企业的营销机构怎么设置

目前，企业最典型的营销组织体系模式是由市场部与销售部组成，市场部和销售部同样都以产品或品牌为出发点，但前者面向最终顾客，面向大众和公共关系，解决消费者愿不愿意“买”的问题；而后者面向经销商和渠道，解决他们愿不愿意“卖”的问题。 从中小企业发展现状来看，营销观念已经深入到企业的经营理念之中，已经贯穿、渗透到企业各个环节、各个部门，同时在业务运作中也在追求营销手段和方法的突破。而作为营销观念的具体承载者——营销组织体系，它的重要性就不言而喻。 二、中小企业对营销组织体系设计的要求 企业的营销组织体系包括组织结构与制度两部分，组织结构是完成组织职能的形式，不是目的，制度是保证组织结构有效运作的必不可少的手段。 关于中小企业的营销组织体系设计，必须考虑组织结构的复杂性、正规性和集权性三个方面，遵循的原则是“合适的脚穿合适的鞋”，中小企业的经营规模、经营能力、市场地位及人力资源状况等特有因素决定了在组织结构设计上必须以实用为原则。 1.营销组织结构的复杂性 复杂性也称组织中的差异性，指的是组织分化的程度，他包括组织内各专业分工程度，垂直领导的原级数、组织内人员及各部门各地区分布情况等。一个营销组织愈是进行细致的分工，具有愈多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈广泛，则协调人员及其活动就愈困难。 所以对于财力、人力比较有限，多为区域性市场覆盖的中小企业来说，在营销组织体系设计时组织结构的复杂性愈低愈好，既能降低营销组织运营成本，也能提升营销决策的敏捷度、保证营销方案执行的彻底性。 2.营销组织结构的正规性 营销组织结构的正规性是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。具体来说，就是有关指挥和限制组织成员行为和活动的方针政策、规章制度、营销业务流程等。 关于组织的正规性，无论是中小企业还是大中型企业在要求上都是一致的，没有规矩不成方圆。在营销组织体系中实行一定程度的规范性可以提高组织效益，保证营销策略的执行。因为实行标准化，可以减少不确定因素提高部门之间的协调性，降低不同营销部门之间因为分工不清、责任不明带来的内部资源消耗。 3.营销组织结构的集权化 组织结构的集权化是指决策制定权力的分布。在某些企业中，决策是高度集中的，市场问题不论大小由下而上传递给高层管理人员，由他们选择合适的行动方案，而在另外一些企业中决策制定权力授予下层人员，称作为分权化。 一般来说，对于中小企业适合于集权，由高层掌握决策制定的权力。这是由中小企业的特点决定的，首先，中小企业营销人才专业素养厚度不够，职业化程度不高，难以承担市场决策的重任；其次，中小企业从市场覆盖范围来说大多为区域性市场，市场结构相对简单，提供了保证高层决策、集中决策有效性的前提。最后，中小企业产品结构相对简单、市场推广形式相对单一的特点决定了适合于高层决策、适合于集权制。 总之，依据中小企业产品结构相对单一、市场覆盖区域性、营销人才职业化薄弱等特点，其在实施营销组织体系设计时应从实用角度出发，做到组织结构复杂化程度低，保证对市场反应的高效、敏捷；做到营销决策相对集权，保证决策质量；做到营销运营的正规化、标准化，提升运营效率。关于睿途咨询：睿途咨询一家具有深厚国际背景的综合咨询公司，致力于以战略性洞察，为发展中的中国企业提供战略突破、管理提升与业绩增长的最优解决之道。我们的咨询领域集中在公司战略规划、品牌战略规划、营销管理和组织变革。睿途咨询在在美国圣地亚哥、荷兰莱顿、日本东京及台北设有办事处、合作机构。我们共享全球的经验与资源，并引入到我们的全部项目中。 三、中小企业营销组织体系设计应考虑的因素 企业在从事营销活动时，始终处于复杂动态的环境中，只有充分考虑和估计营销系统中企业内部状况、竞争对手、合作伙伴、宏观环境等营销行为者及其信息，通过营销组织体系有效反馈做出正确反应，才能满足消费者需求，并最终实现企业的发展战略。从市场实际出发，成功的营销组织体系设计应考虑以下因素： 1.营销组织体系能保证信息流动的畅通 营销过程实际是信息管理的过程，并且是通过信息渠道来完成的。在一个企业内任何部门的组织体系内都存在正式信息渠道与非正式信息渠道。正式信息渠道是由组织体系设计时组织结构的行政性决定的，非正式信息渠道是由组织内人际关系决定的。显然组织结构越复杂，越集权，信息渠道就越长，节点增多，变得复杂、不畅通，因而使信息在传递过程中耗损、扭曲，最后使信息的有效性下降，很难对市场做出反应，且反应迟钝。 中小企业与大型企业相比最大的优势就在于策略灵活，而准确、及时的市场信息是进行高效策略规划、策略调整、策略执行的前提，所以中小企业在进行营销组织体系设计时首先要保证信息传递的畅通。 2.营销组织体系内不同部门之间协调简易、运行灵活 企业始终处于内外环境不断发展变化中，营销部门是企业的桥头堡，所以其运行的灵活性就显得尤为重要。僵化的组织结构，会导致官僚主义盛行、议而不决，部门之间扯皮推诿现象严重，协调困难。组织结构是完成组织功能的形式，不是其目的，不同外部环境下、企业不同的发展阶段要有不同的组织结构。复杂多变的市场环境，要求企业的营销组织体系善于进取与变革，充满活力，才能适应环境。对于中小企业而言，其船小好调头的优势要想充分发挥，灵活的组织体系及部门之间良好的协作关系是实现其优势的平台。 3.营销组织体系能有效满足顾客需求 在竞争激烈的市场中，买方市场早已形成，企业为实现自身的发展目标，能有效满足顾客需求是基本前提。为满足顾客需求企业首先要设计符合消费者需求的产品，其次要建立完善的销售渠道，再次要设计合适的推广策略引导消费者消耗，最后要有完善的售后服务体系强化顾客对企业产品的忠诚度。从这四个环节中我们可以看到，满足顾客需求不但需要营销组织体系内部（市场部、销售部）能协同工作，还需要与企业其他部门之间有很好的对接，做到步调一致，一切工作以满足顾客需求为中心展开。 4.营销组织体系能满足企业不同发展阶段的战略需要 无论怎样的营销组织体系，都必须为企业的发展战略服务。在竞争激烈、外部环境剧烈震荡的市场中，唯一不变的就是变化。对于中小企业来说，有可能在一夜之间打破市场坚冰，迅速建立自己的市场优势，也有可能在瞬间被竞争对手的针对性市场策略击倒。所以对于企业来说在不同发展阶段实时调整发展战略就显得尤为重要。而营销组织体系是企业营销战略制定与执行的载体，自然，在企业不同发展阶段，就必须对原有营销组织体系进行变革。 四、中小企业营销组织体系结构的设计 在前文中已经就营销组织体系的重要性、中小企业对营销组织体系设计的要求及中小企业营销组织体系设计应考虑的因素等做了阐述，关于营销组织体系结构的设计将结合笔者熟悉的两家中小企业，来阐述营销组织体系设计的要求及应考虑因素，与企业实际该如何结合。

这个问题太大了，只能笼统的答一下。营销岗可以分为两个部份，“营”和“销”。所谓“营”就是营造一个销售的环境和态势，所以这个职能中就包括了市场部、公共关系、甚至是产品策划部门，包括了广告策划、广告制作、公关传播、市场策划等等，这些都被统称为市场工作。而“销”就是指销售，这里面包括了像渠道销售、店面销售、销售管理、销售支持等等工作，不同类型，不同客户的公司这些岗位设置都不一样。总得来讲，销售跟市场其工作本质没有不同，像一块硬币的正反面，只是一个是甲方一个是乙方，所以在工作方式上有所不同。所以最核心的技能部份其实也是一样的：首先这两种工作都是“对内沟通，对外管理”。对内，无论市场和销售都要和其它职能部门如研发、生产、财务、甚至是物流，特别是两个部门之间都有大量的沟通，市场部要了解研发方向，销售策略来制定市场策略，销售需要了解生产计划、市场策略来制定自已的销售策略，没有充分的沟通是绝成不了事的。对外，市场部要跟媒体、广告公司、物料制作公司打交通，协调他们的工作，销售要跟代理商、店面打交道，去影响督促他们的工作，所以对外更多的是一种“没有名义上的管，但却是实实在在“理”的管理。所以对营销工作来讲，人际交往和沟通的能力是第一核心技能。

在笔者接触过的医药企业中，很多都不知道营销部门设置有什么依据，往往跟进经验或者其他企业的情况照搬，这样就会产生与企业自身经营情况不协调而出现虽然人员不少但是经营效益却低下的情况。那么，营销部门设置到底该如何实施呢？首先要明确的是，必须要与企业的发展规划和阶段相吻合。

目前，主要的销售部门设置大致有以下三类：

一、按区域划分

此类公司往往是中小型企业，且经营实力有限。通过将全国或者某一地区划分成若干个区域，再由不同的区域负责人实施区域开发。

这类按照自然区域进行销售部门划分的模式，可以充分发挥人员优势，根据每个区域的不同情况进行市场开发维护。市场营销人员在充分了解当地的风土人情、语言喜欢、用药习惯、市场行情、渠道信息等资料后，可以有针对性的实施个性化市场开发，便于对市场的精细化开发。同时，企业实施核心区域市场战略，打造以某一区域的样板市场工程，也可以极大的带动企业整个市场的开发，从而为市场的分区域推广奠定坚实的基础。

但同时，由于医药行情统一区域不同渠道的并存，按照区域划分除非是企业只有适合某一渠道（临床、OTC 或第三终端）的品种，倘若企业的品种根据产品对企业的价值影响力实施不同品规在不同渠道的开发的情况，那么则会出现一个行政区域市场两支队伍并存，甚至多支队伍并存的情况出现。这对企业来讲是一种人力资源上的浪费，也不利于当地市场资源的共享。而对于医药行业这

个多渠道、专业性极高、特性突出的行业，指望一支队伍可以覆盖一个行政区域内的所有渠道在笔者看来是极不现实的！

二、按产品划分

此外，还有一部分企业实现按照产品线规划营销部门的机构设置。这类企业多集中于产品不多的生产企业、拥有明星品种的专业化 *** 作企业、乃至相当多的招商企业。

实施以产品线划分营销部门策略，是建立在专业化 *** 作前提下的。这种策略来源于快消品与家电行业，而被医药行业采用，则形成了诸如：心脑血管产品销售部、肝病品种销售部、妇科品种事业部等等叫法不一，却形式相近的营销部门设置。这样做的一大优势就是可以很好的接轨临床渠道 *** 作，将某一品类的营销部的人员打造成为某一类产品方面的专家，类似于我们一直比较看重的产

品经理角色。这种专业营销人才的打造，必然能增强营销人员对于市场同类产品的把握，可以有针对性的对自己产品实施专业化运作，有效整合市场，防止因串货、渠道定位不清楚而出现的各类问题。

但是，以产品为核心的营销部门设置，面临的的问题也显而易见：

1、难以满足目前客户的多产品经销的现状。目前市场上面的客户除了一些临床客户会对一个产品线进行专业化 *** 作外，95%以上的客户往往是根据渠道的需求来进行产品的采购和销售。这样的话就必然会出现客户看重的其公司的多个品种，而这些品种却是由不同的经理负责；

2、一个区域内往往会出现不同产品部门的多个人员进行电话招商或市场推广，给客户一种不信任感，一定程度上会给企业的形象产生负面影响；

3、只是面对某一个科室或品类的产品进行市场销售推广，无形中会减弱业务人员对整个市场的敏感程度，从长远来看既不利于员工个人发展，也不利于企业的发展。

三、按渠道划分

伴随着医药行业的不断发展，目前大多数的医药企业在营销部门建制上，都采取的是按渠道划分的方式，诸如：临床事业部、OTC事业部、高端物流部、终端直营部等待。按照渠道进行的营销部门设置，可以很好的将企业的产品进行产品线组合规划，并跟进产品价值和企业战略在不同的渠道间进行 *** 作。同时，专业的渠道营销部门在详细掌握了相关渠道的特性之后，用有针对性的产品辅之以有针对性的市场营销策略，可以大大提高产品的市场适应性和销量。

可以说，在目前的市场大环境下，按渠道进行的营销部门设置是比较科学的。

需要注意的是，要解决各个部门在某一市场、某一产品线方面对同一位客户的资源共享和市场保护问题。同时，按照渠道设立的营销部门员工，必须以专业为前提条件，每个人都是其所针对渠道的专家，并与市场保持近距离接触，不断跟进渠道市场情况和市场发展趋势进行专业化的渠道 *** 作。有效解决了这些问题，就可以促进医药企业的发展和提升！

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