双方的目标就是为了获得显著的竞争优势，这是一项绝对指标而非相对指标。

一旦超级合作关系业已确立，旧有的针对供应商关系的衡量指标就已经不适用了。不言而喻，超级合作关系必须能够给双方带来令人瞩目的成果，因为企业和供应商都为此付出了比其他各类采购关系要多得多的努力。与在供应链上的合作关系不同，超级合作关系的衡量指标不仅应聚焦于供应链的全面改进或价值创造的最大化上，还要聚焦于超级合作为双方带来了哪些竞争优势。

超级合作关系能够改进传统的生产效率指标，然而，合作双方必须在对所获利益和所累积的经验加以利用的基础上，不断提高衡量标准。超级供应商也会在与其他客户打交道的过程中，对其新获得的竞争能力加以利用。

超级供应商能够最为有效地为其他客户提供产品或服务的意义在于，他们可以要求其他客户付出更高的价格！当然，企业与超级供应商之间应该就哪些经验和措施可以和其他客户分享进行开诚布公的讨论。然而，设立太多条条框框的做法并不值得鼓励，因为重要的是如何提高合作双方的市场竞争地位，以及相互为对方创造竞争优势。

如果超级合作关系能够带来如此诱人的成效，那为什么各大制造商没有争先恐后地加以实施呢？简单地说，这是因为超级合作关系的建立需要一个拥有充分授权的采购职能部门，以及企业高层在战略方针方面的全心投入和努力。这种关系的建立需要长期的投入和关注，而且企业上下必须都对此深信不疑。多数企业在推行内部措施方面困难重重，而长期与外部保持合作关系又让他们觉得不太自在。此外，依赖采购部门作为企业获取竞争优势的助推器尚未获得广大企业的认可。

长期来看，采购职能必将发展成为企业竞争优势的重要组成部分。首席采购官必须确保采购部门的员工拥有相应的技能。只要处理得当，企业和员工所投入的时间和精力必将取得显著的成效。”

能。在互联网信息化革命的浪潮下，众多企业都在思考如何通过科技手段改善企业经营绩效。虽然招标采购电子化已历经数十年发展，却仍然出现地域化发展差异、全流程电子化程度不高、采购流程电子化监管滞后，平台交易、服务、监管的职责不清、信息资源共享壁垒等问题。

罗浮云SRM

如何解决这些问题成为能否真正将科技落实行动方案的关键，一个行之有效的企业电子采购系统将发挥重要作用。

罗浮云电子采购系统通过全流程电子化，可追溯、可监督，为企业提供了一个可知、可视、可控的创新采购管理模式，有效降低采购成本，打破信息盲区，防止采购腐败，提升精细化采购管理水平。

1采购需求预测，随时随地调整采购计划

电子采购系统从客户需求的源头开始控制企业的采购需求与计划，令每一个采购需求量都有据可依，从源头上减少不必要的损失。

企业采购电子管理系统帮助企业建立完善的供应商信息库，实现企业与供应商信息互通，有利于采购方最大利益化的决策，及早调整采购计划，跟供应商对接，比别人更快占领先机。

2跨区域拓展供应商范围

通过建立完备的供应商寻找、选择、评估、议价、招标机制，协助企业更方便快捷的开展发布、商谈及招投标结果评估工作，对企业采购策略的制定，供应商资源管理提供了更加细化的管理模式。

3招采全过程可追溯，管理漏洞及时控

全过程实时动态更新，招采购平台业务数据永久保存，即时追溯，可减少投标人之间围标、串标风险，实现企业采购信息集中管理。

企业电子采购系统运用事前、事中的主动控制代替时候被动控制，对问题和行动进行集中跟踪，并提供自动提醒和上报机制，及时发现过程中的管理漏洞，从而提高企业采购管理的规范性和透明度。

4科学评估供应商绩效，增加采购透明度

通过建立健全的供应商评价体系，对供应商行为进行多维度评估，比如与基准价的偏差、货物迟交率、退货率等，以支持招标方对供应商的淘汰决策，不断优化企业可利用供应商资源结构，稳步增强全平台的电子化采购透明度。

5严格管好采购成本，合理控制库存

电子采购供应链系统信息具有关联性与实时性，企业使用部门在提出采购申请时，可实时地查看到所采购的产品的当前库存量，优先使用库存，避免重复采购。

同时，支持设置参数检测最低库存，自动提醒相关人员进行补货，从而避免时常进行紧急采购情况的发生。

6文档集中管理，助力企业可持续发展

企业各项招标投标信息可在采购系统集中管理，电子化信息更方便查找，不易丢失。根据市场权威数据统计，电子化可平均节约1%～2%的人员和办公费用。

7数据储存模式，科学化、透明化管理

安全方面也不用担心，采用云端数据储存模式，提供与电子银行同等水平的安全防护措施，保护电子外包和电子采购的信息和交易。企业招采常常涉及到供应商之间的竞争以大量金钱交易。因此，企业非常需要准确实时的电子信息化平台对采购进行科学、透明化的管理。对采购每个环节进行严密的跟踪与管理，从需求到交付全过程实现招采电子化和自动化，把人为干预的程度降低。

罗浮云供应商关系管理平台(SRM)突破传统人工采购局限，从采购计划制定、询比价、招投标、供应商管理及考核、电子签章合同及订单、收货质检、对账付款等流程均实现电子化，实时跟踪采购过程，大大地提升了采购效率，罗浮云SRM强大的供应商全生命周期管理助力企业挑选到合适的供应商及产品，帮助每个客户搭建专属的采购互联网平台，让企业采购全程在线化、数字化，提升效率、降低成本。一旦作出了所有权和战略部署安排，就要制定严格的技术指导方针，这对实施过程十分重要。大中型企业实施电子采购有以下五个原则：

原则一：区别对待供应链管理和电子采购

许多大中型企业在开始实施一项新型采购解决方案之前，总是犹豫不决，因为他们总是把供应链管理与电子采购混为一谈。

供应链管理是个决策过程，在这个过程中，一家大中型企业决定需要什么以及供货的时间。作为一个更高的层次，该过程包含了即将的产品以及的参数，这一规划是满足企业和部门需求的关键一步。而电子采购与之大不相同。电子采购涉及实际的原料、货物及服务的结算。任何大中型企业的技术人员在实施一个直接采购解决方案时，必须分清供应链管理和采购计划。

原则二：解决跨平台集成问题

在决定其电子采购的目标之后，一家大中型企业在寻找软件提供商时要十分小心。尤其要警惕所谓“直接采购应用程序可以很容易地与企业原有的ERP系统相集成”的虚假宣传，因为没有即插即用的解决方案能将买卖过程完全自动化。如何了解这个系统能否与大中型企业的原有系统架构兼容呢？一个最简单的方法是，看直接采购软件伸出的“手”与你原有的系统相握时，原有系统的“手” 有没有做好握手的准备。

回答下面三个问题，可以帮助你在进行跨平台集成时，节省时间和开支。⒈ 销售商有没有通过XML文件暴露内部和外部的应用程序？⒉相关数据会不会被截获？⒊在后端系统集成后，这些XML文件能不能被访问和使用？

最好是使用一个灵活的、开放的标准，以便XML文件可以与大中型企业的传统系统建立联系，并向这个传统系统提供最有价值的信息和直接采购交易文件。

原则三：将后端系统集成

一家大中型企业应该向IT技术厂商提出一些有关直接采购解决方案中后端系统集成的问题。许多技术公司未能意识到后端系统的工作不只是和付运订货。在决定一个直接采购解决方案之前，一家大中型企业应考虑到他们的集成规划。例如，某一个部门需要了解采购情况，直接采购系统是否能够自动实现这一过程；又如，在收据中需要包含额外信息时，直接采购软件能否迅速满足这一要求。许多大中型企业通常没有意识到，直接采购解决方案应该集成员工记录、商品目录和其它记录。

原则四：分步执行

企业直接采购解决方案的最初部署，可能需花费两至四个月的时间，但最好的方法是逐步在不同的部门中实施这个解决方案。只有采用这种方法，您的公司才能够对这个新系统进行评估，找到它的优缺点，以便在需要的地方进行调整。

越来越多的直接采购系统供应商都提供了整个解决方案的样本。一家大中型企业在决定是否引进其所有技术之前，可以先试用其采购方案中的某一个部分，以弄清楚它们是否与该公司的原有商业模式相兼容。

原则五：选择一个对供货商友善的系统

随着越来越多的企业实行电子采购方案，在未来的一年中，他们很可能会看到来自供货商的抵触。一旦供货商对当前的直接采购方式不满，他们就会放弃这种系统，转向传统方式，这势必给互联网应用的未来造成致命打击。

基于这种考虑，一家大中型企业应该对直接采购方式修正，应该懂得满足供应商的需要，允许不同的通讯方式共存，包括EDI、XML文件传输。甚至传统方式，如传真，电子邮件或直接系统访问等。买主和卖主的关系必须是共生的。

IT治理的概念引入到国内已经有三年多的时间了，虽然媒体、IT企业及一些专家学者在不断呼吁IT治理的重要性，但将IT治理从理论推进到实践层面的案例还鲜有所闻。之所以会如此，组织缺乏IT治理的 *** 作指南应该是一个重要原因。

我们不能停留于对于IT治理概念的玩味和寻究，从某种程度上来讲，IT治理的定义的抽象晦涩已经影响了组织对于IT治理的接受，并直接伤害了IT治理的实践 *** 作性，现在是到了为IT治理寻找一条切实可行的 *** 作路径的时候。

实际上，IT治理并没有想像得那样复杂和虚无缥缈。我们并不需要从成百上千种IT治理模式中煞费苦心地寻找一条适合自己的模式。埃森哲公司创建了一种IT治理模式，该模式为组织建立有效的IT治理提供了一张路线图。本文将对该模式作一个介绍。

简单地讲，IT治理关注两个方面的问题，即IT治理的“什么”和“谁”。IT治理的“什么”是指IT治理应该作出哪些决策，IT治理的“谁”则是指这些决策分别应该由谁来作出。

那么，IT治理到底应该作出哪些决策呢要找到这个问题的答案，必须先搞清楚一个问题，那就是组织到底需要IT发挥什么样的作用。不要想当然地以为这是一个可以简单回答的问题。实际上，不同的组织对于IT的需要是不一样的。组织到底需要IT做什么，在很大程度上取决于它处于一个什么样的商业环境。

商业特征决定IT需求

走向IT治理的第一步就是，要对组织处于什么样的商业环境进行正确的分析。

埃森哲公司的IT治理模式通过两个指标来对组织的商业环境进行分析:变化的速度和竞争的基础。

变化的速度。某些企业处在一个变化较快的行业，如半导体企业和电信企业。在这样的行业，消费者的需求和偏好经常改变，产业政策也时常推陈出新，时不时出现的新技术会一下子改变整个产业价值链;而另外一些行业的发展状态则相对稳定，不会有那么快的变化，如航空业。在这样的行业，消费者的需求、竞争格局、政府管制、技术及供应商等方面的变化都是缓慢发生的。

竞争的基础。从竞争的基础来看，企业可以分为两类。一类企业以运营效率为基础进行竞争。对于这类组织来说，重点在于降低成本，以及优化现有的商业模式以应对竞争;另一类企业以产品和服务的差异性为竞争的基础。这类企业力求先于竞争对手提供新的商业能力，或者是开创新的商业模式，以此获得竞争优势。

根据以上两个指标，可以将组织分为四类。

A类组织处于变化不快的行业，以运营效率为竞争基础;

B类组织处于变化不快的行业，以产品服务的差异化为竞争基础;

C类组织处于变化快的行业，以运营效率为竞争基础;

D类组织处于变化快的行业，以产品服务的差异化为竞争基础。

这四类不同的组织因其业务特点的不同而对IT产生不同的需求。

A类组织发展的关键在于严格控制成本，因此这类企业希望利用IT来保持低成本，通过如外包这类节省成本的方法来提供成熟的能力。

B类组织的管理层期望利用信息来提高决策能力，并开发新的产品和服务，以高收入来抵消不断增长的IT支出。

C类组织按优先次序制定IT投资计划以及长期能力的路线图，它们在对成本进行有效管理的同时，根据路线图，运用IT来实现计划中的新能力，以满足市场不断变化的需求。

D类组织期望IT具有高度的灵活性，以满足迅速变化的商业策略和要求。这类企业倾向于提供创新的IT解决方案，以获得先发优势，因此它们的IT投资重点在于创造新的能力。

IT治理的决策范围

一旦组织明确了自己对于IT的需求，那下一步就要解决IT治理作哪些决策的问题，也就是前文所说的IT治理的“什么”。IT治理的决策范围一般包括以下五个方面。

组织模式:组织是采取集权、分权还是混合的模式

投资:组织将投资于什么投多少

架构:组织是着重于稳定性还是灵活性这两者各到什么程度应用系统是向外购买还是内部开发是建立一个综合性的ERP系统还是多种系统

标准:组织需要将什么技术标准化，采用什么标准

资源:IT组织将利用什么类型的资源这些资源的来源是什么

对于A类组织，其首选的组织模式应该是集权式治理，IT对于预算和决策负有责任。加拿大邮政公司就采用这种方法，该公司坚持一种简单化的组织模式，有一个集权部门来对公司行为进行优先排序，并通过单一的IT资源来完成。

在标准的决策方面，A类组织谋求在全组织范围内加强架构、技术和供应商的标准化，只是在一些被证明是正当的例外的情况下才允许有所背离。一家大型的法国保险公司就是这方面的一个例子。该公司在集团范围内对IT架构实行了标准化，因此它可以优化其核心的IT流程，整合系统支持其非寿险业务，移植数据，配置新的系统以支持其健康险业务。

在资源决策方面，A类组织善于利用内外部资源的组合，通常会与少量的几家优选的服务提供商达成服务协议。当某个全球性的化学品公司认为IT并非其核心业务时其，便将整个IT运作外包出去，包括其ERP系统全球范围内的实施和支持

以上就是关于企业解决方案项目管理的组织机构及职责全部的内容，包括:企业解决方案项目管理的组织机构及职责、如何与供应商建立战略合作伙伴关系、“去IOE”7年 银行IT架构国产化还需多久等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！