传统企业如何成功转型

相关多元化

相关多元化又称为同心多元化，是指虽然家纺企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，他们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有相同的或是相近的特点。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类型。

(1)同心多元化。即家纺企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品的种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。如梦洁家纺不仅做床上用品，也生产床垫这个品类。同心多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。

(2)水平多元化。即家纺企业利用现有家纺市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。例如上海的依曼琪，不仅做床上用品，还发展窗帘、布艺沙发等与家纺相关但技术不同的新品类。水平多元化的特点是现有产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性可以利用原来的分销渠道销售新产品。

不相关多元化

不相关多元化，也称为集团多元化，即家纺企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说家纺企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。这种战略是实力雄厚的大企业集团采用的一种战略。家纺行业中，诸如孚日集团、盛宇集团等等都是典型案例。

企业多元化经营特点和意义

一、现代企业实行多元化经营的特点

（一）多元化经营的优点

1、分散企业单一经营的风险

企业的经营范围单一，就会使企业对于某一市场产品过分依赖，企业利润也会容易受到波动，而多元化经营的重要作用就是要使企业的利润波动减少，风险降低，造成企业在某一产品或者某一块经营范围出现失败的时候，还可以在其它产品和经营领域的成功前提下获得相应的弥补，在此基础上，企业的抗风险能力就得到一定程度的提升。

2、扩大经济效益

一般情况下，联合生产的成本要比单独生产的成本之和小很多，这样的话，多元化经营就能够使生产成本节省下来，使企业的资源实现共享，例如，在广告投入方面，可以通过对已有顾客对企业的认知进行利用，使较大开销的广告费用得以节省。

（二）多元化经营的弊端

1、管理质量下降

因为企业在很多行业中都拓展了相关的业务，这样的话，分支机构会迅速增加，使企业的管理更加复杂化，协作能力也有所下降，最终使企业由于管理负荷的不断增加，造成企业管理质量不断下降，同时，在集权和分权的界定以及不同业务单位业绩评价中也会呈现出一定的复杂化。

2、企业资源分散

对于一个企业而言，资源是十分重要的一个方面，就算是大型企业所拥有的资源也都是有限的，而多元化的发展肯定会将企业有限的资源分散到不同的业务领域中，资源的分散使企业的每一个行业领域都不能得到较为充裕的资源，因此，在同行业的竞争对手中失去了竞争的优势。

3、企业的运作费用提高

一个企业在另一个不同行业的经营领域发展中，投入资源是必然的，开始经营和产出效益这个过程是十分艰难的，而在这个过程中，企业的额外费用会被大量的耗费掉，并且企业从一个行业领域发展到另一个行业领域经营，就很有可能使顾客认知得以增加，从而使企业的运作费用得以提升，所以，企业要实施多元化经营就需要将自己的核心竞争力建立起来。

二、实施多元化经营战略对企业管理的意义

（一）实施多元化的经营战略使企业的风险得到有效分散

当前，市场竞争愈发激烈，企业实施多元化的经营战略可以使经营的风险得到有效的分散，企业的多元化投资可以使企业通过“以盈补亏”的方式降低风险，从而使企业内部对资金的需求得以提升，资金的流动性得以提升，进一步加快融通。企业采用多元化的经营模式可以使经营的安全性得以增加，进一步提升自身的竞争力，这对于企业的长远可持续发展有着很重要的作用和意义。在多元化的经营模式下，企业的利润波动会减少，从而使企业专业化经营的财务风险得到一定程度的分散。

（二）实施多元化的经营战略使企业的经营资源被充分地挖掘出来

企业实施多元化的经营战略对自身进行相应的评估，从而使适合企业的多元化经营方式建立起来。在对企业自身进行评估的过程中，企业自身隐藏的潜能也会被挖掘出来，而被挖掘出来的企业潜能能够将新思路、空间和资源提供给企业开展多元化经营，避免由于不能选择适合企业自身的多元化战略模式，造成企业经营失败。与此同时，企业实施多元化的经营模式，可以对企业内部的经营资源进行充分有效地利用，从而使企业生产经营的协同效应得以实现。

（三）实施多元化的经营战略使企业的发展空间得以扩展

企业在多元化的经营模式下，不仅可以拥有企业自身产品和市场经验，而且也可以在更多领域中得以发展，在此基础上，企业与社会的发展要求就能够相互适应。如果可以成功地开展多元化经营战略，那么这个企业的企业综合竞争力必定会得到有效的提升，重点在于企业对多元化经营的度把握的很到位，在保持自身主营业务的前提下，将企业的其他领域进行扩展，从而使企业的不断升级得以实现，企业的综合竞争能力也可以得到全面强化。与此同时，企业涉及到其他业务领域，也使企业开拓新的业务方向有了更坚实的理论依据，可以与市场多样化和个性化的需求相结合，对企业内部的产品结构实施不断调整，能够对市场机会进行最大限度地运用，从而使利润的最大化得以实现。

企业多元化经营的好处和风险

多元化经营相对于专业化经营而言，是指一家公司同时经营两种或两种以上的产品或服务。多元化与专业化经营本身并无优劣之分，多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。然而，反观我国近年来许多企业在多元化经营上所付出的代价，人们不禁要问，为什么多元化经营道路如此艰难？其根本的原因在于，许多企业从经营多元化之初便未能清楚地确定和把握多元化经营的战略目标，战略目标的模糊导致企业对多元化经营的风险性没有作出充分准备。

一、确定战略目标——成功的起点

企业在选择多元化经营战略时，首先应考虑给多元化经营确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导着企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营战略目标，企业在竞争、多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。

百事可乐在多元化经营上的教训是一个很好的例子。20世纪70年代百事可乐认为，饮料市场相当成熟，很难再从对手可口可乐那里抢占市场，于是从1977年开始，百事可乐集团接连收购了必胜客、塔克一贝尔、肯德基3家快餐店，企图通过快餐店的营销网络，争取百事可乐的潜在消费者。然而百事可乐在快餐市场上遭到了来自麦当劳的激烈竞争，逐渐模糊了公司的多元化经营战略目标。越来越多的公司资源和管理层精力被消耗在与麦当劳的竞争之中，百事可乐不得不同时在快餐和饮料两条战线上和两个世界级的强大对手对抗。快餐业务的迅速膨胀，使百事可乐原来的核心业务——可乐生产的比重下降到总业务量的35％，营业收入的1／3战略目标失控的后果便是，公司饮品在1996年美国市场上的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次，同时在除中东以外的全球各市场上均遭惨败。这个例子启示我们，确定并有效的贯彻一个明确的战略目标是至关重要的，百事可乐遭受挫折正是由于其未能贯彻以饮料为中心、以快餐为辅助的多元化经营战略目标。

总的说来，多元化经营的战略目标可分为：加速企业成长；充分利用现有资源和优势；加强核心竞争力；调整产业结构。

稍加注意，这4大多元化经营战略目标并不是完全独立和相互排斥的，它们殊途同归，最终都将实现企业——股东价值最大化。4个目标的并存似乎意味着企业可以同时追求多个目标，比如，一个企业可以在加强核心竞争力的同时，强调充分利用现有优势或加速企业成长。表面上看这并无不妥之处，但是，这种目标定义上的模糊往往会严重地干扰企业多元经营战略的实施与控制，因为4个目标对企业的含义是迥然不同的。

1加速企业成长。这一目标强调的是企业资产、经营和盈利规模的扩大，而并不赋予企业明确的产业发展方向。在这一目标下，企业的使命就是通过资本运作介入到高成长性的市场，实现资本的快速增值。西方资本市场中活跃的投资控股公司所进行的资本运营就是紧密围绕着这一目标而展开的。中国互联网热潮中涌现的一大批。com公司也是牢牢抓住这一多元化经营目标，纷纷推出五花八门的网上服务，甚至不惜以重金收购小的有特色的网站来扩充自己的门面，因为公司的成长（以访问量、注册用户数计算）对于等待上市的。com公司来说实在是太重要了。

2充分利用企业现有的资源和优势。这一多元化经营目标是基于各产业间的相似性，这种相似性使得企业的资源和优势能拓展到现有产业之外并得到充分利用。各产业之间的资源与优势共享体现在企业品牌、现成技术、研发实力以及市场运作等方面，企业可以把其在品牌、技术和市场等方面的优势拓展到其他经营产业，以规模经济降低多元化经营的成本。青岛海尔过去是一家冰箱制造厂，如今成功地把海尔这一品牌导入其生产的洗衣机、电视机、空调、电脑等产品上，发展成为中国首屈一指的家电制造商。联合利华凭借其对市场、消费者心理、品牌营销的深厚经验以及在应用化学方面的技术积累，在全球的个人护理、清洁和食品领域都赢得了市场。

利用现有资源和优势这一战略目标意味着，企业的多元化经营战略是兼顾内外的：对内，充分分析和挖掘自身优势并有意识的通过多元化经营使这种优势最大化；对外，紧紧把握市场机会，把自身的优势和市场需求有机结合起来。自身优势分析是利用现有资源和优势这一战略目标的基础，不能脱离自身优势而去谈市场机会，否则企业就偏离了根本的战略目标，很容易滑入自己毫无优势可言的细分市场。

3加强核心竞争力。技术的爆炸性发展使得企业不可能仅凭有限领域内的服务和产品来满足不断变化的市场需求，客户更需要企业提供一揽子的解决方案。在这种情况下，公司必须开展其核心领域以外的产业，通过多元化经营提供多元化的一揽子服务，最终加强其核心竞争力。IBM在困境之中看准市场在电脑技术飞速发展的背景下对整体服务的需求，从一家硬件十 *** 作系统提供商拓展为电子商务软硬件的集成服务提供商，重塑蓝色巨人的故事，就是一个通过相关产业加强核心竞争力的成功案例。

这个以突出核心竞争力为目的的战略目标强调企业从内外搜寻、获取稀缺的资源以支撑其核心竞争力。根据内部化理论，企业通过多元化经营不仅获得了稀缺资源，而且降低了交易费用，减少了不确定性，并且更重要的是，将稀缺资源置于企业的直接控制之下，从而更好的保证核心竞争战略的实施。

4培育企业新的增长点。任何行业都面临一条生命周期曲线。当所处的行业步入成熟、即将衰退的时候，企业就必须思考两条道路：一条是通过技术上、市场上、管理上的不断创新，使行业从一条生命曲线过渡到另一条上升的曲线上；另一条道路是将企业引导到别的新兴行业，用现有的资源创造未来的现金流入。多元化经营目标就是要在恰当的时候，将企业引入更具发展潜力的行业而脱离原来趋于饱和、衰退的行业。

行业战略大转移意味着企业将资源从原有的经营领域中抽离来投入到另一个行业之中，甚至为了进入新的行业而四处筹措资源。新旧产业过渡的成功又取决于对行业发展趋势的准确把握和对投入资源规模的精确预测和控制。对未来趋势作出预测是困难的，因此，在向新产业转移的过程中，企业必须更加仔细地对自身资源实力进行衡量，并不断监控资源的转移和市场变化，以便对新行业的成功进入有充足的把握，并能对任何有利、不利的变化作出及时调整。显然，巨人集团在巨人大厦项目上的跌落，是缘于多元化经营超越了集团自身的实力，并且不利的变化没能引起集团策略的及时调整。

二、把握多元化经营的风险

多元化经营是企业在具体发展阶段和行业背景下的一种选择：或是加速成长、培育新的增长点；或是充分利用资源和优势、突出核心竞争力。这种战略本身并不存在弊端。那么为什么会有那么多的企业在多元化经营中失败了呢？这是因为企业缺乏一个明确的战略目标从而盲目地耗散了企业的有限资源。进一步说，不同的战略目标意味着不同水平的风险，战略目标的模糊导致许多企业没有充分估计到多元化经营中的风险并对之做好准备。

多元化经营面临5个方面的风险。

1来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的技人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。

2市场整体风险。支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。

3行业进入风险。行业进入不是一个简单的“买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。

4行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了“铱星”计划，当最后“铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将“铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。

5内部经营整台风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。百事可乐的快餐十可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。

三、针对多元化经营战略目标确定风险评估重点

显然，无论定位何种多元化经营战略目标，企业都应对上述5种风险进行仔细评估，衡量企业自身的资源、管理制度和文化是否能够容纳和支撑多种经营。但是，多元化经营的战略目标不同，企业对风险关注的侧重点也会有所不同。对于加速成长的战略目标，企业应该更多的关注原有产业受到削弱的风险以及市场整体风险。对于企图利用现有资源与优势的企业来说，其一方面应该着重评估多元化经营的整台风险，确定多种经营之间是否能实现协同作战；另一方面，也应慎重考虑行业进入的风险，考察投资的可行性。同样，试图通过多元化经营加强核心竞争力的企业也应该仔细评估经营整合和行业进入风险。尤其是对于实行多元化经营以提供整体解决方案、加强核心竞争力的IT行业的企业来说，在科技发展日新月异的今天，企业应衡量经营整合是否能鼓励创新，是否有利于保持企业发展的灵活性。通过多元化经营调整产业结构的战略目标则要求企业更多的考虑原有产业遭受削弱和新行业进入的风险，确保企业能顺利地过渡到新的行业。

总而言之，在多元化经营中，企业应该清楚的衡量自身经营情况和分析外部的产业环境，首先确定多元化经营战略目标并进行相应的风险评估，从而为企业的多元化经营提供长期、理性的战略指导。

我将从传统企业转型的方向和成功案例来展开回答此问题，希望对你有所帮助。

一、传统企业的转型方向-产品服务化

在制造业发展早期，企业以快取胜，借助国际市场上已有的成熟产品，快速占据国内空白市场。随着自主创新意识的觉醒，企业逐渐开始“练内功”，在产品工艺、功能特性上打造差异化来获取竞争优势。

互联网时代加速了信息的传递，产品、技术经验可在短时间内被广泛复制，原来从创意提出、市场调研、小规模投产到投放市场做测试、收集反馈最终到成熟量产这类动辄以年为时间单位的“精耕细作”模式，就显露出其周期长、风险大、投产比未知的不足，如何能够实现产品价值增值，让服务满足客户更全面的需求，从产品制造到制造业服务化，是新时代制造业发展的新趋势。

产品价值增值空间日益向产业价值链两端的服务环节转移，产品的交付、安装、维护、保养等服务环节需求不断提升。信息技术的推广应用，云计算、物联网、大数据、工业互联网等新兴产业加速发展，让服务不再是简单的“三包”与及时的现场售后。优化服务模式，构建服务数字化管理体系，即是数字化时代对产品服务的新诉求，也能帮助企业实现对存量客户的触达、激活、互动乃至营销，降低现场服务成本的同时提升服务效率与水平。

二、世界知名制造企业的服务化转型案例

多家世界知名的跨国制造企业已经从产品制造商转变为“产品+服务”的提供商，如通用电气通过改变运营模式，扩展发动机维护、发动机租赁和发动机数据分析管理等服务，用服务合同绑定用户，增加服务型收入，其“技术+管理+服务”所创造的价值已经占到公司总产值的2/3以上；

以全球航空制造巨头罗尔斯一罗伊斯公司为例，其航空发动机已经在全球具有很高的集中度，但它选择了“不卖产品卖服务”。作为波音、空客等飞机制造企业的供货商，罗尔斯一罗伊斯公司并不直接售卖发动机，而以“租用服务时间”的形式，并承诺在对方的租用时间段内，承担一切保养、维修和服务，发动机一旦出现故障，由发动机公司在每个大型机场驻专人修理，从而通过服务获取客观的收益。罗尔斯一罗伊斯公司销售的现代喷气发动机中55％以上都签订了服务协议，服务收入占公司总收入的比重已经超过60％。

IBM曾经是一家单纯的硬件制造商，但经过十多年的整合，IBM已经成功转型为“提供硬件、网络和软件服务的整体解决方案供应商”。十几年前，当所有IT厂商大造PC时，IBM已悄然转型IT服务。而今天当越来越多的IT厂商开始意识到IT服务的战略重要性及极强的创收能力时，IBM却再次转身，开始转入服务产品化策略。如今IBM公司服务收入所占比例已经超过50％，利润连年增长高达10％以上。

农业机械制造企业约翰迪尔也改变了原来的产品销售模式，为客户提供专业化田间管理服务，以更好满足他们的需求；连卖灯泡的飞利浦也选择了用以“照明管理”替代电灯销售的商业模式。

对设备制造企业而言，随着智能制造技术的普及发展，机械设备的折旧、换新周期甚至将拉长到数十年，售后服务将成为客户采购时的关注重点，未来很多设备无需进行硬件替换，而是通过软件的升级便可持续使用，设备制造企业将能获取到更大增值服务价值。

三、新时代成就新制造

制造业服务化是制造业企业发展到一定阶段，逐步将企业的价值链由以产品为中心向以“产品+服务”为中心转变的必然趋势，它将给制造业企业带来新的竞争优势，对内建立更具粘性的客户关系，拉动老客户转介绍与产品回购，对外树立更好的品牌形象又进一步助力企业开拓增量市场。

处理好多元化和专业化的关系，要充分考虑到宏观环境、行业环境和企业自身的可控资源情况。

宏观方面：

国家对于企业所属行业的政策如何；如果是积极性的鼓励政策，行业发展前景良好，企业会获得政策支持和丰厚利润回报，应优先考虑专业化战略；反之应考虑多元化；

行业方面：

行业技术结构特点：公司所属行业的技术结构呈收敛型，优先考虑专业化；技术结构呈发散型，适合多元化。

行业发展趋势：行业发展整体趋势是专业化，优先考虑专业化；

行业竞争：市场进入门槛低，市场竞争不激烈（如市场空间很大或已经形成相对垄断格局），企业主业的经营压力就不大，可以进行多元化；如果市场竞争激烈（还有很多同类企业并已经开始正面交锋），则需要集中精力和资源以应对竞争，进行专业化。

企业方面：

企业发展目标：若企业目标是散发型比如学习经验，不计营收，多元化是允许的，若企业目标是内敛型，比如目前金融危机下的节约成本，裁汰冗员，则专业化比较合适。

企业竞争能力：企业竞争能力高，有竞争优势，在行业地位高，可以考虑多元化扩张，企业在行业中的地位不稳固，竞争力弱，则要几种精力专业化或者多元化以退出竞争；

企业可用资源：企业可用资源比较多，有闲置，可以尝试多元化，如资源不足，搞多元化是个很大的压力。

一个行业中，大多数企业适宜采取专业化战略，只有少数资源有剩余的企业可采取多元化战略。

‍‍新零售是企业以互联网为依托，通过大数据和人工智能等为手段，对商品的生产，物流和销售等方面进行改造的新型零售模式。新零售与传统零售之间最大的区别就是，新零售可以利用大数据对消费者的消费行为进行跟踪，并且将这些行为进行分析，得出他们的消费场景和用户画像，并且可以根据这些特点进行有针对的营销，实行千人千面的差别对待。

因为电商企业的分流，传统的线下企业已经越来越难做，如果没有好的营销手段能够吸引到客户，即使租在城市最繁华的地段，门店也无法成功地维持下去。所以传统企业如果能抓住这次消费升级的机会，完成传统企业到新零售的转型，无疑一次重大的机遇。那么传统企业们如何抓住这次机遇完成转型呢？

一、完成服务升级

传统企业想要完成新零售的升级就要摆脱过去传统的思想，将服务当成是一种营销方式，主动和消费者建立起一种关系，让消费者成为自己的种子用户，通过种子用户不断地宣传带动，就能源源不断地产生新顾客。

二、提高效率

新零售其实说新也不新，它并不是线上和线下的简单叠加，而是利用各种手段将客户体验和运营效率做到极致，这背后涉及到供应链管理体系，以及企业自身的管理体系两方面。如果供应链管理能力强的话，就可以极大的压缩企业的成本，将节省下来的这部分钱用来回馈消费者，增加企业在市场上的竞争力。而企业自身方面提高效率，可以充分利用企业的所有资源，为企业提供有效的决策信息，优化资源配置，引导企业的经营管理行为，增强企业形象，提高企业整体实力。

三、大力发展IT技术

IT技术是传统企业转向新零售的重要保证，因为只有技术成熟了，才有可能实现从线上到线下的打通，从而建立更加高效，更加便捷的新零售生态链，如果没有强大的IT技术在背后支持，就不能形成所谓的新零售。

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‍‍答主：乔巴，在这厉害的营销人有100多个，欢迎关注：微信公众号《营销航班》‍‍

转型是近几年企业界最常被提及的词汇之一。那么如何有效地开拓新业务，成功地进入新领域呢？下面是我为大家带来的如何成功管理多元化公司的知识，欢迎阅读。

如何成功管理多元化公司

近 两三年，碰到做企业的人，最常听到的话题就是“经济环境不好，生意不好做”，而最常被提及的解决出路恐怕是“转型”。所谓转型，笔者理解就是多元化，就是进入新的领域、开拓新的业务。那么究竟要怎么样才能有效地开拓新业务，成功的进入新领域呢？我们一起来看看全球最成功的多元化公司，百年名企，美国通用电气公司（GE）是如何成功管理多元化企业的。

认识通用电气：全球最成功的多元化公司

先认识一下通用电气这家公司。通用电气由发明大王爱迪生创立于1892年，迄今120多年，经多任CEO继承和不断发扬光大，已发展为跨医疗、能源、航空、交通等，名副其实的世界第一的多元化公司，论管理多元化公司，通用电气是当之无愧的世界第一：

它是自美国道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司，当年榜上的其他企业已不复存在，而GE经过成功的多元化，历经百年风雨，仍基业长青，生机勃勃；

它是一家在全球角逐，具备管理多种复杂业务组合能力的公司；

它是一家拥有多个事业部而每个事业部都能独立位列世界500强的公司；

它是一家向三分之一世界500强公司输送了CEO的公司。

世界经济史上有非常多赫赫有名的公司，如柯达、诺基亚，但这些公司都是抓住某一领域兴起的好时机而各领风骚数十年；唯有通用电气，以其强大的组织和管理能力，实现了公司的自我扬弃，不断进军新的领域，在不同的业务领域都取得了巨大的成功，真正实现企业的可持续发展。

GE已经成为一家管理型公司——寻找有潜力的生意机会，注入资本和管理能力，然后将它做到数一数二 。也就是说它超越了企业生命周期理论和行业生命周期理论，走出了任何行业和企业终将归于衰败的宿命。我认为这是企业可持续发展的终极模式和出路。

通用电气能够做到如此卓尔不群，和它把“管理能力”提高到无以复加的地位，持续不断加强其管理能力是不可分开的。在通用电气的远景描述中，我们可以清晰的看到，通用电气把“卓越的管理能力”放在了竞争优势来源的第一位，把它作为实现战略的最关键的驱动力。可以说，这家在业务上“数一数二”的公司，在管理上，没有二，只有一。

GE管理能力的奥秘：4+1管理模式

经过多年潜心观察和探索，笔者发现GE的成功之道隐藏在我将其称为4+1管理模式的一套经营模式中，这个4+1管理模式主要包括以下4个方面，4个方面的努力融合到一起，支撑GE成功地管理全球的多元化业务。

1抓住业务管理的核心逻辑——4+1管理模式的方法论体系：

不论经营何种业务，进入哪个领域，有5个问题都是业务管理最为核心的，这5个问题是：

1你能做到多少？为什么？（市场目标）

2你需要多少人头？为什么？（人员配置）

3你需要多少费用？为什么？（费用预算）

4你打算怎么干？你的策略是什么？（策略）

5如果达到了预期的市场目标，你和你的团队期望获得怎样的回报水平？（绩效薪酬）

为了简便好记，我把它称为4+1管理模式，也称为GIFTS模型。

G代表Goal，即市场目标。

I代表Incentive，表示绩效薪酬。

F代表Financing，表示费用预算，注意这里是动词，表示筹措和分配资源两层意思。

T代表Tactic，表示策略。

S代表Staffing，表示人员的配置，包括组织结构设计、销售人员类型设置、销售人员人数规划、销售人员能力发展等。

其中， 目标、人员、费用预算、策略是四个基本管理维度，4个维度互为因果，成功的业务管理需要围绕4个维度制定周详的运营规划；绩效薪酬则是驱动因素，是驱动上述4个维度的管理举措执行到位的催化剂和粘合剂。

看似简单的5个问题，其实却并不简单，包含了很深的思考和学问。

市场目标的学问，包括市场环境分析、竞争分析、目标顾客群体分析、目标设定和分解技术及流程等诸多方法论。

人员配置的学问，则包括销售组织的组织结构设计，管理的层级和最佳管理幅度设计，销售人员类型按客户/区域/产品的组合设计，合理的销售团队规模的确定，任职资格（素质模型）的考量，销售队伍的培训等。

费用预算的学问，则包括费用科目的设计，各科目费用合理预算值的确定，各科目费用预算在不同经营维度（费用类型、区域、产品）上的配置等等的学问。

策略制定的学问，则包括对市场策略（产品、价格、渠道、促销等）的洞见、市场驱动因素的洞见、竞争态势的分析、产业结构分析、产品生命周期分析、组织能力分析、敏感性分析、相关性分析等的各种专业技术。

绩效薪酬的学问，则包括绩效KPI的设置、合理报酬水平的确定、奖酬类型的决定、支付曲线的设定、奖金如何支持业务策略的设计、绩效分析等等的专业技术。

上述的5个因素是一个整体，互为因果，互相创造条件，又互相牵制。举几个例子：

你的市场目标很高的时候，那就需要其他几个因素也相应提高；你刚刚融到比较可观的资金，那么人员配置、市场目标就都有条件价码到更高的水平上；你找到了最佳策略，那么你的市场目标可能就可以设置得更高远；你的人员配备难以到位，那你就可能需要调整你的目标和策略；你的薪酬设计足够激励，那么可能可以激励业务走得更快更远。

总之，5个因素互相渗透、互为因果，共同构成业务管理的核心逻辑。可以说，如果一个管理团队能够非常清晰地回答清楚这5个问题，那么这项业务的成功是指日可待的，对这5个核心问题的深思熟虑和反复推敲，是最能反映一个管理团队的经营管理水平的。

我在外资企业工作十几年间，经历过上百次各个业务层级的业务汇报，包括中国总部对全球总部的业务汇报，以及中国内部各个层级（一线销售→销售经理→省经理→大区经理→国家经理），越往上的层次，就越聚焦于这5个核心问题。

跨国企业CEO通常一年最多来中国两次，他通过什么来判断中国管理团队的管理水平呢？通过什么来决定在中国应采取加大投资还是紧缩政策呢？主要就是通过问这5个问题，然后观察中国管理团队对这5个问题的见解和思考是否足够Solid（靠谱）。

通常许多跨国公司总部年初会听取中国经营团队的业务汇报，然后定下中国区的一些关键数字：目标、预算、HC（headcount人头数），同时听取策略报告和奖酬方案。足见许多跨国公司都在应用类似的业务管理的逻辑，每年通过这5个核心管理维度进行业务的管控。

配套的，跨国公司在这套核心管理逻辑上不断积累经验，建立最佳的经验和知识库，并让这些方法论成为全球最佳管理实践，不同国家和业务都需要遵循这套方法论进行业务的经营管理。

2组织结构的配置确保4+1管理模式方法论体系的施行：4+1管理团队

我们知道事情都是通过人去完成的，再好的方法论体系，如果不能落地，就不可能在业务管理实践中发挥实际作用。 所以最佳实践落地的第二个条件是：你需要有一个掌握最佳方法论的经营团队。 GE在每个国家、每个事业部、每个区域都设计了这样的一套管理班子。

中国区总经理全面负责业务

财务总监主要负责4+1管理模式中的财务预算模块，Financing。

HR总监主要负责4+1管理模式中的人员配置模块，Staffing。

运营总监主要负责4+1管理模式中的目标和策略模块，Goal和Tactic。

然后由于绩效薪酬和其他几个维度都密切相关，因此由整个经营团队共同负责。在Incentive

这个维度内部又有更细致具体的分工，通常，运营总监会负责确保奖金去支撑业务目标和策略，财务总监会负责总体预算符合预期，HR总监会负责整体薪酬的外部竞争性。

相应的，这个团队的不同角色，需要精通我们前述的4+1管理模式中各个模块的专业技术、技能和经验。

这样的配置方式，好处是非常明显的：

1最大化专业优势，提升业务管理效率。 比之于只派出一个总经理去开拓业务，4+1团队的方式确保新业务的关键业务逻辑都能以最专业、最具效率的方式快速开展，比如HR善做人事选育用留，运营善做市场分析和策略制定，业务开拓就能够避免走弯路，以最专业、最有效率的方式迅速开展；且不同线上的人能够和总部相应职能部门富有效率的沟通，迅速获得总部相应职能在专业力量和资源配置上的支持，效率倍增。

2确保业务运作符合总部的各项政策、规避业务经营风险。 企业发展到一定规模，合规的重要性就会超过业务快速发展的重要性，因为某个子市场的合规风险，可能会导致全球其他业务遭受负面影响，得不偿失。比如说，业务为了便利，忽略了财务合规，而这个4+1团队中财务总监的存在，最大限度规避了这种风险。

我之前认识的一位企业老板，他派了一名元老开拓浙江市场，并完全放权，然而绝对的权力导致了绝对的，这位元老营私舞弊，与竞争公司私下合作套取公司利益，公司虽最终发现却为时晚矣，给公司带来了巨大损失和负面影响。

另一种风险是业务经营风险，比如关键业务人员流失的风险，4+1团队式配置也有效避免业务人员离职给企业造成区域业务全军覆没的风险，一旦团队中的某个角色离职，其他几个角色能够确保业务的正常运转，不会出现业务的大起大落。

3可复制的团队能力，持续创造业务***。 这种团队作战的模式，为GE培养了大量的业务***和职能***。我发现不少中国企业是极度缺乏经营人才的，导致在新业务机会出现的时候，没有合格的人选可以去抓住机会，很多国内企业业务线上的高级管理人员。

例如销售总监，都严重缺失经营能力，事实上只扮演了一个大业务员的角色，并不具备预算成本意识、用人成本意识等经营意识，往往只是负责销售收入和回款，极容易走向多要费用、多用人头、低价促销等简单粗暴管理方式，这种情况下，很难培养出具备业务、预算、人工成本等综合经营意识和技能的、能够独立经营新业务的业务***，造成老板想开拓新业务，却无人可用的局面。

而GE的4+1管理模式，每个业务经营团队都有能力承担一项独立业务的经营，尤其事业部总经理的角色，他常年在这种团队作战方式中耳濡目染，一旦出现新的业务机会，他完全能够在其他财务、人力、运营三个关键职能角色的协助下，快速上手开展业务。

也正是这个原因，GE才能源源不断地为各个事业部输送领导者。据报道，世界500强公司有三分之一的CEO出自GE，GE因此赢得了“CEO摇篮”的美誉，大概和GE这种4+1管理模式使业务***在职业生涯早期就受到经营管理的锻炼，早早就获得人财物全面经营的意识、经验和能力不无关系。

GE对全球各种业务的管理均采取这种团队作战模式，比如收购某项业务后，必然是派出这样的一个团队进驻开展经营，GE对多元化业务的管理能力就体现在公司中无数的这样的经营团队上。

3让4+1管理模式的方法论和组织能力融入业务运营流程

有了方法论和组织能力，还要让它们融入业务的运营流程，以有效转化为生产力。其方式见下图。

各层级的4+1团队会围绕前述的5个业务管理核心逻辑，将高层的目标、策略、人力资源、财务预算、绩效薪酬等各方面的政策层层下达，并在日常工作通过周期性业务回顾、Trouble shooting（业务问题定位）等方式，确保企业战略落实到各层级的年度经营计划和日常运营活动中。在GE，这被称为Rhythm（节奏韵律）。

4让管理能力不断扩展和延伸：不断训练和培养关键岗位的***

上述的治理模式得以源源不断持续运转的重要前提是要有大量的关键岗位***，GE创造这一条件的方式是它的几个著名的培训生计划。比如，CMLP，英文是Commercial Management Leadership Programme，意思是业务管理领导力项目，又如FMP，Finance Management Programme，意思是财务管理领导力项目，还有HRMP，Human Resource Management Program和OMLP，Operation Management Leadership Program。

GE每年从顶尖大学的优秀毕业生中吸收高潜质应届生进入这些项目，他们将在2年时间里接触不同国家、不同业务、不同职能工作模块的工作内容。 以人力资源领导力项目为例，他可能在中国医疗业务做半年招聘工作、再到澳大利亚能源业务做半年薪酬工作、再到法国金融业务做半年培训工作，再到韩国做半年员工关系工作，之后再根据他的职业兴趣和强项安顿进某个经营团队中。

整个项目过程中，他将接受不同工作模块的专业化训练，同时又具备了处理不同业务情境，以及同不同人员、不同文化打交道的能力。这些人都是GE***的种子选手，完全以公司立场开展工作，在整个公司内部接受调配，随时配置到需要的业务团队中去。

小结

GE多元化经营的成功，并非偶然，而是和它在多元化管理能力上苦心孤诣、长年摸索和自成一体的管理努力密不可分的。开展多元化经营，进入新的业务领域并非那么轻而易举，许多并不具备这套管理机制的企业在贸然多元化后都折戟而归，请在进军新领域之前，评估你是否具备前述的管理机制、管理能力和管理人才储备，谋定而后动。

值得一提的是，4+1管理模式对全国化经营、管控多省份的单一业务企业也是值得借鉴的。

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