IT人员如何提升在企业里地位和价值？

诺兰阶段理论在中国企业中的应用

一、信息技术在飞速发展，企业间的竞争日益全球化，中国的企业该如何面对环境的迅速变化如何促使本企业的信息技术得到最优化的发展因此，了解企业进行IT管理的关键性因素，对企业管理人员把握企业仃发展方向、充分利用自身优势、发挥IT潜力是非常重要的。诺兰阶段理论是分析企业信息化历程的重要工具。

二、诺兰阶段理论为企业的IT定位及发展策略提供了一个模式，回顾我国企业IT发展的轨迹，可以看出:我国企业IT的发展历程与诺兰的阶段理论有着较好的吻合。如图2所示，中国企业的IT发展始于微机时代，并经历了五个阶段。微机时代的各个阶段逐一地为中国企业所经历，并进而展开了网络时代的前两个阶段。

在第一阶段，企业处于一种试验性引人新设备的思路下，谨慎而有节制地投资ITIT的支出处于缓慢增长阶段。

第二阶段是一段较为稳定的上升时期，反映在管理层次上实际上是对新技术的加深认识和消化的阶段，也是第三阶段扩张前期准备。

第三阶段以IT支出的猛烈上升为显著特征，信息技术在企业内的扩张短时间内就得到实现。然而，IT开支的突变导致系统不稳定，在系统内聚力的作用于下出现负反馈式的猛然降速或停滞。

随后的第四阶段，由于信息系统应用的调整，企业IT支出处于一种在一定振幅内的徘徊状态。经过一定时间后，系统调整收到成效的企业的IT支出重新上扬，进人第五阶段。应当指出，这次上升是一种趋于稳健的行为完全不同于第三阶段的急剧态势。从诺兰阶段模型看，这是企业IT向网络时代发展的一种过渡行为。

1阶段1:引入(20世纪80年代初至中后期)20世纪80年代，企业微机应用的领域大致有两类，一类主要用于生产控制上，另一类则用于企业管理领域，主要是财务处理，用于代替手工劳动。比较来说，生产的压力导致前一种类型的r发展在长期看来是比较平稳的。而管理领域的IT应用是基于改善生产和管理环境、提高效率的见望及维护企业形象产生的，管理者初期对IT发展的支持是荃慎的、试验性的。计算机应用通常是由几个人的小组来进行管理的。小组成员负责从购置、安装、调试到应用中的维护、升级全过程，成员一般均为计算机技术专业人员。

2阶段2:传播(20世纪80年代末)随着IT应用的逐渐推广，最初只在生产控制上使用IT的企业开始所注意力转向管理领域，而原先用于管理领域的IT则向其它领域扩展，例如开始使用电子数据表格、档案管理及生产设计(CAD)等。由于多个部门使用计算机计算机硬件开始分布于组织的各个机构，这种微机的分散式管理已是从数据处理时代开始以来，计算机硬件管理的最大变革。进一步，企业IT小组的规模扩大了，地位上升到科室的层次。但是，企业具体的IT应用仍单纯地强调技术含义，而不是从提高企业运作和管理效益的角度出发。

3阶段3:扩展(20世纪80年代末到90年代初)这时，IT在企业内继续渗透，企业内各部门基本都开始使用计算机，如人事管理、销售管理、财务电算化及物料管理等。对多数企业的IT发展来说，这个时期是计算机应用急速膨胀的阶段，许多企业正是利用这个契机使本企业的IT上了一个台阶。但实际上，多数企业职能部门对IT应用的管理仍是各自为政，各个应用系统之间仍缺乏交流，企业范围内对IT发展的全局引导和控制，只是任其在企业内部“蔓延”。在整个企业IT成长的过程中，阶段3是发展剧烈又相对短暂的时段。

4阶段4:调整(20世纪90年代初至90中末期)客观分析，阶段3的企业IT投资带有极大的盲目性，很多投资属于“赶时髦、走形式”，投资不少，却鲜有成效，导致了阶段4的IT紧缩。企业领导也在IT管理趋势于失控的情况下，开始加紧对IT项目的控制。阶段4有两个重要转变，一是IT在管理上的应用从替代企业低层的手工 *** 作和基本数据管理向中高层的管理控制转变。二是企业对IT的管理从硬件向信息过渡。高层领导关心的是如何才能快速有效地处理数据，如何才能把数据转化为对企业经营和决策有用的信息。总之，阶段4是企业总结和反思IT应用的经验的阶段，是致力于彻底提高信息利用效率的阶段。而对一个正在发展IT的企业来说，更为重要的是，本阶段是不同企业拉开差距的关键阶段。

5阶段5:集成(20世纪90年代中末期至今)经历了一段相对较长的调整期后，企业的组织结构和各项IT应用逐步完善，IT的发展开始恢复向上增长的趋势，基于网络计算的时代到来了。这个时期最为明显的变化是各子系统纷纷冲破了部门之间的阻隔开始进行数据库级的沟通，IT应用的重心从基层管理移向了高层管理。单独的IT部门经理职权已不足已统筹管理各个部门之间IT的联络和协调。进而，组织中出现了相应的副总裁，兼管全企业的IT规划。这时，企业形成了对IT部门有效的考核体系。IT部门的职责中心发生了显著的转移，维护成了运营的重点，外包和二次开发也扩大和加深了企业的信息化水平。

这一阶段的发展方向是组织间系统(Inter一Organiza-tion Systems,IOS)。从90年代末起，随着Extranet和Intra-net的推广，部分企业在实现内部信息交互的基础上，开始考虑供应链上信息流的畅通，这就标志着IT的发展已经进人了网络时代的第二个阶段—组织间系统。在供应链的思路下，企业已不再孤立的运作，而是把其作为整个供应链上的一个环节。通过电子商务和虚拟企业等手段把供应链上各个企业连接起来，企业开始注重与上游供应商和下游顾客之间保持一种良好的配合默契，而这种默契需要企业之间在信息上保持适当的交流和联络。当这种运作机制使企业间的关系从原来的利益竞争和对抗演变为利益共享和分担，由界限分明过渡到模糊时，虚拟企业也就随之诞生。

三、中国企业IT成长的关键因素根据阶段理论分析可见，综合企业信息化发展的全过程，主要有以下关键因素影响着企业r的成长:企业战略因素;中层领导的支持;计算机/信息部门自身的技术与管理水平;企业对计算机/信息部门的管理机制。

1第一类:企业战略因素它描述了企业高层领导对企业信息化的总体态度及支持程度(主要体现在资金投人)。决策者和管理者是企业的核心和灵魂，企业的信息化建设只有得到他们的支持才能得以实施。1998年，(COMPUTER SCIENCES CORPORATION,CSC)针对“IS管理中的关键因素”在全球范围内进行的广泛调查中，“使信息系统的目标与企业的目标相一致”是世界各地区的CIO所公认的最重要的因素。也就是说，企业管理者对IT管理的战略指导是信息管理中的最重要的因素。

企业的信息化进程是一个不断发展的动态过程，它不只是一个信息系统的一次性建设问题，还涉及企业中的许多人和活动。同时随着外部环境和内部环境的变化，它也需要进行调整和升级，需要企业战略的连续性。IT的应用应当是有一个相对稳定的长期规划，然而在某些企业里由于高层管理者的更迭，对IT的管理机制和态度也发生着巨大的变化，政策的不连续性致使不少企业出现巨资进口设备弃置不用、人员闲置、部门随意合并等一系列恶劣情况。这必然会影响企业的信息化进程。

2第二类:中层领导的支持

它描述了企业的中层管理人员对企业信息化的总体态度。企业所做出的决策必须要与实际 *** 作人员紧密联系尽可能地接近市场。IT的发展引起了企业的工作方式、交流方式的改变，使组织结构由垂直型变为水平型，原来在高层管理人员和基层 *** 作人员之间完成协调、交流作用的中层组织必然会也必须逐渐消失。因为中层管理人员担心自己在这种改变中会受到影响，若不能很好地处理这种担心，中层管理人员必将成为企业信息化的强大阻力。如何取得他们的支持是企业更好地进行IT管理的必要和重要的环节。

3第三类:计算机/信息部门自身的技术与管理水平

它代表企业的信息部门技术水平、管理水平以及IT在企业内应用的深度。在企业的信息化进程中，企业要进一步提高自己的信息化程度，一方面需要企业自身有一定的IT建设的基础;另一方面，要求企业的技术人员能够灵活地应用新的信息技术，信息部门能够有效地管理整个企业内的信息资源，只有硬件水平的提高是不能提高整个企业的实际的信息化程度的。企业既可以通过招聘引进新鲜血液，促进信息部门的技术水平和管理水平的提高，也可以通过IT部门职员的自身学习和相互交流来提高原有人员的技术水平，促进整个信息部门的进化。

4第四类:企业计算积了信息部门的管理机制

它概括了企业对信息部门的管理机制以及企业赋予信息部门负责人的地位和职权。企业赋予信息部门负责人相应的地位和职权是体现企业信息化程度的一个非常重要的指标，中国企业的IT组织学习的逐步深人就一直伴随着IT部门负责人的地位的逐步上升。另外，企业如何管理、控制和指导信息部门的工作，如何对信息部门进行业绩考核都属于这一类的范畴。信息部门作为一个新兴的部门，所完成的工作与企业的其他部门有很大的区别，它的实际绩效也难以衡量，它不像生产部门那样有产出、利润率等可以衡量其工作成效，它主要是实现了一种辅助的功能，它能给企业带来成本降低、效率提高，但在实际中很难量化IT的投资收益情况，很难分清利润中哪些是IT带来的，从而导致了一些人的盲目乐观和另一些人的盲目悲观，这都是应该避免的错误态度。如何有效地管理信息部门，衡量IT的绩效是企业中IT管理的一个关键。

将诺兰阶段理论应用到我国企业之中，这将有助于我国的企业管理者识别企业的独有特征，进而有效地借助阶段理论来控制企业的IT发展策略。

虽然本文题目是针对IT运维人员的，但其他行业的伙伴同样能从中受益！

新人入职，不管是普通员工还是领导，头3个月的表现最关键，因为在这段时间的表现，将会对未来在该公司的发展产生重大影响。

对于普通员工（运维）来说，要学会快速适应工作，凡事积极主动，不带情绪上班~~~很多人老抱怨不受重视，提的建议领导不理会，地位低，做了事情没有功劳，反而成为黑锅侠，如果不是自身的能力问题，很可能就与入职后前3个月的表现有关。即使后期努力弥补，也有可能因为在领导心里已被定位，而收效甚微，从而破罐子破摔导致恶性循环。当然，也有后期表现好的小伙伴，但前期也一定不会太差！

对于运维领导，老话说“新官上任三把火”，是有一定道理的。新的领导入职后如何烧旺这三把火，直接决定是否日后能够高效地开展工作，如果这三把火烧不好，将可能导致缺乏话语权、不受重视、地位受到威胁，甚至最后会寸步难行，难以开展工作，其实，对于普通员工也是一样，要学会入职后烧旺三把火！

可见入职后前3个月的好好表现的重要性。

21 新手菜鸟如何做？

新手入职最好的表现方法就是积极主动的态度和超越本科和硕士生的素质，这也是老男孩当年能从众多屌丝中逆袭的核心经验所在。

几乎所有企业招人都有一个共识，态度好、责任心强最重要，技术差点可以培养，可以带你，态度不行，就是根烂了，只能丢弃！强东哥把人才分为金银铜铁和铁锈5个级别，能力强、没态度和素质的属于铁锈，必须清理出去。否则，其他的铜铁都会跟着上锈，可见态度和素质的重要性，不仅是新人，老人也是如此。

至于超一流的态度和素质包含哪些内容，应如何表现，请关注老男孩老师的下一篇文章。

除了态度和素质外，新手也是有技能可以表现的，比如借助周边的人脉和朋友解决领导分配的任务。在领导分配任务后，要多请教有经验的人，这是最有效的做事方法，甚至可以在做完项目方案后请有经验的人帮你审核，之后再回复领导。只要有几次成功案例，就可以取得了领导的信任，即使后面有些工作做得不是那么好，领导也会给你更多的时间和机会，因为你已经取得了领导的认可。

其实，这里面更关键的是经过请教，足以让你摸索到做事的规律和方法，从而独立胜任岗位工作，老男孩教育的很多毕业生都是学了知识和能力，但是没实际相关经验或经验不足。所以，我们的老师和助教、优秀学员导师团队都会在学生毕业工作后帮扶学生一程。

其实不止是工作，很多事情都是如此的道理（比如找男女朋友），“好的开始就是成功的一半！”就说明了开始的重要性！前面做好了，后面想做的事就轻而易举了！

22 新入职的有能力的老鸟如何做？

其实，对于新入职的有经验有能力的老鸟来说，态度更重要。因为他们的习惯会影响周边的员工。如果身上有某些恶习，很可能被领导当作是老油条。为什么企业里的年轻领导不喜欢带比他大太多的员工，因为老油条不好管啊，会把新员工带坏。

除了态度外，再就是看执行力了，而且一出手就应该是专业和规范的！

在通过态度和执行力获得领导的认可后，再逐步实施自己的想法。切忌刚入职就对企业存在的问题指手画脚。其实每个企业都有各种各样的问题，取得老大信任后，通过项目去推进改革是比较好的方法。

例如，想推一个自动化运维项目，不要只是高谈阔论，更需要的是一套可以落地实施的方案，这就是体现我们专业和规范的时候了。

比较专业和规范的做法是：

（1）提出问题：发现公司问题，根据现状进行整理，思考解决方案。

（2）分析问题：自行写出详细解决方案（别忘了请教你的智囊团）。

提示： 一定要用无可反驳的数据说话，否则，可能后面演讲PK时被烧鸡大窝脖。

（3）和上级陈述问题和解决方案（运维经理、总监CTO）。

提示： 这步是没有决策权的员工获得决策的重要方法，取得决策者的支持。

（4）申请召集各个部门领导和骨干开会，演讲，确定可行性并立项。

提示： 这步就是利用说服力，说服所有在场的人。

（5）立项后，分配人员执行具体的方案。

提示： 这步以后就是具体的技能能力和组织能力了。

以下是具体的执行方案。

a 采集信息。

b 制定具体执行方案。

c 细化方案，捋出 *** 作步骤。

d 制定测试方案。

e 制定预判出现问题时的回退解决方案。

f 制定方案执行后的维护流程、规范等。

g 对使用者进行详尽的培训，防止项目执行不下去反d。

这里涉及到了，态度素质，项目管理能力，说服力、沟通执行力、策划了能力，运维其实是很牛逼的岗位，如果你只会一点应用安装，那注定是黑锅侠了，运维人员最需要要不断的学习。

31 说服力与决策力两个命门

先来个历史典故，诸葛孔明隆中和老板对话确定三分天下的大格局，深得老板赞赏。后来一出山，就点了两把大火——火烧博望坡、火烧新野，结果烧的魏国人马胆战心惊，一下子让颠沛流离的刘关张（高管）心服口服，在士兵（员工）中的地位也树立了起来。

从诸葛案例看起来，想烧旺入职后的三把火，看似只要有能力就可以了，真的是这样么？其实不然！

这里包含了很多“力”。例如：说服力、决策力、领导力、技术能力等，这些“力”缺一不可，而这里最核心的就是说服力和决策力。对于一个企业的部门领导来说，决策力至关重要，那么诸葛孔明是怎么说服老板的，又是怎么获得决策力的呢？

32 新入职的领导如何获得决策力

虽然诸葛孔明躬耕于南阳草庐之中，但是，胸中早已熟知天下大事，运筹帷幄之中，决胜千里，这就是做事的基本能力——技能。因为具备实力，又幸得水镜先生撮合，才引得刘关张三顾茅庐请其出山，为什么要三顾茅庐，而不是一顾二顾就出山呢，这是诸葛想获得决策力的高明之处。

在拿到决策力之前，诸葛给老板分析天下大事的格局以及走势，强化老板的信念，从而又在决策力上增加了一道“防盗门”。

拿到了决策力仅仅是第一步，个人真实技能实力也是不可忽视的，诸葛通过火烧博望坡和新野，征服了所有人，达到了烧旺三把火的目的，从而得到蜀国士兵和将军的崇敬和老板的信任！

有了决策力，才能将想法付诸行动，如果没有决策力，很多美好的方法都将付诸东流。

去新公司入职的领导（特别是空降）要想有所作为，必须要拿下对应岗位需要的决策力，再加上个人真正的能力，“领导力、说服力、甚至培训能力”，通过行动征得领导信任，让下属佩服，才能高效地展开工作！

培训力极其重要，这是老男孩老师最常使用的手段。老男孩经常和学生说，“你要想成功不在于你认识多少人，而在于有多少人认识你”。一个有培训力的领导，可以通过能力培训，轻松获取领导及其他部门的信任和下属的佩服。

有想法的领导，入职前一定要谈谈决策权，学一回诸葛吧！

本文提到了众多“力”。例如策划能力，培训力，说服力，这些都是每个员工以及领导最核心的思想能力。

以上就是关于论企业架构的重要性全部的内容，包括:论企业架构的重要性、公司IT的主要职责、(转)IT：从运维到运营等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！