前导图和箭线图的区别

多选

网络图计划的特点包括（ ）。

A 能反映各计划对象间的相互制约和内在的逻辑关系

B 可以进行各种时间参数的计算，便于计划优化

C 可以反映出工期最长的关键线路，便于突出进度计划的管理重点

D 编制方法简单，直观清晰

E 便于计算劳动力、物资和资金的需要量

答案：

ABC

解析：

本题考核的是网络图计划的特点。网络图计划的特点主要有：

（1）能反映各计划对象(工作)间的相互制约和内在的逻辑关系；

（2）可以进行各种时间参数的计算，便于计划优化；

（3）可以反映出工期最长的关键线路，便于突出进度计划的管理重点；

（4）能反映非关键线路中的时间储备，可以指导计划实施时合理调度人力、物力，计划执行平稳均衡，有利于降低施工成本；

（5）能应用计算机软件编制和管理计划，可快捷得出各类实时数据，便于判断计划行的偏差数值和计划调整的重点部位。

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2022/08/16

用-x表示的数一定是（）

A 正数

B 负数

C 非正数

D 无法确定

解析

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2022/07/21

已知点A（2，1），B（2，3），则直线AB的倾斜角为（）

A 0°

B 30°

C 60°

D 90°

解析

难度

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2022/05/05

两个加数调换位置相加，和（）

A 不变

B 变小

C 变大

解析

难度

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2022/06/19

一学校为了绿化校园环境，向某园林公司购买了一批树苗，园林公司规定：如果购买树苗不超过60棵，每棵售价为120元；如果购买树苗超过60棵，每增加1棵，所出售的这批树苗每棵售价均降低05元，但每棵树苗最低售价不得少于100元，该校最终向园林公司支付树苗款8800元，请问该校共购买了多少棵树苗？

解析

难度

高中 | 单选题

9万热度

2022/06/20

已知集合M={1，2，3，4}，N={2，3，4}，则（）

A N∈M

B N⊆M

C N⊇M

D

2021-03-22～2021-03-26

2021322

1定义范围过程的输出是: 

A工作分解结构

B资源分解结构

C项目范围说明书

D范围和进度延迟控制计划

参考答案:C 参见PMBOK指南，第150页，图5-8和第154页，533节。 

定义范围:输出 

1项目范围说明书 2项目文件更新· 假设日志· 需求文件 

· 需求跟踪矩阵 · 相关方登记册

2以下关于工作分解结构的说明正确的是:

A对项目团队为实现项目目标，创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解

B工作分解结构是用图表方式表现的项目活动清单 

C工作分解结构和组织分解结构是一样的

 D工作分解结构是用于达成项目目标，并得到需要的可交付成果所必需的材料清单 

参考答案:A

参见PMBOK指南，第156~157页，54节。创建工作分解结构 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的 过程。本过程的主要作用是，为所要交付的内容提供架构，它仅开展一次或仅在项目 的预定义点开展。 工作分解结构是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部 工作范围的层级分解。工作分解结构组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当 前项目范围说明书中所规定的工作。 

3以下属于团队定义范围过程中的制约因素的是: 

A来自客户或执行组织的确定预算或进度里程碑计划中的强加日期 

B承包商的罢工威胁

C

当前与卖方、供应商或其他供应链的关系 

D测量项目绩效的方法 

参考答案:A

参见 PMBOK指南，第 154 页，5331 节，第 415 页和术语表。

5331 

节:为便于管理相关方的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于 本项目范围。术语表:一个影响项目、项目集、项目组合或过程执行的制约因素。 

2021323

1以下属于定义范围过程输入的是: 

A合同细节语言的类型

B项目章程

C工作分解结构

D分解 

参考答案:C 参见PMBOK指南，第150页，图5-8和第154页，533节。 

定义范围:输出 

 项目范围说明书 

 项目文件更新

 假设日志

 需求文件 

 需求跟踪矩阵 · 相关方登记册 

2WBS的典型应用是:

A组织和定义项目的全部范围

B识别项目可能的发起人

C定义卖方提供给买方的报告水平

D工作元素分配给个人记录参考答案:A

参见PMBOK指南，第156~157页，54节。创建WBS 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的 过程。本过程的主要作用是，为所要交付的内容提供架构，它仅开展一次或仅在项目 的预定义点开展。 WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的 层级分解。WBS 组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中 所规定的工作。 

3以下关于WBS的描述正确的是:

AWBS是甘特图的另一种表现形式

BWBS 每下降一个层次，就意味着更多项目的工作细节被定义

C工作分解结构中没有工作，工作是被定义在项目范围说明书中的 

DWBS只显示关键路径活动参考答案:B

参见PMBOK指南，第161页，5431节。范围基准

WBS

。WBS 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作 范围的层级分解。工作分解结构每向下分解一层，代表对项目工作更详细的定义。

2021324

1定义活动过程的输入是: 

A进度管理计划、工作分解结构、项目进度计划和网络图

B项目进度计划、资源估算、进展报告和变更请求 

C范围管理计划、项目网络图、制约因素和假设条件

D进度管理计划、范围基准、事业环境因素和组织过程资产

参考答案:D 参见PMBOK指南，第183~184页，621节和图6-5。 定义活动过程的输入包括:

· 进度管理计划;

· 范围基准;

· 事业环境因素;

· 组织过程资产。 

2你管理一个全球项目，涉及多个国家、地区的相关方，参考WBS词典，你可能发现: 

A项目中使用的技术术语的翻译

BWBS中每个组件的可交付成果、活动和进度信息的细节 

C在编制WBS过程中，不同国家在法律合同方面的信息 

D关键相关方的优势、劣势、机会和威胁对项目WBS的影响 

参考答案:B

参见PMBOK指南，第162页，5431节。范围基准

WBS 

词典。WBS 词典是针对 WBS 中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信 息的文件。WBS 词典对 WBS 提供支持，其中大部分信息由其他过程创建，然后在后期添加到词典中。WBS词典中的内容可能包括(但不限于): · 账户编码标识;

· 工作描述;

· 假设条件和制约因素; 

· 负责的组织;

· 进度里程碑;

· 相关的进度活动; · 所需资源;

· 成本估算;

· 质量要求;

· 验收标准;

· 技术参考文献;

· 协议信息。 

3以下哪项不是控制范围过程的输出 

A工作绩效信息

B变更请求

C项目文件更新 

D验收的可交付成果 

参考答案:D

参见 PMBOK指南，第 170~171 页，563 节，第 160 页，图5-14，第167~168页， 图5-17和图5-18。控制范围的输出包括:

1工作绩效信息

2变更请求

3项目管理计划更新· 范围管理计划;

· 范围基准;

· 进度基准;

· 成本基准。

4项目文件更新· 经验教训登记册;

· 需求文件;

· 需求跟踪矩阵。 

2021325

1以下哪项描述是在新产品/服务/结果准备好后，临时的和在更长的时间内需要的能力

A业务需求

B解决方案需求

C质量需求

D过渡和就绪需求

参考答案:D参见PMBOK指南，第148页，5231节。 过渡和就绪需求。这些需求描述了从“当前状态”过渡到“将来状态”所需的临时能 力，如数据转换和培训需求

2敏捷范围规划在什么时候特别有用 

A解决方案需求一直在涌现

B质量需求不稳定

C业务需求不稳定

D项目开始时，范围被很好地理解

参考答案:C参见PMBOK指南，第133页。 对于需求不断变化、风险大或不确定性高的项目，在项目开始时通常无法明确项目的范围，而需要在项目期间逐渐明确。敏捷方法特意在项目早期缩短定义和协商范围的 时间，并为持续探索和明确范围而延长创建相应过程的时间。在许多情况下，不断涌 现的需求往往导致真实的业务需求与最初所述的业务需求之间存在差异。因此，敏捷 方法有目的地构建和审查原型，并通过多次发布版本来明确需求。这样一来，范围会 在整个项目期间被定义和再定义。在敏捷方法中，把需求列入未完项。

3滚动式规划:

A关注长期目标，而将近期目标作为滚动规划的一部分

 B详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作

C对WBS底层那些未来远期的工作包做详细规划

D为了确保WBS可交付成果和项目里程碑实现，在制订战略计划时，应该详细规划活动 的不确定性

参考答案:B参见PMBOK指南，第185页，6223节。滚动式规划 滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层 级上粗略规划远期工作。它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包，以 及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划。因此，在项目生命周期的不同阶段，工作的详 细程度会有所不同。在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已 知的详细水平;而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到 具体的活动。 

2021326

1紧前关系绘图法：

A是一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序

B是一种通过概率获得项目进度活动的方法

C是用箭线图表示的时间阶段图，显示项目活动持续时间及活动之间的依赖关系

D在项目活动持续时间不确定的情况下，比关键路径法更准确

参考答案：A

参见PMBOK指南，第189页，6321节。

紧前关系绘图法

紧前关系绘图法是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。紧前关系绘图法包括四种依赖关系或逻辑关系。紧前活动是在进度计划的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动。紧后活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。

2活动持续时间受以下情况影响，除了：

A估算活动资源需求

B分配给活动的资源类型

C分配给活动的资源可用性

D对进度活动使用紧前关系绘图法，而不是关键路径法

参考答案：D

参见PMBOK指南，第195～196页，64节。

估算活动持续时间

估算活动持续时间依据的信息包括：工作范围、所需资源类型与技能水平、估算的资源数量和资源日历，而可能影响持续时间估算的其他因素包括对持续时间受到的约束、相关人力投入、资源类型（如固定持续时间、固定人力投入或工作、固定资源数量），以及所采用的进度网络分析技术。应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也应该渐进明细，取决于输入数据的数量和质量。例如，在工程与设计项目中，随着数据越来越详细，越来越准确，持续时间估算的准确性和质量也会越来越高。

用于分析活动持续时间的具体方法不影响持续时间。

3通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的进度压缩技术被称为：

A赶工

B计划评审技术

C紧前关系绘图法

D快速跟进

参考答案：A

参见PMBOK指南，第215页，6526节。

进度压缩技术

进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。负值浮动时间分析是一种有用的技术。关键路径是浮动时间最少的方法。在违反制约因素或强制日期时，总浮动时间可能变成负值。两种有效的进度压缩技术分别是赶工和快速跟进。

赶工。通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。但赶工并非总是切实可行的，因它可能导致风险和/或成本的增加。

前导图和箭线图的区别如下：

前导图法（PDM）是一种利用节点代表活动，并利用表示依赖关系的箭线将节点联系起来的编制项目网络图的方法。

箭线图法（ADM）是一种利用箭线代表活动而在节点处将活动联系起来表示依赖关系的编制项目网络图的办法。

箭线图法又称矢线图法或双代号网络图法(Activity-On-Arrow，AOA)，是网络图在质量管理中的应用。

箭线图法用箭线表示活动，活动之间用节点(称作“事件”)连接，只能表示结束——开始关系，每个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；紧前事件编号要小于紧后事件编号；每一个事件必须有唯一的事件号。

外向箭线就是向外发射的箭线，内向箭线就是射来的箭线，母线法就是一个节点通过一条竖线向外发出多个箭线的方法，往往用作开始节点后有多个后续工作时。 第一，绘制无紧前工作的工作箭线，使它们具有相同的开始节点，以保证网络图只有一个起点节点。 第二，依次绘制其他工作箭线。 第三，当各项工作箭线都绘制出来之后，应合并那些没有紧后工作之工作箭线的箭头节点，以保证网络图只有一个终点节点(多目标网络计划除外)。 第四，当确认所绘制的网络图正确后，即可进行节点编号。网络图的节点编号在满足前述要求的前提下，有时采用不连续的编号方法，以避免以后增加工作时而改动整个网络图的节点编号。

IT项目管理：问题、体系、方法

摘要：无论是在国内还是国外，项目管理的学科、技术和应用的普及与发展已经进入了一个飞速发展的时代，信息技术（Information Technology，简称IT）的发展又将IT项目管理推向了全新的应用高度。本文分析了IT项目管理技术及其应用与发展的关键问题，提出了基于系统集成理念构建的IT项目管理的体系结构和技术框架，肯定了IT项目管理的总体指导思想和实施策略是“需求牵引、效益驱动、总体规划、分步实施”。

关键词：信息技术 项目管理 体系结构

引言

人类进入21世纪，信息化成为我国全面构建和谐社会、快速发展国民经济的着眼点。党的十五届五中全会就明确指出：“大力推进国民经济和社会信息化，是覆盖现代化建设全局的战略举措。以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展。”党的十六大再次明确：“信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择。坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子。”目前全国上下各行各业、各个领域、各个层面的信息化建设正在如火如荼地进行着。

信息化项目的开展是以信息技术为支撑，以业务活动为主体，以现代化管理为指导思想的一项全新的、复杂的系统化工程。全新在于信息技术这一新生事物的飞速变化与发展，复杂在于信息技术、业务工作、项目管理思想的一体化融合与集成化应用，这正是IT项目管理问世的缘由。信息化建设的成功经验告诉我们，结合信息化应用特点，采用项目管理技术而开发的专用方法对IT项目在计划落实、质量跟踪、成本管理和风险控制等方面进行管理，是保证IT项目达到预期目标的有效手段。

本文在项目管理知识体系的基础上，介绍了IT项目管理的特殊性，回顾了学术界和工业界在不同方向上为解决这些问题所做的努力、获得的成果。在系统集成理念的指导下，探讨IT项目管理的体系结构和模型驱动的集成技术与方法。

1 IT项目管理的特殊性

信息技术发展快、渗透广等特点，使得IT项目与一般工程项目存在着明显的差别，这种差异性造成了基于工程项目管理理论与经验基础上发展起来的项目管理知识体系在处理IT项目时面临诸多的难题。

第一，IT项目的需求来源广泛，涉及国民经济的各个领域，几乎所有领域都能够和信息技术相结合而构成信息化项目。信息技术可以支持多种业务需求的发展：

（1）市场要求，如商业银行提供网上支付业务，以支持越来越频繁的电子商务活动。

（2）环境需求，如企业为了应对各国越来越严格的环境标准中对产品回收再利用的要求，启动一个构建产品全生命周期管理系统的项目。

（3）经营需要，如一个传统的大型商业企业开展网上销售业务，以扩大其销售收入。

（4）技术发展，如飞机制造企业为了提高设计水平而开展虚拟制造系统的项目。

（5）用户要求，如快递公司要构建一个物流管理系统，以满足顾客对跟踪其委托的快递物件过程状态的查询需求。

（6）法律需求，如一个城市为了减少合同犯罪的数量，而启动企业印鉴信息系统；为了杜绝文凭的泛滥而建立文凭查询信息系统。

正是由于信息化项目涉及到了几乎所有的经济领域，因此很难形成有针对性的规范和标准，这无疑增加了项目管理的难度。

第二，与一般工程项目所涉及的领域经过了长时期的发展、技术相对成熟不同，IT领域是目前发展最快、最活跃的领域，新的技术层出不穷，技术更新也非常迅速，因此IT项目开展过程中会具有更多的风险因素。有统计表明，每18个月，CPU的速度就会翻一番，与之关联的计算机体系结构、软件架构等也发展非常迅速。例如早期的集成信息系统采用大型主机带终端的结构，随着网络技术和分布式计算技术的发展，出现了Client/Server结构的信息系统，而目前流行的架构则是在互联网上基于Browser/Server结构的信息系统，C、C++、Java等各种开发工具更是一代代迅速更迭，各类 *** 作系统、协议、标准等都是IT项目必须面对的，这些都会增加项目过程中的风险。

为了处理好技术发展迅速所带来的问题，IT项目团队必须在先进性、实用性、经济性、成熟性等诸多方面进行权衡，片面追求技术的先进性往往会事与愿违。在保证项目所采取的技术具有相当的前瞻性、先进性和可扩展性、可集成性的同时，从需求出发，注意技术的可靠性、成熟性和经济性。

第三，信息技术的应用主体在管理领域，管理信息系统包含了特定的管理理念，将这些管理理念同企业的发展战略与业务逻辑进行整合是信息系统实施的关键任务。IT项目的阻力75%以上是来自人和管理的因素，因此，IT项目特别强调技术、管理与人的集成。如何处理好信息系统所涉及的人的问题是成功管理IT项目的关键。

从更深层的角度而言，经典项目管理理论是构建在土建工程项目的研究和实践基础上的，基本的项目管理方法并不能解决IT项目的特殊问题，例如：

（1）如何衡量项目进度的问题，土建工程使用完成土石方的量来标识工程进度，但是完成软件90%的代码编写工作并不意味着还有10%的时间就可以完成软件开发项目了。业界普遍认为在工程项目中广泛使用的挣值法在IT项目中缺乏适应性。

（2）在计划的调整方法上，土建工程在计划拖期时，可以通过增加资源的方式来加快进度，但是对于一个软件开发项目，如果出现同样的问题，寄希望于增加编程人员的数量来追赶工期，只能造成更大的麻烦。

另外，除了信息技术之外，IT项目还涉及信息系统应用单位的组织、管理的调整与经营过程/业务流程的重构，单靠信息技术是无能为力的。因此，要成功管理IT项目，要成为IT项目的合格从业人员，需要一套全面的IT项目的知识体系与方法的支撑，它的内容将覆盖项目管理、信息技术、现代管理技术、系统集成技术、软件工程技术等多学科领域，这正是IT项目管理技术研究和实践的目标与方向。

2 IT项目管理技术的发展脉络

目前在信息化领域的不同方向，许多学者开发了针对不同方面的项目管理方法，其中比较有代表性的是软件项目管理和广义的IT项目管理。

软件项目管理是软件工程和项目管理的有效结合，将项目管理中重视过程、重视计划控制的观点引入软件工程领域，目的是控制软件开发项目的成本、进度、质量、风险等问题。近几年IT领域进一步引进全面质量管理理念，认为软件开发企业自身质量控制体系和控制能力的优劣，将会极大地影响软件产品的质量，这就要求软件企业从修炼内功入手，也就是确认质量是控制出来的而不是检测出来的，从根本上保证软件产品的质量，由此提出了软件过程改进和软件能力成熟度模型(CMM)的概念。CMM基于经典的产品质量原理，建立了定量控制软件过程的项目管理和项目工程的基本原则，与此同时，CMM有关能力成熟度的 *** 作方法也被引入经典项目管理领域，用以测评承担项目的组织的项目管理能力。

广义IT项目管理是目前业界讨论比较多的，也出了不少这方面的专著，其基本思路是将IT项目当做一般工程项目，使用PMBOK的方法体系，结合一些信息技术项目的案例，研究如何在信息技术项目中应用项目管理方法。

广义IT项目管理是将所有与IT有关的项目不加区分地通盘考虑，包括IT产品开发项目的管理和IT应用项目的管理。实际上广义IT项目可以细分出多个类别，各个类别之间的差距是非常巨大的。计算机硬件开发项目与一般家用电器产品的开发设计具有非常高的相似度，而软件设计开发则完全不同，信息技术应用项目与上述两个分支领域更是存在巨大的差异，因此广义的IT项目管理实际上是在经典项目管理知识体系的基础上，尝试解决IT项目的具体问题。目前来看这种处理方式比软件项目管理体系的针对性差很多，对其进行细分研究具有非常重要的意义。为了提高IT项目管理的针对性，提高解决方案的系统性，学术界和企业界在企业信息化、数字化城市与电子政务、数字化军工、供应链与物流、电子商务等不同领域分别开展了体系结构、实施指南、参考模型等的研究和实践，取得了一定的成果。

3 IT项目管理的体系结构与方法论

系统参考体系结构是“一组用以描述所研究系统的不同方面和不同开发阶段的、结构化的、多层次多视图的模型和方法的集合，体现了对系统的整体描述和认识，为对系统的理解、设计、开发和构建提供工具和方法论的指导”。

系统参考体系结构为IT项目的管理提供了体系参考和方法论，经过各国专家的努力，已经形成了一批相当有代表性和广泛影响力的体系结构及其建模方法，并进行了大量的工业实践，如CIM开放系统体系结构(CIM-OSA)、GRAI集成方法论(GIM)、IMPACS、普度参考体系结构(PERA)、集成的信息系统体系结构(ARIS)、通用企业参考体系结构与方法论(GERAM)，以及在我国提出的阶梯形CIM系统参考体系结构(SLA)等。

在信息化项目管理过程中，系统的认识和构建是阶梯上升的，在概念定义阶段需要明确企业的战略目标，并据此形成集成系统的目标，然后围绕系统目标，从组织、资源、信息、产品、功能和经营过程等角度描述企业的现状，形成对企业基本框架和运行机制的完整描述。在这些描述的约束下，采用合适的模型分析手段进行分析，找出现有系统中的问题进行改进，然后构建目标系统，形成多视图的目标系统的描述。在形成目标系统描述时，除了使用各个视图的描述方法外，还可以应用其他建模方法，以便提供对系统更为完整的描述。完成基于模型的设计后，就是在构建工具集的帮助下，将设计转化为实际系统构建的技术说明，并构建实际系统。系统描述对于系统的运行仍然能够发挥作用，可以作为实际系统运行的参考，并据此进行系统的优化与调整。

一方面由于信息化项目的多专业性，为了解决沟通和分析设计的问题，需要借助建模的手段实现对被处理对象系统的描述；另一方面由于信息化处理对象的复杂性，依据“化繁为简、分而治之”的原则，使用多层次多视图的模型来描述目标系统。视图的划分包括反映结构信息的信息视图、资源视图、组织视图、产品视图，反映系统时间和逻辑特征的过程视图，结合反映系统功能结构和功能关系的功能视图，以及反映企业经济性和目的性的经济视图。静态结构反映了系统的存在，行为结构给出了系统的属性和运行方式，而评价结构则将系统和它的目的性关联在一起。透过多视图，为IDEF、ARIS等其他建模方法和工具的集成，对于制造企业原模型和企业本体的开发提供了技术框架。利用模型技术解决IT项目的交流、设计、技术转移、系统构建乃至运行维护的问题是目前学术界和业界的普遍看法，模型驱动的体系结构是目前的一个研究和实践的热点。

4 结论

随着信息技术的发展和应用范围的不断扩大，IT项目管理越来越具有普遍性。分析IT项目的内在特征和特有问题，在项目管理知识体系的架构下，有针对性地开发适应性的理念和方法，将是IT项目管理领域的发展方向。

需要强调的是，信息技术本身的发展并不是IT项目的目的，满足应用对象的需求和战略目标才是其出发点，因此需要切实做好项目的需求分析，一切从业务工作的实际需求出发，在集成理念的指导下，充分考虑整个系统的集成要求，并在此基础上选择相关的成熟技术、应用系统和产品，同时做好项目的技术经济分析，才能保证信息化项目发挥实效。国家863计划CIMS主题专家组在大量信息化工程实践的基础上提出的“需求牵引、效益驱动、总体规划、分步实施”的策略是IT信息化项目管理的总体指导思想。

箭线图（ADM）要表示的是一个项目的计划，所以其清晰的逻辑关系和良好的可读性是非常重要的，除了箭线图（ADM）本身具有正确的逻辑性，良好的绘图习惯也是必要的。因此在绘图时遵守上面的这些规则就是非常重要的，另外，在绘图时，一般尽量使用直线和折线，在不可避免的情况下可以使用斜线，但是要注意逻辑方向的清晰性。

绘制箭线图时主要有以下一些规则：

⒈在箭线图（ADM）中不能出现回路。如上文所述，回路是逻辑上的错误，不符合实际的情况，而且会导致计算的死循环，所以这条规则是必须的要求。

⒉箭线图（ADM）一般要求从左向右绘制。这虽然不是必须的要求，但是符合人们阅读习惯，可以增加箭线图（ADM）的可读性。

⒊每一个节点都要编号，号码不一定要连续，但是不能重复，且按照前后顺序不断增大。这条规则有多方面的考虑，在手工绘图时，它能够增加图形的可读性和清晰性，另外，在使用计算机运行箭线图（ADM）这一条就非常重要，因为在计算机中一般通过计算节点的时间来确定各个活动的时间，所以节点编号不重复是必须的。

⒋一般编号不能连续，并且要预留一定的间隔。主要是为了在完成的箭线图（ADM）中可能需要增加活动，如果编号连续，新增加活动就不能满足编号由小到大的要求。

⒌表示活动的线条不一定要带箭头，但是为了表示的方便，一般推荐使用箭头。这一条主要是绘制箭线图（ADM）时可以增加箭线图（ADM）的可读性。

⒍一般要求双代号网络图要开始于一个节点，并且结束于一个节点。此要求可以在手工绘图增加可读性，而在计算机计算时，可以增加效率和结果的清晰性。

⒎在绘制网络图时，一般要求连线不能相交，在相交无法避免时，可以采用过桥法或者指向法等方法避免混淆。此要求主要是为了增加图形的可读性。

62活动排序

活动排序指识别与记载活动之间的逻辑关系。活动必须准确排序，只有这样才能在以后制订出符合实际、可以实现的进度。排序可以用电脑进行，也可以手工 *** 作。手工和自动 *** 作还可以结合使用。对于较小项目，以及项目早期阶段详细资料尚不具备时，手工 *** 作往往更为有效。

621活动排序的投入

1)活动清单（Activitylist）

2)产品描述（Productdescription）

产品特征往往会影响活动排序（例如一个拟建厂区的平面布置，一个软件项目的子系统界面）。大虽然这些影响常常明显的反映在活动清单上，但一般仍应对产品描述进行审核，以确保其准确无误。

3)强制性依存关系（Mandatorydependencies）

强制性依存关系指所从事工作性质中固有的依存关系。

它们往往涉及到一些实际的限制（例如：在施工项目中，在基础完成之前，不可能进行上层建筑的施工；在电子项目中，必须先制作原型机，然后才能进行测试）。强制性依存关系又称硬逻辑关系（Hardlogic）。

4)可斟酌处理的依存关系（Discretionarydependencies）

可斟酌处理的依存关系指由项目团队所确定的依存关系。其使用宜谨慎从事（并要有完整的文字记载），因为它们可能会限制今后进度安排方案的选择。可斟酌处理的依存关系通常根据以下方面的知识来定义：

某个具体应用领域内的“最佳方法”。虽然也可采用其它可接受的排序方式，但希望采用某种具体排序的项目中的某些不寻常的方面。

可斟酌处理的依存关系也可称为优先选用逻辑关系（Preferredlogic）、优选逻辑关系（Preferrentiallogic）或者软逻辑关系（Softlogic）。

5)外部依存关系（Externaldependencies）

外部依存关系指涉及项目活动和非项目活动之间关系的依存关系。

例如软件项目测试活动的进行，可能取决于由外部提供的硬件是否到位；施工项目的场地平整，考|试/大可能要在环境听证会之后才能动工。

6)里程碑（Milestones）

里程碑事件应成为活动排序的一部分，以保证满足里程碑事件按期完成的要求。

622活动排序的工具与技术

1)优先级图法（单代号网络图）（PDM，precedencediagrammingmethod）

这是一种（用方格或矩形）节点表示活动，并用表示依存关系的箭线将节点连接起来的一种项目网络图的绘制法。

这种技术又称活动的节点标记法（AON，activity-on-node），是大多数项目管理套装软件使用的方法。PDM可用手工或计算机完成。

PDM包括四种依存关系或先后关系：

完成对开始：后一活动的开始要等到前一活动的完成。

完成对完成：后一活动的完成要等到前一活动的完成。

开始对开始：后一活动的开始要等到前一活动的开始。

开始对完成：后一活动的完成要等到前一活动的开始。

在PDM中，完成对开始是最常用的逻辑关系类型。开始对完成关系很少用，通常仅有专门制订进度的工程师才使用。考|试/大在项目管理软件使用开始对开始、完成对完成、和开始对完成关系，可以产生意想不到的结果，因为关于这些类型的关系如何应用，目前尚未取得一致看法。

2)箭线图法（双代号网络图）（ADM，arrowdiagrammingmethod）

这是一种利用箭线表示活动，并在节点处将其连接起来，用节点表示其依存关系的一种项目网络图的绘制法。

这种技术也叫活动箭线标记法（AOA，activity-on-arrow）,虽然其使用不如PDM那样普遍，但仍然是某些应用领域所选用的技术。

ADM只使用完成对开始依存关系，因此可能要使用虚工序才能正确地定义所有的逻辑关系。虚拟活动没有历时，不需要花费资源。

3)条件绘图法（Conditionaldiagrammingmethods）

有些绘图技术，例如图形评审技术（GERT）和系统动力学模型允许使用诸如回路考|试/大（例如，必须重复多次的试验）或者有条件分枝（例如：只有检查发现错误时才需要修改设计）这样的非时序活动。PDM和ADM都不允许回路或有条件分枝存在。

4)网络样板（Netowrktemplates）

可以利用标准化的网络加快项目网络图的绘制。这些标准网络可以包括整个项目或其一部分。网络的一部分往往称为子网络或者网络片段。在项目包括若干相同或者几乎相同的特征时（例如，高层办公楼的楼层、药品研制项目的临床试验、软件发展项目的程序模块、或者开发项目的启动阶段），子网络就特别有用。

623活动排序的产出

1)项目网络图（Projectnetworkdiagrams）

项目网络图就是以图的形式展示项目各活动（工序）之间的逻辑关系（依赖关系）。

a．PERT：计划评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique）；

b．CPM：关键路径法（Criticalpatchmethod）

c．PDM：前导图法（precedencediagrammingmethod）

2)活动清单更新（Activitylistupdates）

如同活动定义过程可以造成工作分解结构更新一样，绘制项目网络图时也会发现一项活动需要分解或者重新定义才能画成其正确的逻辑关系的情况。

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