《IT项目管理》总结：项目风险管理

　信息系统关系着企业的安全连续运行是IT运维管理追求的目标。IT运维管理与IT运维的成本、质量、速度有着很大的关系，当然也与IT系统的安全、连续和可用联系紧密。现今市场状况下，IT外包模式下许多IT运维管理都出现了许多问题，主要包括IT资产管理问题、IT外包管理问题、IT运维成本问题以及IT运维技术问题。it运维常见问题有哪些

1 IT资产管理问题

当不同的IT资产运维被外包后,相对应会增加一部分责任人,无论是对它的维护还是更新升级改造，都会影响到IT资产的价值,同时也会对你IT资产的使用年限和配置信息产生影响，导致发生一定的变化,从而造成物理位置与实际不符、账实不符、安全责任无落脚、人机不符等问题。分散的、动态的IT资产管理是无法提供清晰的结构脉络给相关管理人员和服务人员的。

2 IT外包管理问题

完善的IT外包管理：选择外包商-使用外包商-考核评价外包商-优化外包商。信息技术基础构架库标准体系现在被许多企业采用，这种管理使外包服务过程更加的流程化。然而,它对企业对于外包商的选择、考核、评价优化均未提及。因此,就算流程管理做好了,IT运维管理外包还是没有到位。

3 IT运维成本问题

招标或者议标易确定外包价格,但是很难界定价格的合理性,也无法确定价格涵盖的服务项目。当甲方遇到突发状况时,部分服务商往往不能快速响应，可能服务人员不在本地,还有超出服务范围要追加费用这种情况的出现。有的时候公司付出高,回报低,影响到公司的未来生存发展，无法保证长期稳定的良好服务。如何衡量服务成本来确定服务价格是IT运维管理外包中的主要问题之一。

4 IT运维技术问题

针对不同的IT运维服务对象应采取相对应的技术方法。不能仅仅依靠对技术人员进行管理从而达到管理技术的目的。这样只会制约IT运维服务发展速度和质量。

事实上如何使IT运维管理外包安全稳定运行是一个既简单又复杂的问题，但是只要注意IT外包过程中所出现的一系列问题并寻找有效的解决办法，就可以保证企业的正常运行发展。

做法极端,除非这位项目经理是超级大拿,又或是整个组织就这一个项目

一般矩阵管理是一种常见的管理结构,主要是针对项目具有资源和时间约束而形成的,这种结构的特点是,通过项目管理,对工作任务进行安排及跟踪,对原来组织职能经理的管理,是保证项目人力资源以及工作过程质量 否则的结果就是,项目经理以质量为代价换取工期,过程质量管理失控,最终给项目造成伤害

非常多实际的例子

风险是指损失或损害的可能性。项目由于它们独一无二的本质而具有风险。

风险管理是一项投资，也就是说，风险管理需要花费与识别风险、分析风险和制定风险减轻计划相关的成本。这些成本必须包括在成本、进度和资源的计划编制中。

组织部门承担风险，以从潜在机会中获利。

风险效用或风险承受度是指从潜在回报中得到满足或快乐的程度。风险喜好者乐于高风险，风险厌恶者不喜欢冒险，风险中性者试图在风险和潜在回报之间取得平衡。

风险管理是一种行业准则，它要求项目团队不断地评估什么会对项目产生消极的影响，并确定这些事件发生的概率，以及确定这些事件如果发生所造成的影响。风险管理也涉及分析和决定对付风险的备选战略。风险管理中包含的四个主要过程是：风险识别、风险量化、风险应对计划制定和风险应对控制。风险管理计划是风险管理的重要输出。

ITS,目经常涉及下列风险：缺乏用户的参与、缺少高级管理层的支持、不明晰的要求、拙劣的计划编制，等等。由斯坦迪什集团、麦克法兰和其他组织开发的风险列表，有助于识别IT项目的潜在风险。在项目管理知识领域的一般风险条件列表也会很有帮助。

量化风险的工具和技术包括期望货币值(EMV)、计算风险因子、PERT估计、模拟和专家判断。期望货币值有助于你根据项目的预期价值来评价潜在的项目。风险因子代表了具体事件的风险，它基于其发生的概率和如果发生时所造成的后果。PERT估计需要收集乐观估计值、悲观估计值和最可能估计值。模拟是一种与PERT相比更加复杂的估算方法，它有助于你确定满足具体项目进度或成本目标的可能性。专家判断也是一种评估项目风险的有价值的工具。

三个应对风险的基本措施是：规避、接受和减轻。风险规避涉及根除具体的威胁和风险。风险接受意味着如果风险发生接受风险产生的后果。风险减轻是指通过减少风险发生的概率来减轻风险事件的影响。

风险管理计划记录了管理整个项目过程中相关风险的步骤。项目团队也会准备应急计划，这样，如果一项已识别的风险发生时，他们就知道应该采取什么措施。项目发起人经常提供应急储备来帮助应付项目范围或质量上的可能变更，从而减轻整体上的成本或，和进度风险。

风险控制涉及执行风险管理过程和计划来应对风险事件。“十大风险事项追踪”是一种在整个项目生命期始终保持风险意识的方法。

几种类型的软件在风险管理过程中会起到辅助作用。蒙特卡罗模拟软件是一种特别有用的工具，有助于更好地理解项目风险和风险或风险驱动者的几大来源。

以我多年参与、主导IT实施/开发项目的经验，我觉得项目实施过程中没有任何问题几乎是不可能的事儿，因此出现问题本身没什么值得大惊小怪的，而如何对待问题、如何处理问题却是一个最值得关注的问题。这就是我所信奉的“问题本身不是问题，对待问题的态度是个大问题”。1、合同签署前要充分了解未来客户方项目负责人的实施方法论有些客户自己不懂该如何实施项目，也谈不上方法论，那么项目过程中可能要以实施人员引导、制订实施方案及项目计划并且征得客户方关键干系人的认可。如果客户自己在实施方面就有自己成熟的一套想法，而且客户反复在沟通过程中强调自己对于项目的要求，那么前期负责和客户接洽的人员就必须对这些信息敏感并且尝试着挖掘一下，客户可能对实施有哪些要求，我们自己是否熟悉这套东西，应该提早准备哪些应对措施。前期与客户接洽的人员切不可不加思索地就来一句“肯定没有问题。。。”之类的承诺。2、要多琢磨客户在项目过程中反复强调的东西一个成熟的客户会在项目启动早期把一些他特别在意的东西反复强调，这些东西很有可能就是客户所预见的项目风险或者项目的方向。实施方项目组成员一定要仔细琢磨客户的意图，琢磨不清楚就多找客户沟通、多提问题以帮助自己理解他的意图。倾听和提问是一个实施顾问特别应该具备的一个素质。3、出了问题要及时回应是人都害怕不确定的东西，客户也一样。如果出了问题，实施方项目组成员或高层没有及时回应对于客户来说是一个非常大为光火的事情。这就跟我们到商场买东西发现所购买商品存在某些问题或者某些疑问时向导购人员提出来，导购人员置之不理是同类的问题。及时做出反应不是要求马上拿出解决方案，而是让客户知道我们已经在采取措施，并且明确给出客户提出解决方案的时间。尤其是获悉相关信息的公司高层更应该及时响应，一个理性的客户肯定不会把芝麻小事也让实施方高层知道，既然知会了高层想必会有客户的道理，比如问题升级了或者遇到了严重的问题。4、针对问题的解决方案切忌含糊、托辞作为客户，项目出现了问题还心情超好的可能性不大。所以，实施方在针对问题给出解决方案一定要慎重：首先仔细分析问题是否真正存在，是否超出了项目的范围，如果存在也不超出范围那么问题的根源可能是什么，现实情况下能否有解决方案，解决方案所需要耗费的成本是否可以承受（是否存在客户承担部分成本的可能？），是否会给客户方带来任何风险，解决方案估计什么时间可以完成等等都需要经过内部专家团队反复推敲、论证、模拟。然后把有完整分析、明确解决方案、完成时间及接口人的信息发给客户，征求客户意见。如果有些东西超出项目范围或者超出实施方的能力，那么也建议诚恳地和客户沟通，看如何通过其他方式来弥补因为这些问题存在所造成的遗憾。提供解决方案时有五个大忌：1)、忌含糊其辞，没有多少人喜欢这些看不明白的东西，可千万别在客户的坏心情上面火上加油；3)、忌没有解决问题的时间表；4)、忌为自己方辩护；5)、忌信口开河似的承诺5、出现问题后要及时展开沟通，丰富沟通的渠道和层次上面谈到了及时回应，算是及时沟通的一种，但还不全面，那只能在问题出现以后稍稍缓和客户的情绪。在提出解决方案、和客户确认以及方案实施的过程中，建议实施方负责人要在自己公司内部(尤其与高层之间)、以及客户方项目干系人之间及时、定期展开沟通。如果问题的确比较严重，对项目有较大影响，项目负责人还应该考虑丰富沟通渠道、提高双方沟通的层次，以便于可以有效地把处理的进度、遇到的问题传递给双方项目组、管理层，及时调动优质资源配合问题的及时管控、处理。我觉得做到了以上五点，再配合以专业技术层面的努力，大部分客户应该都会满意，而不至于项目合作双方的不愉快从此成为项目的一个噩梦烦扰着彼此。其实我们不需要也无法苛求彻头彻尾的专业，但我们一定要有一个专业的态度和精神，这是我看待项目合作的一个基本态度。

软件开发项目中会遇到哪些问题呢参加软件学习不得不了解在以后工作中会出现的状况，IT培训为你提前解析。

1)新手。任何项目组成员都不可避免地出现新手，他们往往是刚刚从大学毕业的学生。这些新手由于软件开发时间太短，往往技术不成熟，没有形成良好的开发习惯，所以编写代码质量较差，问题很多。他们常常成为项目组的“鸡肋”，用多了项目质量无法得到保证，不用则又人手不够。当然北大青鸟校区的学子毕业就已经有一年多的工作经验，已经是熟手了。

2)人员变动。一个维护时间稍长一点儿的软件项目，人员变动是在所难免的。老员工被调动到其它项目去了，由新员工来接替他们的工作。北大青鸟校区软件讲师在一次软件培训课堂上就说到，在我的项目组中，人员调动达到了90%，没有调走的就是我自己。新员工在接替老员工进行代码维护，甚至继续进行新的开发的时，由于对原有代码以及设计思路理解的偏差，也会出现大量的低劣代码。

3)不规范的代码编写。即使除去以上两个问题的影响，项目组成员编写的代码同样会出现问题。在项目开发之初，我们往往会制定一个代码编写的规范，但在项目开发过程中，许多成员往往会忽视这些代码规范而进行随意的编写。随意地代码编写会降低代码的可读性、可维护性和易变更性。那么，我们应当采用什么样的管理措施，保证代码的规范，提高代码的质量呢

研究表明，大量使用IT的行业所表现出来的生产率是其它行业的10倍，在国际上，发达国家金融业在进行IT系统建设和管理上已经广泛推行了IT服务管理战略，帮助企业实现IT与业务的整合，提高IT投资回报率，促进企业信息化的可持续发展。

现在，金融业务对计算机网络和信息系统的依附程度越来越高，在金融行业的发展过程中，IT项目在推动金融行业发展和创新方面显示出日益重要的作用。加强 IT项目管理工作成为当前金融信息化建设的一项重要工作，应引起各方面高度重视，进一步加强IT项目管理工作，提高应急响应、处理和故障恢复能力，确保IT系统安全、稳定运行。

金融信息化过程不是简单的技术化过程，其本质在于通过运用现代信息技术确保银行业内各环节信息的畅通，并且强调各种信息之间互动性、关联性和智能化。在金融行业的信息系统开发过程中，只有确保项目与质量管理体系在IT项目中得到较好的应用，组织内项目管理的方法和手段才能趋于一致，项目开发过程才能做到运作规范、过程明晰。

1、IT在金融行业中的作用

在信息化时代，在中国入世、金融证券业向外资开放的巨大压力面前，通过顶级的网络管理实现竞争手段与国际金融机构同步升级成为必然的选择。纵观国内金融业界，无论是大型银行，还是保险公司，或者是证券行业，在这些机构内，IT成为有具体目标、为其业务需求服务的战略工具。比如，花旗银行IT部门，已经不再只是一个单一的IT部门，而是一个向整个银行业务提供业务管理与解决方案的平台，在这一平台上实现业务运行，实现资源调配，实现业务变革。

随着业务的发展和金融业科技应用水平的不断提高，金融机构启动、规划、开发的IT项目规模越来越大，项目复杂度和管理难度随之不断提高，项目团队能否有效解决项目执行过程中出现的各种问题已成为影响项目效果的关键。但是，IT在极大地促进了银行业的发展，为金融业提供了巨大发展机会的同时也使之面对巨大的风险。

2、金融行业IT项目管理中存在的问题

在金融行业实施IT项目开发管理的过程中，项目总是会遇到各种各样的困难和问题。例如，因某些技术问题无法有效解决，项目进度受到严重影响;开发环境管理不善，造成项目前期资料和工作成果遗失，出现IT项目中断或宣告失败，或者某IT项目未按计划完成而不得不追加投资的情况，严重影响了金融业务的正常运行。

(1)对IT项目管理的重视度不够。金融机构高级管理层的决策更多地是关注新产品、新项目的开发。而IT运营方面除非出现了重大的问题，否则高级管理层极少触及。因此，对高级管理层而言，IT运营风险相对于其它风险来说要疏远得多。存在的误区包括：认为在IT发展水平不高的情况下，信息技术风险所造成的威胁也不大;信息技术风险基本上是小概率事件，因此可以认为不会发生;建立质量最好的IT基础设施就可以防范风险等。

(2)缺乏应急机制。金融业IT系统大都是全国性集中的大型应用系统，对设备、通信、电力、技术高度依赖，具有很强的时效性、连续性、关联性。当有IT系统危机。或事故发生时，仅仅依靠单个金融机构自身力量处置往往是不够的。

但是，但从总体情况来看，IT系统应急预案还不够完善，很多是在套用上级机构应急预案的基础上建立起来的，没有很好地结合本地、本业务的具体情况;从形式上看，现行的应急注重内部应急机制建设，对外部因素估计不足;IT系统应急有别于公共应急，具有很强的专业性。目前许多单位制定的应急预案以及在人员、设备、流程等方面的考虑只盯住了单位内部，对外来的硬件、软件、非本单位管理的外部基础设施等问题考虑不够;风险评估机制、安全策略评估机制不健全，不能为IT系统的运行提供有效预测、预警，不能支持应急处理。

3、金融行业中IT项目管理的基本理念

IT信息管理与金融企业业务开展之间的关系越来越密切，对业务开展的作用越来越重要。在IT系统建设和管理中，除了要有先进的设备和技术外，还必须有一套规范、可管理的IT服务管理流程。

(1)IT项目管理需要将IT技术与企业目标的整合，并满足客户对IT服务品质和服务体验的要求。即在提供IT服务的时候，首先应该考虑客户的业务需求，根据业务需求来确定IT需求。

(2)IT只是银行运营业务流程的一种手段，不是目的。IT服务管理必须强调根据客户的需求对IT进行“量身定做”式的管理，通过提供高品质的IT服务提高客户的满意度。金融IT服务管理在实施每个管理流程时都应该从客户需求的角度出发。

(3)IT项目的风险管理主要体现在运营管理和安全管理两个方面。如何通过强化运营管理和安全管理，最大限度地发挥IT系统的效率，已经成为金融机构一项重要的工作。

(4)IT部门要侧重于从技术角度对基础设施进行管理。

这种管理覆盖了IT基础设施管理的所有方面，包括识别业务需求、实施和部署、对基础设施进行支持和维护等活动。通过良好IT基础架构管理，可以在确保IT基础架构稳定可靠的同时能够满足业务需求和支撑业务运作。

4、金融行业如何进行IT项目管理

(1)建立IT应急协作机制。突发事件影响金融机构的案例越来越多，严重影响了金融业务的正常运行。而且，金融业IT系统大都是技术复杂的大型 IT系统，要依赖多家厂商、集成商、运营商的产品和服务，有极强的专业性。在灾害、事故发生的紧急情况下，金融机构依靠自身力量往往无法完成对所有故障节点的控制。因此，加IT系统应急管理工作成为当前金融信息化建设的一项重要工作，应进一步加强应急管理工作，提高应急响应、处理和故障恢复能力，确保IT项目安全、稳定运行。

(2)通过在金融信息化建设中引入信息系统工程监理。金融信息安全直接影响着国家安全，对金融信息化项目实施临理，有助于严格执行国家有关的业务、安全及技术标准，符合国家和金融企业的根本利益。有了信息系统工程监理，可以力求实现以担各自的责任、权利与义务，明确和保护各方利益，规范项目 *** 作，区分各方责任，进而提高项目的执行效率。金融企业可以利用监理单位技术与管理经验，依托国家规范，强化系统集成软件过程管理和项目管理，控制系统建设过程中质量、进度、投资以及变更等问题的出现。

(3)对IT项目进行问题管理。在金融机构中的IT项目团队能否有效解决项目执行过程中出现的各种问题尤其重要，因此，在金融机构实施 IT项目的实践活动中，有必要结合现代项目管理知识对问题管理作进一步的研究和分析，通过制定一套行之有效的解决问题的方法和问题管理机制，快速提高项目团队识别、分析、解决问题的能力。这对于提高IT项目管理水平和组织工作效率，提高IT项目社会经济综合效益，实现成功的项目管理具有十分积极的推动作用。

捷为iMIS-PM集成项目管理系统-中国项目管理系统领跑者

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