IT企业多项目管理的实施难点与对策

一切还是那合同说事，因为合同是约束和规定双方的义务和权利的法定文件。

如果原来合同没有要求的，现在客户要提出新要求，那么，除了工期，还有费用，应该合理的追加。但是，客户是上帝，要有理有利有节的对待客户，要眼光放远，适当的让步能够赢得客户长期的回报。

如果合同原来规定了，而你没有按合同完成，那么现在你要加班加点，无论如何，要尽全力去完成。确实完成有难度的，可以与客户沟通，取得客户的谅解，同时你自己要做一定的让步。

如果合同原来没有详细规定的，或者模棱两可的，那么就需要双方协商，要注意一点，友好协商是上上之策。

总而言之，以上的方法都要求双方有一个真诚的合作态度，如果已经没有真诚，那么就要考虑合同的法律约束，要小心谨慎了。

需求是项目执行内容中最为重要的内容，据统计，项目失败的最主要原因就是和项目的需求相关，特别是在软件项目中，所以需要在项目中对需求特别重视。IT项目执行过程中的需求和售前的需求不同，售前的需求是为了更快的形成有针对性的解决方案，而项目中的需求是真正将客户的需要形成为客户提高效率，进行业务 *** 作的IT系统的需求工作，并且有严格的需求管理、需求变更等更深深层的内容。

需求在不同的工作中所需要的内容和粒度都不仅相同，售前的需求、项目的需求、产品的需求虽然描述方法类似，但是需求获取的目标和方法都不很一致。目前国内的项目经理很多都直接参与需求获取及管理的工作，但作为项目经理可能不涉及需求的具体工作，但是不能不知道需求是什么。

在项目中，业务需求放映客户对系统的目标要求，在项目定义中，项目目标和建设内容概要部分，说明的就是这种业务需求，从客户和用户处获取需求以后所完成的是客户当前业务及需要，但此时的业务需求还具有一些不确定性，很大可能还需要对业务流程进行改进后才是真正的业务需求。如果业务需求的稳定性较差，则最好采用先咨询项目后建设项目的方式，避免投资的浪费。业务需求一般用业务流程图来描述。用户需求描述了用户使用此系统或产品针对日常的工作必须要完成的任务。业务需求很容易对业务描述达成一致，而用户需求则不同，用户对实现这个新业务方式的方法理解不一致。用户对如何实现这项业务有了千差万别的理解，所谓“条条大道通罗马”，但是我们未来修路只能修一条，是修高速公路呢？还是修普通公路呢？正因为如此，用户需求是最不好平衡的，甚至对系统界面上的文字要求都可能起到对整个系统的影响。功能的需求和用户需求息息相关，有什么样的用户需求，就会有什么样的功能。需求不是设计，不能规定任何实现的内容。有时候我们把系统的原型当成一种需求，实际上可以用原型来引导需求，而不是真正的需求。非功能性需求描述了系统展现给用户的行为和感受，例如一些 *** 作界面的要求，或者去满足某些规范和约束。

在项目中，无论那一种需求，都需要和客户、用户充分沟通，进行验证，这样会提高需求分析报告的清晰度，另一方面是为后续的工作提供坚实的基础，无论是设计、开发、测试、验收，都是和需求紧密相连的。

案例：用户需求的影响：

公司曾经为客户开发一个小软件系统，实现一个非常简单的流程和数据上报功能。合同签订以后，我们提出要进行用户调研，客户对我们说，不用调研，直接按照我们的思路和想法实现就可以，我们提出，系统最后要有真正的使用者来用，他们如果不提供，最后系统可能会缺乏信息而有隐患，客户固执己见，经过公司沟通以后项目继续。很快系统上线运行，客户要求用户来培训，准备使用系统的时候，系统的数据上报功能遭到用户的强烈不满，言辞激烈，客户负责人等面红耳赤，哑口无言，项目组在座位上脸色苍白。虽然从合同签订到系统部署上线，只有不到一个月的时间，但是对项目组而言，所有的时间完全浪费了，项目彻底失败，只能从头再来。后来凡是客户再有这种没有用户需求的事情发生，我就讲解这个教训，这会让客户转变观念，积极为我们协调真正的用户来参与。

在产品中，需求除了来源于客户、用户以外，还来自于项目组、产品运营过程，也可能来自于其他产品的某个功能。特别在互联网产品中，我们可能需要换一种描述方法，需求不是来源于某客户，而是面向于某客户，或者叫面对某客户群体。具有这样的思考方式，再考虑功能、技术实现、运营等就容易多了。

无论哪一种需求，都有具有类似的重要特性：

1、场景性，需求是针对特定业务环境的需求，使用的业务术语也具有明确的业务环境相关性。场景性的好处是，需求说明很容易形成验收测试的测试用例。

2、清晰明确性，需求会在整个需求规格说明书中具有唯一的解释，每一项需求都是被简洁、简单的语言进行描述的。并且是被所有人理解为同样的含义，此外这也解释了为什么在需求规格说明书中还要具有术语表的原因。

3、正确性，需求正确的描述了系统要交付的功能，并且最后是得到用户验证的，例如在项目中需求都是调研访谈得来的，而不是创造出来的，和产品不同，很多产品的需求是创造出来或想出来的。

4、可行性，在已知的能力条件下，需求是可以实现的。例如iPhone刚刚出现的时候，客户就要求在winphone中实现同样的功能和效果，这是不现实和不可行的。

5、必要性，小即是美，很多情况下，用户只需要完成需要完成的工作即可，并且，系统的每一项设计都会有明确的需求来源，如果超出了，那么这个需求很可能就是不必要的，会浪费工作量，换一个角度来说，需求是价值和利益导向的，没有价值则没有必要。

6、优先性，为每一项需求建立优先权，尽管用户可能会说，每一项功能都是具有最高优先权的，但从系统来说，我们要清晰，交付此系统的最小子集是什么，这些就是最具有优先权的功能。

7、可证实性，是能被客户、用户所认可，也能通过设计、测试和交付的功能所反向追踪和验证的。

需求是项目的关键，但在实际的工作中会存在各种各样的问题，各种各样不可控的因素，让需求的特性难以做到。举个例子来说，在项目工期紧的情况下，肯定都会有在开发后后补需求的状况，会出现仓促编写需求规格说明书的情况，也会出现形式上的评审的问题，也会出现客户方怕承担责任延缓签字的情况，更会出现客户的认知加强、或参与度过高主导了项目而不断提出新想法的问题，虽然这不是诚信的现象，但所有这些都是需要项目经理进行处理。

IT企业多项目管理的实施难点与对策

导语：IT企业因其在经营过程中比一般企业面临着更多的不确定性和环境的动态性，给多项目管理的实施带来更大的难度，现针对多项目管理的实施要点展开讨论。以下是我为大家精心整理的IT企业多项目管理的实施难点与对策，欢迎大家参考！

1、多项目管理理论回顾

多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。它是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程。未来多项目管理发展趋势主要有：领域范畴不断扩展;未来项目与企业战略需求更加紧密相连;多学科知识的交融;多项目管理信息技术支撑平台的建立。对IT企业来说，多个项目的实施和良好的多项目管理可以降低项目成本，优化企业资源配置，从而提高企业的利润率。

2、多项目管理实施的难点

IT企业在应对单个客户需求时，可能具有较好的d性及其应变优势，企业领导者也可以对资源进行有效协调指挥，但当项目增加到一定程度时，势必又要增加管理层次来保证有效的领导，这就与其精干、扁平化的组织结构相违背。另外IT项目还涉及信息系统应用单位的组织、管理的调整与经营过程、业务流程的重构，单靠信息技术是无能为力的，这些促使企业之间的依存关系日渐加强，往往需要根据企业的环境变化进行适应性调整或重新安排。

3、多项目管理实施对策

当面临多项目并行管理的时候，我们不可能象管理一个项目一样进行从头盯到尾，并且关注其中出现的任何问题，这从精力上来说是不现实的，而且如果你确实企图如此做，唯一的结果就是把自己弄得很忙碌，而且会突然发现，你不断处于救火的过程中。那么基于此，应该如何进行管理呢(1)判断轻重缓急，确立优先次序;(2)建立多项目管理机制;(3)利用时间差，尽量避免资源争夺;(4)清楚各项目团队能力，适当授权解放自我;(5)建立信息共享机制;(6)建立良好的绩效考核机制。

4、多项目管理实施的难点

多项目管理的产生和需求原因来自多方面，既是企业内部环境转变的结果，也是企业外部因素所致。这些因素将集中表现在企业分工与组织的变化、开发技术的变化、技术和管理的创新等方面。这种方法要求从参与项目活动的所有人那里收集到工作绩效方面的反馈意见，包括职能经理、同事和下级甚至客户。一方面这在结构层次简单的IT企业中较易实现，另一方面能全面发现个人的长处和短处，为提高绩效水平制定行动计划。关于这方面的讨论读者可以参考相关书籍。

注意事项

总之，随着更多的IT企业参与到国际竞争当中，跨国界、跨文化的项目日渐增多，多项目管理体系将更加多样化、复杂化。针对多项目管理实施过程中的难点，各种各样的对策方法将在实践中得到检验。当然本文探讨的对象也可由IT企业扩大到一般企业，因而企业在吸取项目管理理论精华的同时，更应该结合企业自身特点，有选择、有步骤地将最新成果应用到实际项目当中去，这样才能不断获得项目管理带来的喜悦。

;

正所谓知易行难，目标管理并不仅仅是管理目标这么简单，它有一套完备的目标体系。它需要科学的方法，需要一种对时机、风险、分寸的把握和判断的能力。

目标管理是管理大师彼得·德鲁克在其名著《管理实践》中最先提出的，他提出目标管理与自我控制的相互结合使用。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。MBO（ManagementByObjectives，目标管理）是为了实现项目的任务与目的，给各层级人员从上至下制定切实可行的目标，并且各层人员必须在规定时间内完成指定任务的一种管理方法。

去掉繁复的理论体系的包裹，目标管理其实很朴素，手段其实很简单。它需要做好三件事--目标设定、制定计划并控制、度量目标达成度。也就是说，项目启动前要有目标和计划，项目进行当中要有控制，项目结束之后要对目标进行度量。目标管理的关键点在一头一尾，头是分层级设定目标，尾就是考核、评价和奖惩。

因此，目标管理是一种程序或过程，

项目管理者通过目标对下级进行管理，当确定了项目总体目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门/团队以及各个员工的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。所以，目标管理量化了目标，从而使目标具体化、可视化。

（2）目标分解与考核量度

目标管理是通过目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现目的的一种管理方法。过程不重要，结果重要。可能管理过程是松散的，但结果却是受到控制的。在目标分解过程中，权、责、利三者明确，只有每个员工完成了自己的分目标，整个项目的总目标才有完成的希望。

总的来说，目标管理加大了对员工的绩效考核力度。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

（3）目标管理的优点

一是目标管理对项目内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。例如，对于在技术上具有可分性、可量化的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的任务则难以实施目标管理。二是目标管理有助于改进团队的职责分工。例如，由于项目目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

（4）目标管理的缺点

在实际项目运作中，目标管理也存在许多明显的缺点。主要表现在：一是IT项目内的许多目标都难以定量化、具体化，或许多工作在技术上不可解，或项目环境的可变因素越来越多，使项目活动的不确性越来越大，这些都使得IT项目的许多活动制订数量化目标是很困难的。二是目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的，同时每个团队、个人都关注自身目标的完成，很可能会忽略了相互协作和总体目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。三是有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

以上就是关于it项目过程中出现与需求偏离的情况全部的内容，包括:it项目过程中出现与需求偏离的情况、项目的关键：需求、IT企业多项目管理的实施难点与对策等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！