我国人力资源管理激励机制和绩效评估方面目前存在的问题及对策

所谓的激励制度，起最终的目标就是能够发挥员工的最大效能，为企业和员工的发展达到双赢。结合公司现状，公司行业、运作模式、人员构成等等，建立合理的薪酬制度与绩效考核制度，将薪酬与绩效考核有效的结合，激励制度里可以加入正激励与负激励两种方式。根据制度切实执行！

人力资源制度无非涉及以下几个模块：人力资源规划、人员招聘录用、培训开发、绩效考核、薪酬管理、员工关系维护、企业文化这几方面。

针对你所说的小型IT企业人力资源制度，个人觉得应设计以下部分：

考勤管理、招聘录用、绩效考核、薪酬管理、企业文化这最主要的几个。

我国的人力资源管理问题是一项新的课题，对公共部门人力资源管理中激励机制的研究探讨目前还处在初级摸索阶段，中国公共部门实施激励机制以来在机制本身及其在实施过程中还存在一定的问题、还面临着一定的困难。（一）以激励为核心，转变思想由于我国公共部门具有明显的“官本位”和“科层制”特征，这种思想体系不利于激励机制在公共部门中的运用，影响公共部门效率的提高。因此，公共部门人员必须改变自己的观念，把自己定位于“公仆”的角色，并加强自身各方面的学习以进一步提高自己的政治素质、业务能力，使自己的个人目标服从于组织目标。（二）发挥薪酬的激励作用国外一篇研究综述考察了80篇有关激励方式及其对员工生产率影响的研究，得出：以金钱作为刺激物可以使生产率平均提高39%。因此从世界范围来看，我国公职人员的相对工资水平确实还有较大的提升余地。考虑到我国国情，大幅度提高公职人员的工资水平，或者说对公职人员实行“高薪养廉”政策并不现实，但公职人员作为一个特殊群体，应在分配上给予政策倾斜。同时实行公职人员福利货币化、工资化政策也是提高公职人员收入水平的有力措施。（三）建立科学合理的绩效考核制度公共部门人力资源管理要运用正式的评价系统，将定性考核与定量考核结合起来，完善绩效考核体系，应重点做好以下工作：其一，完善考勤制度。信息网络技术的飞速发展使办公出现虚拟化，这为公共组织实行d性工作制创造了条件。其二，完善绩效评估制度。传统的绩效评估大都以个人绩效为核心，并把评估结果作为个人评判的依据。因此，绩效评估应以组织绩效为核心，个人绩效的评估应以组织绩效的优劣为前提。(四)打破僵化的管理机制，完善人才激励机制1进一步深化人事改革。在录用方面，竞争考试的参与条件要宽，为更多人提供参与考试竞争的机会，包括为广大工人、农民和普通公民提供机会。 完善培训机制，建立健全各种培训开发体系。公共部门必须重视教育培训工作和人力资源的开发工作，把着眼点放在提高工作人员素质和能力上。 引入任职竞争淘汰制度打破雇佣终身制。目前公共部门内事实上的雇佣终身制难以让相当一部分人产生危机感和责任感，也使得一大批庸庸碌碌的公职人员尸位素餐，只有打破这种格局，才能为有效激励创造条件。四、结束语总之，我在查阅大量资料和结合实际的基础上，认为公共部门人力资源管理要经营好现有人力资源，就必须结合企业实际，借鉴企业人力资源管理中激励机制的经验，创造较好的环境和规范的制度。只有完善并综合运用各项激励制度，才能充分激发公务人员的潜力，达到行政效率的最佳状态，也才能赢得公众对公共部门的信任和尊重。 一 企业管理中的绩效评估，可以提供多方面的反馈信息供各项管理制度使用，是联系其他各 项人事制度的细节。绩效评估是指主管和相关人员对员工的工作做系统的评价， 使企业公平决 定职工的地位和待遇， 帮助员工发展&以及促进企业人才开发和合理利用， 改善企业与员工之间 的关系。可见， 绩效评估管理在目前企业中的重要性。随着我国经济与世界经济接轨， 我国企业 必须在全球经济一体化的国际市场与国际跨国公司正面竞争，这就要求充分做好企业内部管 理， 尤其人力资源的管理。要想留住人才和开发人才， 就必须建立有效地人才激励机制， 而绩效 评估是做好人才管理的基础。 目前， 虽然我国不少优秀的企业注重此方面的研究与投入， 做了大 量的工作， 为我国企业绩效评估理论做出了很大的贡献， 但由于经验不足， “大锅饭” 思想和 “人 情观” 等因素的影响， 在某些绩效评估制度不健全的企业中普遍存在着以下一些问题： （一）绩效考核标准不完善 对于我国不少企业来说， 由于缺乏这方面的管理经验， 标准的制订主要靠吸取国内、 外同行 业其它公司的先进经验。这样， 由于没有考虑本企业自身的具体情况， 如人员素质、 管理水平等 等， 而导致标准建立不恰当、 不实际或执行过程中存在着严重偏差， 使绩效评估流于形式。绩效 考核标准的制定是一项复杂而又繁重的工作，如果企业的管理者对绩效评估的功能存疑，就很 难支持人事部门去组织建立健全绩效评估标准。 （二）多层评估 不少企业中， 员工的考评评语， 每层上级领导都有权批示， 这样做使各级领导都涉及到员工 的发展和个人利益问题， 领导看问题的角度不同， 掌握情况多少不同， 对员工的考评评语可能会 发生意见分歧。当然， 最后以最高一级干部的评语为标准， 结果造成高级领导说了算， 而被考评馈评估者本人，否则评估就起不到帮助员工的作用，我国大多数企业没 有做到这一点， 是因为大多数管理者认为把评估结果反馈给员工是让人最不愉快的事。为什么 不愿意提供绩效评估反馈呢？ 主要原因有： 与员工讨论绩效不足， 常使管理者感到不舒服。 虽 ! 然每位员工的工作都有可改善之处，但管理人员还是不愿意向员工提供消极反馈。"员工大 多会自我辩护。当缺点被指出后， 他不是虚心地接收自己的不足， 以其作为改进的基础， 而是责 备别人， 甚至指责管理者评估结果有问题， 或大吵大闹， 尤其是评估结果和报酬挂钩时。 # 员 工对自己的绩效评估往往较高， 即使是管理者提供的是好消息， 员工们往往认为还不够好。#%汪先锋： 目前企业绩效评估管理中存在的问题与改进对策 对于绩效评估反馈问题的解决方法不能忽视， 应训练管理者们学会进行建设性的反馈。卓 有成效的绩效评估， 应让员工感到评估是公平的， 管理者是真诚的， 气氛是富有建设性的， 这样 使员工在结束反馈面谈时心情振奋，了解自己有待改进的绩效领域，并决心改正以期不断地提 升自己， 发展自己。 （三）培训绩效评估者 由于人力资源开发与管理在我国研究时间较短，大多数企业还处于起步阶段，很难找到评 估者， 而绩效评估者， 在绩效评估过程中又起到至关重要的作用， 那么怎样解决这个问题呢？大 量的事实证明， 对于评估者进行专门培训， 可以使他们成为更精确的评估者。 如让管理者参加研 讨会， 进行观察和行为评定的实践， 可以大大减少甚至消除晕轮效应或宽厚错误。 这种培训一般 为 ! —"天， 不一定要对评估者进行长时间的专门训练。 培训的效果随着培训时间的推移会逐渐 衰退， 但有必要进行定期培训， 造就评估者， 从而尽量排除主观因素， 使这项工作达到组织目标 要求。 总之， 在进行绩效考核过程中， 应避免把其作为一种形式来对待， 如一些单位每年让所有员 工写一个自我评价， 管理者下个结论后不了了知， 这不仅浪费人力与才力， 也会让员工产生干好 干坏一个样的吃 “大锅饭” 的想法， 降低组织绩效和反应能力。绩效评估不仅要体现客观、 公开、 反馈等原则， 还应当注意到差别的原则， 等级之间应有鲜明的差别界限， 并在工资、 晋升、 使用等 方面明显体现出来， 使绩效评估产生一定的激励作用， 鼓励员工做得更好。

浅论如何发挥激励在人力资源管理中的积极作用

摘要： 人力资源管理作为现代化的科学管理方式，正在逐步被社会所认同，一个部门或行业如何在人力资源管理中合理的运用激励机制，调动员工的积极性，使员工为部门或行业创造最大的价值。

关键词： 人力资源管理;激励;激励机制;绩效考核

Summary: Human Resources Management as a modern scientific management methods, is gradually being accepted by the community, a sector or industry how reasonable use of incentives in human resource management, mobilize the enthusiasm of employees, so that employees create the greatest value for the sector or industry 。

Keywords: human resource management; incentives; incentives; performance appraisal

人力资源管理(Human Resource Management，简称HRM)，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

激励机制：是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。激励的概念来源于英文Motivation，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。

人的动机多起源于人的需求欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点，也就是引起行为的关键。以人为本是现代经营管理的关键和重要课题，人的积极性是通过激发动机来实现的，因此激励问题也日益成为现代企业管理的核心内容。人力资源是现代企业发展的战略性资源和最关键的因素。而激励时人力资源管理的重要内容。哈佛大学的威廉・詹姆士教授发现，部门员工一般发挥20%～30%的个人能力，就足以保住饭碗不被解雇;如果受到充分的激励，其工作能力发挥出80%～90%，其中50%～60%的差距是激励的作用所致。因此，只有激励才能产生凝聚力，一个企业或一个部门才能获得可持续发展。激励机制对人力资源管理具有积极的促进作用，引入了激励机制后，人力资源管理能发挥出自身最大的能动性。但是这里所说的激励机制不单纯的指每个企业或部门的奖惩机制，奖惩机制大多通过物质作为最终的目的，但是今天我们所谈的激励机制对企业或部门的积极作业是一种综合的激励。那么如何才能发挥出激励机制在人力资源管理中的积极作用呢

一、合理的管理制度是发挥激励机制的前提

一个企业或者部门合理的管理制度和完善的岗位配置，能充分发挥一个企业或者部门人力资源管理的优势，同时，合理的岗位配置也是对员工最直观的激励，俗话说：人往高处走水往低处流，合理的岗位配置，让员工看到在这个企业或部门，通过自己的努力，能实现阶梯式的发展，是在无形中给部门员工的一个目标，当员工内心具有了这样的目标后，其内心会产生一种原动力，如果这个企业或者部门再通过管理制度将这种阶梯式的发展加以规范，例如：如果在该部门达到什么样的标准，可以在该部门担任何种职务等等。通过这样的方式提高员工的主观能动性，激发员工的工作积极性。

二、改革收入分配方式是发挥激励机制的手段

激励是管理的核心，而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段，是目前普遍采用的一种有效的激励手段，相对于内在激励，管理者更容易掌控，且很容易均衡其使用效果。收入分配方式的改革既要考虑到与岗位的对等，同时也要考虑到激励性收入的调整，让员工最大限度的发挥工作的积极性，不断通过激励性收入的调整来激发和刺激员工，合理的使用这种激励的手段，管理者能随时调动起员工的积极性。但是这样的激励手段必须要有制度的约束，否则，一旦产生管理者滥用这种手段的时候，激励的作用会消失，反而变成员工的抵触情绪，严重影响到员工的积极性。而目前的绩效工资考核恰恰符合这种对员工的激励机制，因此，绩效考核要其符合科学性，不应带着个人的感情色彩来判断每名员工的功过，让绩效考核制度化、规范化。科学的'绩效考核，不仅能够激发员工比业绩、论贡献的积极性，何能为发现人才、培养人才、使用人才提供可靠的依据，使整个部门或行业员工的整体素质得以提升。

三、管理激励与制度激励是激励机制的有力保障

在人力资源管理过程中，各种激励手段大多来自于管理学和行为学方面的研究，要求管理主体能综合运用政治学、社会学、心理学甚至人体功效学等知识和技术，有效激发每名员工的积极性，使之最大限度地运用其人力资源。以上两条也是在管理与制度的约束下得以公平体现其激励性的，因此，一个部门或行业，管理激励与制度激励是所用激励机制中的有力保障，只有符合科学的管理制度，才能充分实现对激励机制的管控与制约，有效的防止管理者带着个人色彩滥用激励机制，杜绝产生人情激励等等不正当的行为发生。

四、物质激励与精神激励并重是激励机制的重要体现

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括工作上的成就感，自我价值的实现等等。目前我国存在大多数企业以物质激励为主，忽略了员工的精神激励。根据现代企业局2009年9月在全国开展民营企业人才状况问卷调查，在问卷列出的造成人才缺乏的七种原因中，认为难以提供较高的薪酬和福利是人才缺乏主要原因的企业最多，为3227%;在问卷列出的解决人才缺乏的四项措施中，有4629%的企业曾采取提高薪酬和福利的办法来解决，至于员工自动离职的原因，认为是工资收入低的企业最多。由此可以看出，采用提高物质激励的方式并不能实现留住人才和调动员工的积极性。因此，在激励机制中，物质激励和精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相成、缺一不可的。物质激励可以满足员工的物质需要和成就需要，调动员工的热情;而精神激励就是满足人的较高层次的需要，即社交、自尊和自我实现，通过精神激励和物质激励实现的激励机制，能够满足员工追求的自我价值，从而实现员工积极性的最大发挥。

五、采用不同类型的激励方式是激励机制的途径

需要管理者了解自己员工的需求，从而实现采用不同的激励方式，让员工最大限度的发挥自身的作用。激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要存在着个体的差异性和动态性，即员工的需要因人而异、因时而异。因此在运用激励机制时，要考虑到针对不同的员工采用不同的激励方式。 (1)参与部门行业行为激励。让员工参与部门或行业的管理，充分调动员工的积极性，体现员工在部门或行业的主人翁地位，增强员工的凝聚力，只有员工的主人翁地位得以体现，才能使员工在参与部门或行业的行为时感觉到自己不是在为别人做事，而是在为自己做事。

(2)切实关心员工体现激励。部门或行业的管理者，从切实关心员工的疾苦来体现对员工的激励。如果一个部门或行业的管理者能真正了解本部门或行业员工的疾苦，甚至能设身处地的聆听员工的倾诉，也是对员工最大的激励，让员工感受到自己是这个部门或行业中的一员，自己的背后是所在的部门或行业的管理者，甚至是整个部门或行业的员工，更容易将部门或行业作为自己的归属。

(3)合理竞争体现公平激励。部门或行业在各种竞争中，体现对每一位员工的公平，也会对员工的一种激励作用。对员工等量的劳动成果给予等量的待遇，就会为部门或行业创造一个公平的竞争环境，员工在公平的竞争环境中，不会出现走后门、拉关系等不正当的竞争手段，使员工将全部的精力投入到工作中，其实这也是一种激励机制。

(4)适当压力实现压力激励。没有压力就没有动力，一个部门或行业要想取得最大的推动部门或行业前进的动力，就要学会运用压力激励。当一个人在压力下能发挥出最大的自身潜能，为部门或行业创造出更大的价值。

总之，在人力资源管理中，合理的利用激励机制，能最大限度发挥员工的积极性和创造性，推动部门或行业不断发展，不断创新，产生新的成果，同时，员工也在激励机制下得到个人的满足，实现归属感，把自身与部门和行业融为一体，实现共同发展和进步。合理的运用激励机制，重要的体现人的因素，在人力资源管理中，要把没有生命的部门和行业看作是有生命和情感的员工，通过对员工的激励，让员工在认同感下发挥自己最大的能动性，推动部门和行业进步。

参考文献：

[1]傅永刚如何激励员工大连理工大学出版，2000

[2]梁开民浅谈激励机制在企业管理中的运用山东社会科学，2011

[3]刘正周管理激励上海财经大学出版社，1998

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[5]余凯成，程文文，陈维政人力资源管理大连理工大学出版社

[6]兰教才，兰伟对企业激励机制问题的探析商场现代化，2008

[7]张艳妍，晏承为浅析我国人力资源管理与开发内蒙古科技与经济，2008

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一、人才供应链打造与人才防护链构建的挑战

在产业互联网时代，选人比培养人更重要。既要打造人才供应链，找到最聪明、最能干的人，又要构筑人才被挖角的防火墙（人才防护链）。

1、人才供应链打造的挑战

招募部门专家化。传统企业积极应用互联网技术进行转型升级、经营改造，最稀缺的人才是领军的经营人才及互联网技术研发人才，企业如何去搜索并识别那些最聪明、最能干、最有兴趣的人，是人才招募部门面临的核心命题。这对人才招募部门选人的能力、选人的技术、选人的标准提出了新的要求。现在很多企业招募是全球人才招募，人力资源部门本身的专家化水平也是巨大挑战。

跨界人才思维。过去用人才可能是基于行业、基于企业自身特点，到了产业互联网时代，是实体经济人才与虚拟经济人才的相互交融，企业要生产满足消费者需求的好产品，需要不同领域的顶尖人才参与，用人需要跨界思维。比如华为手机在欧洲的设计部门，请了不少历史学家、美学家、音乐家、设计专家，完全是跨界的人才组合。

粉丝人力资本。一个企业要将各方面所需要的人才都招到并拥有，不现实也难以实现，但可以通过积累粉丝人力资本，在企业的粉丝、产品的粉丝中寻找到能够为我们提供产品创新、创意的人才，构建特殊的粉丝人力资本社群，使得人力资本不仅仅限于企业内部，更要能够充分利用到全球的人力资本。某种意义上，员工就是客户，客户就是员工。产品的迭代创新需要粉丝客户参与，人力资本需要拓展到客户，在客户中寻找能粉丝，在与粉丝的互动的过程中逼近消费者真正的需求。

人才潜能二次开发。再就是，基于互联网转型以及产业转型，需要对人才必须进行转型与能力提升。这包括对存量人力资源的潜能开发、能力转型与新领导力的发展，以及对增量人才进行二次开发和评估。比如一个互联网技术人才到了传统企业，不是简单地让他去做电商，或者让他简单地去做互联网的技术，实际上要对他的能力进行二次开发，更好地适应企业的要求。

2、人才防护链构筑的挑战

传统经济、实体经济与虚拟经济在相互融合的过程中，企业必然面临着人才的竞争，企业如何来构筑人才被挖角的防火墙是另一重挑战。要留住高素质的人力资本，要留住那些特殊的人力资本，仅仅是简单用工资已不能凑效，需要用期权、金手铐留人，包括建立共同投资基金、开发人力资源流动趋势模型、同业竞止以及签订一些互不挖角协议等等举措去避免人才流失。企业不仅要全球挖人，还要防止人才被挖。

二、新思维模式与文化融合的挑战

产业互联网时代，企业所面临的最大问题，是互联网专业人才与传统产业人才的文化冲突与融合。如何提升空降人才的存活率，如何提升互联网技术人才在传统企业里的成功率？

1、思维模式上作出根本性改变

首先，是人力资本价值思维方式。传统企业人力资本成本低，而互联网人才普遍高薪，空降的互联网人才跟传统人才待遇差异非常大，如何来平衡地面部队跟空降部队两者之间的待遇差异，是不得不面临的问题。

其次，互联网时代强调客户价值优先、得先烧钱。传统企业家关注成本对钱的投入要看的见摸的着，投入就希望短期能看到实际效果，但我们知道互联网的投入是先大量烧钱，这让那些一直处于“投入就得看到回报”思维下的传统企业家心里没底。

再次，互联网人才的个性尊重与授权。在传统产业里，强调员工服从、标准化作业，而互联网人才习惯了个性尊重、有效授权。在传统产业的氛围之中，如何有效激发互联网人才的创新、实现客户价值，我们不得不去思考。这还涉及到新沟通与领导方式，传统产业的企业家要学会与互联网人才进行积极有效沟通，这是一个难题。

最后，是低容错率与高容错率的矛盾。传统产业很多东西都是标准化的，是不允许出错的，但是互联网时代，需要允许他们犯错，在迭代创新中不断逼近目标，是一个不断试错的过程。

2、不断优化人才生存土壤

首先是文化上的开放包容。传统企业向互联网企业融合过程中，首当其冲的是进行企业文化的变革与整合，优化人才的生态环境。

其次，要帮助互联网人才找到价值创造点。这是互联网人才在传统产业存活的关键。企业要帮助互联网人才理解传统产业，让人才找到自己的价值创造点。互联网技术真正应用到传统产业，是以互联网思维、互联网技术去改造企业的运营，改造企业组织，改造供应链、价值链，这比在传统电商时代对互联网的技术与互联网人才的要求更高。到传统产业的互联网人才不应该二流三流，应该是超一流人才。

再次，高管团队的新领导力发展。最近，我碰的几家企业都面临着这个问题，引进的人才和高管团队没法进行沟通，面临着基于互联网思维，如何来对传统产业企业家与高管团队进行新领导力的发展提升。

最后，要习惯人力资本价值主导。必须接受这个现实，互联网组织里是人力资本价值主导，而传统产业里是货币资本主导，所以在传统产业跟互联网产业的融合过程中，传统产业也要逐渐习惯人力资本的价值主导，让人力资本有更大的企业决策的话语权。

3、赋予人力资源管理新职能

我们需要去创新工作环境，创新人才的评价与激励方式，传统产业的评价机制、评价方式已经不适用评价新型的创新性的人才，包括需要去创新人才的培养机制，实现跨界人力资源管理。

三、角色、定位、职能转型与新能力的挑战

转型不是一蹴而就，不可能说改造就能轻而易举实现，我们从理念、观念、技术、业务体系的创新上，都需要进行系统的变革。

1、面临新角色的转换与新定位

在产业互联网时代，人力资源部门到底扮演什么角色，如何重新定位，如何职能转型与能力提升，这些都是传统企业人力资源管理新的课题。从整个人力资源管理的发展大趋势来看，人力资源管理正逐渐走向战略与业务伙伴角色，走向专家中心与共享中心定位。

2、新趋势：人力资源管理平台化（三支柱模型）

目前国内的一些优秀企业，像华为、腾讯，都开始推行三支柱模型，按照三支柱模型赋予人力资源管理新职能。

三支柱模型把人力资源管理分成三个部门，一个是人力资源专家中心（COE），像现在华为专门有全球COE中心，COE中心包括战略参与、流程优化、制度制订、确定标准、文化培养。第二个是人力资源共享平台部（SSC），负责招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等。像腾讯已经不再叫它人力资源平台部了，叫SDC，叫共享交付中心，以下面各个分子公司，各个业务单元需要共享的一些人力资源的服务全部放到平台部来进行。第三个是人力资源业务伙伴（HRBP），主要负责人力资源政策落定、制度落定、了解各个业务系统的需求，为各个业务系统提供业务支撑，它是一个派出机构，提供人力资源的个性化的解决方案。所有这些变化，意味着人力资源的组织结构发生了革命性的变革。

3、多数传统企业难以满足三支柱模型的条件

第一，专家型人才稀缺。三支柱模型构建是基于客户的流程化组织，人力资源管理的战略层次与业务驱动。其应用适合于人才高度密集、人力资源管理水平高的企业，而中国绝大多数企业连人力资源的专业职能都没有建立。你要搞人力资源专家中心，企业内部就要建立起专家权威，让专家在重大政策制订、公司决策上有投票权。我们很多企业人力资源部门地位本身就很低，根本没法参与企业决策，所设计出来的政策制度通常也得不到高层的认可，另外专家型人才本身就很稀缺，所以，专家中心形同虚设。

第二，基于大数据人力资源管理的基础薄弱。建立人力资源平台共享服务中心是大数据人力资源管理，平台需要实现人力资源的信息化、集约化、模块化、标准化和流程权威。我们很多集团公司，连多少员工、员工基础信息都没有，更谈不上什么大数据。但作为发展趋势来讲，未来人力资源要提高效率，还是要走上平台化、共享化之路。

第三，HRBP专业能力短缺。目前的现状是，HRBP基本上都是一些没有经过人力资源专业训练的业务人员在做，没有系统学过人力资源专业知识，没有系统的理论和技术框架体系，导致HRBP没有专业的自信，也使得HRBP真正派到各个业务系统的时候，发挥不了作用。像华为、腾讯都面临这个问题，就更别说国内其它企业了。

4、三大系统面临协同与闭环运营的巨大挑战

很多企业上了三支柱模型以后，依然面临着三个部门之间的协同、闭合循环运营的困境。

三支柱模型的核心是基于客户价值，真正把人才当成客户为他们提供的共享交互服务，上要对接战略，为公司战略服务，下要员工服务，为业务经理服务。企业整个流程体系，必须基于内部客户关系来构建人力资源的业务流程，而我们现在很多企业的业务流程，根本不是基于客户价值来构建人力资源的业务流程体系，使得三大系统之间不能实现有效协同与闭环运营。

此外，三个大系统建立起来以后，专家中心、平台中心、HRBP的价值创造点分别在哪？很多企业根本没有找到。首先，作为专家中心，它价值创造点是战略性人力资源产品研发，跨团队疑难问题的会诊，研究公司战略，基于战略、基于外部环境的变化，制订人力资源的政策。比如针对各个下属公司，针对人力资源的各种疑难杂症，专家中心能否有能力解决。其次，作为共享服务平台中心，基于大数据的人力资源产品服务能否满足，一要帮助提高效能，二要为各个业务系统提供模块化、标准化的产品服务支持。最后，作为HRBP，则是个性化的人力资源业务解决方案的提供，这些解决方案考验着HRBP的专业能力。

所以，三个部门共同都是基于战略和客户价值来实现有效的协同，过去是选用育留出，现在是基于三个支柱之间的协同。因此，我们在流程上、在管理机制上、运行体制上都要发生巨大变化。

5、理念、观念、技术、业务体系的系统革新

进入产业互联网时代，我们的HR部门越发趋向网络化、模块化，人力资源管理的工作方式也发生变化，走向项目管理，而不再是职能化的人力资源管理。在腾讯和华为，现在都是项目小组制，组织内部围绕客户需求，围绕公司战略，需要开发什么样的产品，要进行什么样的人力资源管理职能活动，都通过项目小组来进行。项目小组成员，有来自COE中心，有来自HRBP中心，有来自共享服务中心，有来自其它业务部门，项目化运作打破了人力资源职能边界墙，组织项目任务小组与业务部门融为一体，人力资源管理呈现的是项目式管理模式与分布式的网络结构。

包括绩效考核也要发生变化了。我称之为复合式绩效。这里既有岗位绩效，又有项目绩效。

所有这些对我们人力资源管理传统职能，以及人力资源管理的运行方式、组织方式都提出了全新的挑战。总而言之，三支柱模型是顺应产业互联网时代的一个必然的人力资源职能转型的发展方向，转型不是一蹴而就，不可能说改造就能轻而易举实现，我们从理念、观念、技术、业务体系的创新上，都需要进行系统的变革。

四、人力资本价值管理的挑战

人力资本价值优先的时代，核心问题还是要人力资本进行有效价值管理。无论时代怎么变，还是得回归经典的人力资源价值管理三要素：价值创造、价值评价，和价值分配。

1、人力资本分享权和决策权不断增长

进入产业互联网时代，人力资本成了企业价值创造的主导要素，这样的前提下，人力资本必然要拥有两个权利，一个是剩余价值分配权，一个是决策话语权。

在传统经济条件下，货币资本占主导地位，剩余价值分配货币资本说了算，占了70%、80%。进入人力资本价值时代，情况发生了变化，人力资本不甘心只分20%，想要分到50%、60%，这就面临着到底该如何给人力资本进行定价，人力资本在整个企业价值创造之中，分配比例该如何确定。这是人力资本价值分配面临的新问题。

人力资本成为价值创造主导要素后，就会要求更大的企业决策权、企业话语权。陌陌的创始人唐岩，公司上市前股权是398%，决策权也是398%，但是美国上市IPO以后，股权被稀释到263%，但是话语权却提高到了78%，也就是说在董事会的投票权提高到78%，这意味着什么？人力资本比货币资本有更大的决策话语权。过去叫同股同权，现在是同股不同权，人力资本不仅参与企业利润分享，同时还要比货币资本更大的话语权。因此，话语权的界定的对企业提出了新挑战，尤其是在传统企业中，货币资本仍然占据主导地位的前提下，如何解决人力资本定价、定权是一个全新的课题。

2、人力资本对货币资本的侵犯

许多企业都在引进人力资本合伙制度，人力资本有了更多的利益分享，更大的话语空间。过去是资本对劳动的剥削关系，现在我们逐步发现人力资本反过来又在侵犯货币资本的利益，尤其是现在很多上市公司，由于内部人控制，很多上市公司随意侵犯中小股东的利益。过去我们研究的货币资本怎么剥削人力资本，现在又要研究人力资本怎么剥削货币资本。

如何实现货币资本与人力资本的价值平衡，是现在人力资源管理需要深层次研究的问题。过去叫资本强势，现在是人力资本由于内部信息控制，导致人力资本侵犯货币资本的利益，甚至出现人力资本权利被无限放大。这也是值得关注的问题。

3、人才定价模式的探索难题

产业互联网时代，出现了很多新概念，像人才众筹、人才IPO、人才投行等等，因此，在人才定价模式上，面临着大量的创新和尝试。

4、价值管理新论

所以，当进入人力资本价值优先的时代，核心问题还是要人力资本进行有效价值管理。我认为，无论时代怎么变，还是得回归经典的人力资源价值管理三要素：价值创造、价值评价，和价值分配。我这里给大家分享我最近总结提炼的“价值管理六大法则”。

价值管理六大法则

谁来定义价值：不会是企业自己，而是客户。

谁能创造价值：不仅是企业家和高管，互联网时代人人都是价值创造者。

如何创造价值：业务模式创新与组织模式创新，激活人力资本的价值创造。

如何高效创造价值：由单打独斗的个人英雄到共享与协同，人力资本与货币资本实现“共创、共治、共享”。

如何评价价值：计量化与全面认可评价。

如何分配价值：相关利益平衡与分享，分享是最好的控制。既要防止货币资本侵犯人力资本的利益，又要防止人力资本侵犯货币资本的利益，分享是一切矛盾解决的最终的钥匙。

五、去中心化、自组织、创客化对基于能力的任职资格的挑战

“互联网+”以后，尤其产业互联网以后，企业组织模式都发生了变化，新的组织模式是去中心化、自组织、创客化，因此，对基于能力的任职资格提出全新挑战。

1、任职资格标准的挑战：后天看明天

过去，我们在构建任职资格标准的时候，是站在昨天看明天，各种人力资源任职资格标准的设计，依据优秀绩效总结最优实践，形成任职资格体系。基于过去的成功来看明天，来为明天选拔人才。

而在产业互联网时代，我们则需要的思维是站在后天看明天。任职资格标准需要有超前性，需要基于未来，要基于企业战略演绎、文化演绎，不再仅仅是成功关键事件提炼。

2、任职资格与项目制组织的矛盾

互联网时代，人才无法清晰描述职业发展通道。传统的职能式组织结构中，人的职业生涯是可以非常清晰的规划出来。但是以项目为核心的组织结构，像在小米，连职位都没有，人人都是工程师职位，这就面临着传统的任职资格等级制度在互联网时代面临挑战，传统企业转型时到底还要不要继续坚持搞任职资格。

还比如过去的任职资格很多是基于能力发展通道，是基于岗位，但是现在人可能三分之一的时间在岗位，三分之二的时间在各个项目。今天在这个项目组，明天在那个项目组，对任职资格本身来讲，如何来建立复合式人才标准的任职资格，打造新的成长链成了巨大难题。

过去，我们岗位对人的要求有系列标准动作。现在更多是自选动作，没法预先没法确定，这也是职责设计所面临的挑战。

3、职业发展通道与员工创客化的矛盾

互联网时代，很多企业没有中心，去中心化、员工创客化，员工有一个创意，公司认为好，就可以给你一个项目，做得好，可以发展一个公司，最后员工变成了老板。这种创客模式与传统的职业发展通道相矛盾，完全颠覆旧有的任职资格体系。

而任职资格仍然是人力资源管理的基础工作，需要赋予新的含义，需要创新任职资格的内容，要创新任职资格的方法，以及创新在网络化、项目化组织之中，任职资格的运行基础。

六、员工满意度、敬业度的挑战

新理念：基于回报的需求满足。既要基于贡献给回报也要多方满足员工需求。建立共创、共治、共赢的文化，打造员工服务链与服务价值体验等。

1、基于回报的需求满足

传统企业现在面临很大问题，是如何提高员工满意度与敬业度的问题。薪酬的设计是基于回报还是员工需求的满足？这个问题看上去很简单，但涉及到整个人力资源薪酬体系的重新构建。事实上，在理论上已经出现了争纷。

在华为，这点是非常明确，薪酬是一种回报，不是一种需求的满足。但在互联网企业，是基于员工的需求满足来开发人力资源产品服务。

因此传统企业现在做薪酬的设计面临两难，是员工为企业做出贡献才给你回报？还是先去满足员工需求，再要求员工为企业做贡献？不可回避的事实是，现在很多企业人力资源完全是基于如何先去满足员工需求，提高员工对人力资源产品服务的价值体验。客观来说，企业人工成本肯定是大幅往上涨。

同时也不可忽视的是，最有名的世界级企业是惠普，还有诺基亚，这些企业一味基于员工需求来构建人力资源体系，导致过渡福利化，人工成本居高不下，结果他们倒了。

所以，我现在提出的理念是，基于回报的需求满足，既要基于贡献给回报也要多方满足员工需求。像建立共创、共治、共赢的文化，打造员工服务链与服务价值体验等等。

2、全面认可激励

另外一个重要举措是，对员工全面认可激励。对组织的价值贡献及工作努力，及时给予特别关注、认可或奖赏，从激励员工开发潜能、创造高绩效，提升员工满意度、敬业度。像员工只要做出有利于公司、有利于客户价值、有利于自我成长的事，都给予肯定或奖励，认可的内容包括：绩效认可、员工发展认可、管理改进认可、文化认可、员工关爱认可、合作认可、客户认可等等。包括利用移动互联网随时在手机上进行评价认可、微认可。

七、创新人才激活的挑战

如何解决活力衰退、持续激活的问题，如何创新持续激活的人力资源机制与制度是核心关键。

互联网时代，还有一个挑战是创新人才如何持续激活的问题。资本市场造就大批富翁员工，当这些员工富裕起来，企业靠什么去持续激励他们？

互联网企业强调小资、追求工作生活平衡，传统企业强调狼性，互联网人才跟传统企业一结合，狼性跟小资之间如何实现有效协调？比如互联网企业一杯咖啡实现有效沟通，传统企业就认为咖啡、茶点是成本。

现在做企业更需要尊重人性、洞悉人性，但最终要回归到以价值创造为本。可以强调小资，更要引入竞争淘汰机制。我认为竞争淘汰机制是持续激活企业一个永恒的人力资源管理的真理。

企业经常会称，要让员工幸福，要让员工体验价值，关键让谁幸福，让谁有体验价值。如果这个企业让懒人、庸人、不创造价值的人都幸福了，这个企业离死亡就不远了。

八、人力资源效能的全面挑战

最后一个挑战，是互联网时代最终还是会回归到人力资源效能的管理，如何基于大数据优化人力资源的共享服务，如何提升人才的价值创造力和战斗力，如何开发人力资源效能评估体系，这都是我们现在人力资源管理面临的全新挑战。时间关系就不展开。

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