涉及线下门店业务的，还有一种类型，就是做门店改造或店中店模型的业态，同步做门店的线上代运营。
这种差异化的打法，走的是轻资产改造。
这种模式对星巴克所造成的威胁，目前来看是较小的，所以之前的文章中，并未提及。
我们所知道的有一家咖啡品牌——Nowwa挪瓦咖啡正在做这样的业务，也有拿融资。
据了解，Nowwa挪瓦咖啡最新的一轮融资是去年11月来自于金沙江创投的数千万元人民币A轮投资。
在此之前先后还获得了来自伯藜创投、源星资本、三七互娱等机构的投资。
从代运营赛道切入挪瓦咖啡是一个主打外卖场景的大众精品咖啡品牌。
创始人郭星君2014年加入饿了么，在其任职的5年时间里，他发现，外卖已经成为年轻人的主流消费方式，其中咖啡的数据增长速度非常快，每年增速达到了50-100%。
于是2019年6月，他和在挪威生活多年、热爱咖啡的同学，加上两位之前在饿了么的搭档，一起成立了挪瓦咖啡。
△图片来源：加盟展会网站此前，郭星君在接受36氪采访时说，作为全球咖啡消费趋势的现磨咖啡，在中国有两种方向：一种是满足用户的社交需求，以星巴克、Costa为代表，在咖啡空间里搭建社交场景，但这个方向市场红利已经不多；第二种是满足用户的功能性需求，让年轻白领在犯困时快速清醒，肯德基、全家等便利店场景都是这个思路。
挪瓦咖啡的定位跟瑞幸有点类似，希望以“日常喝”的需求，做为切入点。
价格接近便利店的现磨咖啡，定价在15-25元之间，覆盖80%的主流白领。
只是在打法上，与瑞幸有较大的差异。
瑞幸是通过大资本的路子，高举高打，用巨额补贴一路高歌猛进，并且最开始就自建线上渠道和广铺线下门店，数字化运营与扩张。
而挪瓦咖啡选择了一条，更为轻资产的路径：最开始不自建渠道，先基于拥有数亿年轻用户的美团、饿了么的成熟生态来稳定获客，帮线下的存量门店做改造和线上化。
这是介于自营和加盟之间的一种新模式：店主只需要承担租金，但从供应链、产品体系到门店运营都是由挪瓦咖啡负责。
这套业务逻辑，跟酒店领域的OYO有点类似。
同时，我们也注意到，挪瓦咖啡已经开始在做加盟的业务，加盟费用为5.98万元，保证金2万，如果算上设备费用，以及首批物料等，前期投入会在30万左右。
而在线上代运营的部分，挪瓦咖啡是统一来开通外卖平台中的分店店铺，这样能够在外卖平台端拿到比单体门店更加优惠的佣金政策，挪瓦咖啡在外卖运营收入中，抽取10%的代运营费用。
「存量改造+线上代运营」的咖啡赛道逻辑酒店领域的，可以分为印度和中国，国内大街小巷现在依然可以看到红色的门头酒店，但是中国已基本败北。
在印度市场中，有其快速成长起来的土壤：1）印度存在大量酒店市场空白，在高档酒店之外遍布大量未被整合的私人酒店，没有强大的经济型酒店连锁品牌，把握住了这个机会；2）印度OTA（在线旅游平台）不如中国强势，在本土印度人中普及率并未达到垄断程度，因此能建立起自己强有力的自有流量渠道；3）由于没有强有力的竞争对手，对酒店业主更为强势，掌握抽佣定价权。
在印度针对线下的酒店，主要是做简单的三方面事情：给酒店贴牌，确保贴牌加盟的酒店有热水、电视、空调和网络，做自己的酒店管理和会员预订系统。
用一句话简单来说，在印度是用贴牌的方式做了美团酒店携程华住集团做的事，所以其发展速度和融资规模也都可以类比这几家公司。
但是，想把印度的模式复制到中国市场，结果就被中国市场的巨头和酒店巨头痛击，中国市场的土壤跟印度是不一样的。
我们回到咖啡市场，中国市场是否拥有大量的存量咖啡店或休闲餐饮店的改造环境，以及这个市场如果足够有甜头的话，外卖的巨头会轻易放过吗？独立咖啡店的盈利困局有数据显示，2020年中国咖啡馆的连锁化率较低，不足13%；而独立运营的咖啡馆数量达9.44万家，占比约87.0%。
从存量数据上来看，可改造的咖啡馆规模是存在的，但是独立咖啡店核心的痛点是如何摆脱盈利的困境。
独立咖啡店普遍存在三个比较大的短板：首先是消费大环境。
连锁的咖啡店规模正在变得越来越大，连锁化率逐年提升，已经是大势所趋，连锁咖啡品牌对独立咖啡店的客源有一定的积压。
其次是老板的问题。
经营不善的独立咖啡店老板，往往是情怀满满、有钱有闲的咖啡发烧友，并不具备经营管理能力，更没有独特的资源或成本优势，开店之后遇到种种问题无法搞定，营销更是无从谈起。
最后，缺乏核心竞争力和由此产生的品牌价值。
国内目前多数独立咖啡馆都可以约等于文艺咖啡馆，同质化相当严重，没有鲜明的个性，品牌形象模糊。
独立咖啡馆毕竟和独立电影不一样，终究还是一个商业体，独立咖啡店虽然承载着一定的精神层面寄托，但最终也要通过产品、服务、环境和营销手段实现盈利这一商业目的。
独立的咖啡馆如何破除自身的盈利困境，是他们最大的痛点所在，挪瓦咖啡的这套模型能够解决掉这个问题吗？品牌影响力与产品创新能力是核心挪瓦咖啡在这个过程中，为独立的咖啡店是提供统一的品牌标识，多样化的产品上新，以及线上外卖渠道的代运营服务。
但是，在实际落地运营过程中，这对挪瓦咖啡在品牌影响力和产品创新，以及线上流量获取能力等方面提出了巨大的挑战，特别是咖啡赛道新锐品牌不断崛起，竞争日益激烈的当下。
通过统一的门头和标准化的产品服务，以及强化后的线上流量获取能力，做组合，让原有分散的门店，组成一个相对连锁化和规模化的品牌效益，以此来拉升被改造的各个门店咖啡业务收入，这是挪瓦咖啡的核心价值所在。
在品牌营销层面，挪瓦咖啡主要是跟一些知名的品牌，做联名的合作，比如跟ffit8做联名包材、与滴滴、德芙做联名店招，以及一些宣传物料上的联名合作。
挪瓦咖啡在产品逻辑上，主要是往果味咖啡的产品研发方向进发，但是产品体验下来，包括外卖平台上的评价，都会存在一些问题。
比如，主推的咖啡产品却咖啡味寡淡。
在实际与加盟店老板沟通中，询问能否将咖啡的浓度提上去的时候，老板给予的回复是，按照总部提供的配方，咖啡的浓度已经调到最大，如果再加的话，就会涉及到成本的提升。
从产品体验上来说，挪瓦咖啡的核心款产品（荔枝美式、青瓜美式和生椰桂花拿铁等），都像是带果味和咖啡味的饮料，咖啡产品的底层基调是不足的。
如果是为了用果味咖啡饮品来降低消费者的门槛，来做差异化的增量市场，会是一条路径。
只是这样下去，咖啡的核心定位就会变得模糊。
而站在外卖的代运营角度来看，我们选定挪瓦咖啡在上海的一家门店——SOHO中山广场店来做数据预估，这家门店的美团外卖和饿了么月销量分别为540和1617。
根据挪瓦咖啡此前公布的数据来看，线上外卖渠道的占比为75%，按照客单价21元（美团客单价）做预估，这家旗舰店的单店月度收入规模能挪瓦咖啡的毛利率在55%左右，如果再去掉房租与人力成本，基本上处在微利或者微亏的状态。
从加盟者的角度来说，如果物业是自有的，在经营成本上就会较为轻松，笔者所在地附近的一家挪瓦咖啡，就是老板自有物业。
挪瓦咖啡作为店中店的形态，成为门店业务的一部分，由于刚开始经营，生意较为惨淡，但是压力较小。
根据窄门餐眼的数据显示，挪瓦咖啡现有门店数量已经达到了519家，单论门店规模在咖啡赛道上，是紧随星巴克和瑞幸之后。
门店拓展加速之外，挪瓦咖啡在产品创新、品牌影响力方面，仍需要做强化，只有这样才能给加盟者带来更好的营收效应。
过度依赖外卖平台，存在较大的风险在前文中已经提到，挪瓦咖啡业务营收中线上外卖渠道的占比为，算是过度依赖于外卖平台。
国内市场外卖平台已经是美团和饿了么的两大寡头格局，如若这一份业务，市场规模足够大的话，并且有利可图。
从外卖平台方的角度来说，可以快速地切入，毕竟他们掌握了流量。
并且，外卖平台可以随时对这种模式的玩家发起流量上的封杀。
在中国市场就碰到了类似的问题，在声势壮大之后，遭遇了携程和美团的封杀。
最终，这场博弈以低头为结尾，代价是每年向美团和携程分别支付保底4亿元与近亿元的通道费。
如果是前期通过借力平台，利用外卖平台现有的流量，积累客户数据，再将外卖平台积累起来的客户数据，逐步转化为自己的小程序或者APP中的忠实用户，这是另外一条路径。
但是，长期过度依赖平台，这其中的风险是非常大的。
结语挪瓦咖啡是游走在咖啡赛道边缘的一种模式，这种模式的优点是足够轻资产，地推团队过硬的话，能够实现门店的快速扩张，只是在品牌影响力和产品创新能力方面，还是需要有足够深的积淀，这是运营的根本所在，而在这之上，才是线上平台的代运营能力。
这种模式走下去，当蛋糕越做越大的时候，自建流量池是必然趋势，自己的核心命脉都掌握在外部平台，风险过大，并且在资本层面也不会是一个好的故事。
但是，从另外一个角度看的话，或许这种模式能做成一个不错的生意。
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