权重的确定方法

1、主观经验法

考核者凭自己以往的经验直接给指标设定权重，一般适用于考核者对考核客体非常熟悉和了解的情况下。

2、主次指标排队分类法

这是比较常用的一种方法，也称A、B、C分类法。顾名思义，其具体 *** 作分为排队和设置权重两步：排队是将考核指标体系中所有指标按照一定标准，如按照其重要性程度进行排列；设置权重是在排队的基础上，按照A、B、C三类指标设置权重。

3、专家调查法

这种方法是聘请有关专家，对考核指标体系进行深入研究，由每位专家先独立地对考核指标设置权重，然后对每个考核指标的权重取平均值，作为最终权重。

同样的指标，对不同的部门和人员来说，各个指标的权重应不一样；不同来源的数据权重也是不一样的。考核实践中应综合运用各种方法科学设置指标权重。通常的做法是主要根据指标的重要性进行设置，并可根据需要适时进行调整。

扩展资料：

在资本市场规模较小的时候，一般而言在指数反d或大幅度上涨到一高位区后，权重股拉抬股指后往往是顶部出现，而众多个股在权重股拉抬过程中实现战略减仓或出货；反观股市行情，由于A股市场规模的大比例提升，其权重股推升股指的影响作用更加明显。

指标权重股在高位区的拉抬有何影响，从中国A股市场发展的角度来看，说明市场投资理念发生的较大的变化，前些年表现疲弱的大盘股正在为市场机构投资者、中小投资者所接受，

这些品种的拉抬更大层面反映的是机构投资者队伍的扩大、市场阶段内资金充足的体现，也应清醒的看到，由于权重股在市场中对指数绝对影响，其价格的连续上涨同样会带来较大的价值偏离，比如表现强劲的工行，

从公司发展层面来看，其未来发展更多的体现为稳步发展型，跨越式发展的概率非常之低，而A股价格高于同期H股价格30%左右，这也说明A股市场中的工行起码在阶段内有高估之嫌，也有为其它机构年终拉抬或股指期货建仓品种的可能，

因此其短期之内特别是从年度经营业绩的角度来看工行与中行经营业绩难以出现过大的业绩提升，那么这种拉抬一旦超越或偏离阶段内投资价值，其回落风险就随时可能产生，因此权重股的拉抬应分阶段、股价对照、经营业绩等多重因素进行考量。

参考资料来源：百度百科—权重

绩效考核指标权重设置四大方法

众所周知，考核内容设置涉及绩效考核指标选择、权重设置、目标设定三个步骤。下面是我为大家整理的绩效考核指标权重设置四大方法，希望能帮到您！

权重设置的几个基本原则包括：

1、每一个指标的权重一般在5%~30%之间。如果某个指标的权重太高，可能会使员工只关注这一个指标而忽视其他，而如果权重过低，则不能引起重视，员工很可能会放弃这个小分。

2、越是高层级的岗位，所承担的经济指标的权重越大，越是低级的岗位，所承担的流程类指标的权重越小。

3、配合总目标达成的任一重要目标，权数应不低于25%部门自行设定的次要目标，其权数最少不得低于5%。

上述谈到的只是设置权重的几条基本原则，对正式设置指标权重的实际帮助意义可能并不是非常大，更多的是一种理念的东西

作为我们从事绩效管理工作的人来说，关键还是要把权重的设置“落地”。那么，到底该怎么落地呢?——这就是权重设置的方法问题了。

1、特尔菲法

让一部分专家分别对各个指标进行权重设置，然后由HR进行汇总平均，把汇总平均后的结果再反馈给这些专家，让他们再根据第一次反馈的结果对自己设置的各指标权重分别进行调整，然后再给HR来汇总，二次汇总后基本确定各指标的权重(一般取整数)(专家可以包括：该岗位的任职者、上司、下属、HR部门工作人员，如果可能，也可以找1个外部专家)

2、月亮图法

这是咨询公司经常推荐使用的方法，其实也就是权值因子法。就是按照几个纬度去评价这个指标：战略相关性、紧急性、如果完成不了的危害程度，等等，然后让专家对这几个纬度分别进行评分，最后算一个加权平均，但个人感觉这个方法也不是100%科学和准确，只能说是看上去更专业一点而已

3、排序法

就是罗列出某个岗位所有的绩效考核指标，然后通过两两对比的方法对这些指标按照重要性进行排序，越排在前面的指标权重越大，越排在靠后的权重越小。这个方法只能确定各个指标的相对权重，对于设置指标的绝对权重的意义不是很大，相对权重确定后还是要按照其他方法来确定绝对权重的，另外，在对指标进行排序时也一定要有该岗位的上级、任职者和HR都一起参与才行

4、经验法

很显然，这样的方法就是靠个人的经验判断了——对从事这方面工作经验要求比较高啊，当然，经验不一定完全是自己的，也可以参照外部同行业企业的经验嘛。完全自己在闭门造车是非常难的。

绩效考核指标条件

一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标（keyPerformanceIndicator，KPI）每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。

二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。

三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。

四、要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。

五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。

六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。

七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。

绩效考核指标特征

（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。

（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。

（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。

（4）考核指标是基本工作而非工作者。

（5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则

一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致

在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。

二、绩效考核指标应突出重点

抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的'难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。

三、绩效考核指标应素质和业绩并重

重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

四、绩效考核指标重在“适”字

绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。

绩效考核指标作用

1、导向作用

绩效管理的导向作用主要体现为绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。

2、约束作用

绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。

3、凝聚作用

一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。

4、竞争作用

绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。

四个选项的百分比权重的设置应该根据具体情况进行考虑，以下是一些建议：

1. 首先要确定每个选项的重要性，即根据实际需求来确定它们在整个决策过程中所起的作用。如果某个选项的重要性很高，那么它对应的权重就应该设置得更高。

2. 在确定权重时，应该遵循“总和为1”的原则，即所有选项的权重相加应该等于1，这样能够保证权重的相对比例正确。

3. 需要考虑各个选项之间的相关性。如果某两个选项之间有强烈的相关性，那么它们的权重可能需要适当调整，以确保不会出现重复计算或者忽略某一个选项的情况。

4. 如果需要优化某个指标，可以适当提高对应选项的权重，以达到更好的结果。

5. 需要注意的是，权重只是一种定量指标，不能完全代表实际情况，决策时还需要结合其他因素进行综合考虑。

总之，权重的设置需要根据实际情况进行调整，需要在业务专业人员和数据分析人员的协作下进行权衡。

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