IT类项目管理有什么特点？一般是什么类型？它在进行中有什么难点？需要哪些能力及资源？

所谓 IT项目运维管理，是指单位 IT 部门采用相关的方法、手段、技术、制度、流程和文档 等，对IT 运行环境（如硬软件环境、网络环境等）、IT 业务系统和 IT 运维人员进行的综合管理。普通企事业单位的IT运维管理，存在着重 *** 作、轻理论，重结果、轻总结的实际情况。根据相关统计，在日常的IT运维中。大约70%以上的故障是由业务人员首先发现的，而IT运维人员更多是担任救火队员的角色，表明了运维工作存在着大量的监测盲点，IT运维的工作处于相对被动的状态。这种传统的“见招拆招”式的IT运维管理方式已经不能满足企事业单位内部日趋扩大的信息化应用，而且在一定程度上也制约和影响了业务的开展。

IT管理和运维工作涵盖了各行业的各岗位中，如何提高工作效率，规避风险，更好的做好IT管理和运维工作，已经成为一个不断探索和研究的新兴课题。笔者认为，应从两个层面加强和完善IT管理和运维工作，可以改善IT运维工作的现状。

一、内部层面

1、转变IT运维管理工作方式和理念。

强调从技术型向管理型转变。各企事业单位的应用系统和网络系统已经成支撑业务正常运转的重要基础，保证应用系统和网络系统的正常运行和使用成为了IT运维工作的重中之重。IT运维部门的职能应当从传统的重服务轻管理，逐步转变为服务与管理并行，规范化与人性化相辅相成的模式，以适应现代化信息的工作模式。

2、建立完善的内部信息共享平台。

从基础设施。应用系统和业务服务三个方面打造完善的信息共享和资源监控平台。能建立有效的信息资源库，减低对关键技术人员的依赖，为日常IT运维和管理工作提供有效的保障：基础设施管理方面，对网络，应用系统软、硬件等资源进行细化管理，详细记录电子设备的出入库、维保、报废等环节。保证资源的有效利用；应用系统管理方面，对于各类应用系统的备份，日常维护进行有效管理控制，保证所有应用系统数据的一致性、准确性、及时性、可用性和完整性，并根据实际需要不断进行改进、完善或更新；业务服务管理方面，尽可能的记录所有的事件要素，包括问题描述、解决方案、 *** 作人员等等。使得部门对人员的考核有了量化的标准，同时这个过程也有助于知识积累，形成有效的知识库，可以极大地减少对关键人员的依赖，降低人员流失的风险。

3、清理、简化现有IT运维管理制度。

形成适合企事业单位管理实际的制度体系。以建立完整、规范、有效的内部规章制度体系为目标，紧密联系工作实际，按照适用、可行、合法、有效的原则，对现有规章制度进行全面的自查和清理。按照IT运维管理工作的职能分工分层次、分步骤地对制订的各项内部管理制度规程进行分类清理，从制度内容的适用性、可行性、依据和效力的合法性、执行的有效性等方面进行了逐条审核，并结合实际工作，对上级部门制订的内部管理制度与当前实际工作不符的情况进行修订和完善。逐步摈弃传统的“人管人”的工作模式，形成以制度带动人，以制度带动工作的长效机制。

4、建立例行巡查和通报制度。

IT运维部门的负责人和业务主管可通过内部信息共享这一平台，对业务进行有效的监督。一是定期对记录的相关事项进行巡查，审计已登记发生事项的规范性。二是对正在发生的事件实时跟踪，及时了解事件的进展状况。规范各个流程的 *** 作，从源头避免业务差错的发生。三是建立采集问题，核实整改问题及问题通报三个环节的通报机制，以提升力IT运维管理的效率。

二 、外部层面

1、加强与内部审计部门的业务合作。

内部控制审计对组织治理、风险管理、改善控制效率和效果等方面有很大的促进作用。IT运维部门可配合内部审计部门进行运维管理，将内部控制审计作为常态化审计类型，通过这种方式，突出内控特点，运用规范的审计方法和评价体系，注重从控制、风险、管理等宏观层面查找问题、提出建议，以达到促进IT运维管理工作，完善内控和加强管理的目的。

2、通过内部审计部门，加强督导、整改等工作的实效。

在IT运维管理工作的过程中，不仅要发现问题解决问题，更重要的是要形成完善的IT运维管理工作规范和流程，在这点上。可以通过内部审计部门对企事业单位内部进一步规范制度、程序和方法，形成对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制，强化重要业务环节的风险控制。加大检查力度，切实有效地推进督导、整改工作，建立内控管理的长效机制。

3、加强与内部审计部门的沟通交流和人员培训，培养复合型管理人员。

‍定期组织IT运维人员和内部审计人员进行学习交流，探讨内控管理中存在的问题，交流内控管理的心得体会，充分发挥IT运维的技术优势和内控的管理优势，通过良好的内部沟通机制和完善的信息共享平台，建立内部控制体系运行网络和内部控制管理组织体系。

对于IT项目团队的管理可以采用项目管理的方法。下面我们给大家介绍一下项目管理中在IT项目的沟通管理应用。在IT项目管理中，专门将沟通管理作为一个知识领域。在《PMBOK®指南》中也建议IT项目经理要花75%以上时间在沟通上，可见沟通在IT项目中的重要性。多数人理解的沟通，就是善于表达，能说、会说而IT项目管理中的沟通，并不等同于人际交往的沟通技巧，更多是对沟通的管理。

一般来说，沟通管理包括以下几方面工作：

1、确定沟通目标：IT项目中沟通对象主要为IT项目干系人，不同干系人需要的信息可能不同，所以在IT项目启动时，就要识别所有的IT项目干系人。以及不同人的不同信息需求。

2、制定沟通计划：沟通对象，需要的信息，信息发布频率等都要确定好。

3、执行沟通计划。

看上去很简单，每个IT项目都可以依此模式套用，但实际上很多IT项目在执行中都会出现沟通问题，我认为大部分情况下是IT项目经理犯有沟通障碍症，主要有以下几类：

（1）“我以为”的错误：以为沟通过，别人就清楚了，以为没有反馈就是没有意见了。特别是跨部门的沟通，无论是口头还是书面，更是要注意双方是否理解一致。

（2）不敢越级沟通，不敢与高层直接沟通：不少公司的IT项目经理在职能上，一般比部门经理要低，所以经常出现IT项目经理不敢直接找高层或其它部门总经理沟通，都要上级职能经理的协助，我认为这是需要改进的，当然，这与企业文化也有一定关系，但在一个以目标驱动，强调解决问题的组织，没有人会反对这样做，包括你的上级。

特别是对跨部门的较为复杂IT项目中，IT项目经理要敢于“管理”公司高层，就IT项目问题也高层进行直接沟通。可能有部分IT项目经理是担心不知如何与高层沟通，，因为高层的思维是较发散和概要的，如果你下谈解决方案等细节问题，估计很难交流，这里也要求IT项目经理要对问题有很好的抽象归类能力。

（3）害怕被拒绝：这是人的本性。如果在销售岗位，估计有专门针对的培训。在IT项目推进中，经常出现这样的情况，你可以有一些想法建议，要么思考很久才敢提出来，不要不敢与IT项目干系人提出，白白延误了好时机，或者需要其它部门协助时，不敢提出来。

4、没有提前计划沟通活动，造成等人局面：经常出现这样的时候，要确定某个事项，需要个负责人参加，但因为没有提前计划，到时约不到人，结果推迟等待，无谓的增长滞后时间。实际上，对于难度较大问题，至少要提前两周计划好，预约好相关人员。

5、欠缺适当的沟通技巧：我们不是管理专家，不用在沟通技巧中耗费太多时间，掌握一些适当的沟通技巧，是主要是对人对事的敏感度，能针对具体事情判断是单独沟通、书面沟通、口头沟通更有效，还是需要适当借力。能达到这个层次就可以了。

沟通中最重要的不是技巧，而是你的真诚。如果你能与沟通对象建立信任关系，就是沟通的最高境界了。

沟通对于IT项目的成功是相当关键的，但同时又是容易被大家不够重视的，作为IT项目经理，做好沟通管理是基本的要求。

IT项目的基本特征：

包含的技术含量高

是智慧型和知识性项目

许多资源、工作是可以复制或重复的，但任何一个项目本身都是全新的

高技术人才聚集，因此整齐划一的管理模式对他们往往效果不好

IT项目的特殊特征：

目标不精确

目标渐进性

项目的阶段性

需求变化频繁

智力密集型

IT项目管理特别关注的几个问题

人力资源管理

企业、项目中知识管理

服务、咨询的管理

客户关系管理

客户满意度的管理

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