国外有研究表明，企业95%以上的精力用于实施既定战略并实现价值，而用于研究与制定战略的精力仅为3%。可见一个公司的绝大部分精力是集中在为实现价值而进行的“企业运营上”。进一步的研究表明，70%的企业失败源于战略执行不力，仅有10%的成功战略被有效执行。加里·尼尔逊（Gary LNeilson，管理咨询机构Booz＆Co的高级副总裁）等人所做的涉及50多个国家的1000多家公司、 机构和非营利性组织的调研结果表明，60%公司的员工认为自己组织的执行力薄弱，大多数人在被问及是否同意“公司能将重要的战略和运营决策迅速转化为行动”时，回答都是否定的。
国外的研究表明战略执行力是企业的关键短板，对于中国企业而言，更是如此。中国经济三十年来的快速发展，给企业创造了良好的外部环境与发展机遇，甚至有的企业家认为中国企业不需要战略，只要有良好的执行力就行。只要企业能够思想统一、行动一致，以中国经济的活力与中国企业的勤奋，企业的发展是可以预期的。
那么，该如何有效提升战略执行力呢？关键因素有三：一是要将战略说清楚，二是要将战略落实为每层组织、每个员工的行动，三是对战略进行检验与纠偏。这三个因素看似平淡，但真正能够按此相对有效运作的企业，目前在中国还不超过20%。为什么会这么难？实际上，缺少有效的管理工具是十分重要的原因之一。而平衡计分卡（BSCBalanced Scorecard）体系就是目前国际上有着巨大影响力的一套战略管理思想和工具。
平衡计分卡能帮我们做些什么
近些年来，尽管在实践中还存在着种种问题，但平衡计分卡仍然在理论界和企业界获得了良好的口碑，并以帮助处于亏损状态的美孚石油北美营销与精炼事业部、信诺集团财产及意外险事业部、汉华银行、布朗·鲁特能源服务集团石油分公司等企业，成为行业中成长最快的企业甚至成为行业领头羊而名声鹊起。目前，全球500强企业中80%应用了平衡计分卡。应用平衡计分卡的企业。战略理解与认同度平均提高了3倍。应用平衡计分卡构建了正式的战略执行体系的企业，战略成功的几率是没有战略执行体系的2～3倍。
那么，平衡计分卡具体能帮我们做些什么呢？下文主要介绍比较关键的几点。战略地图：将战略说清楚
战略地图的功能之一是构建上下一致的战略描述框架和语言，同时清晰、简明地阐述战略思想。对于企业的战略，作为员工来说，必须能够理解并牢牢记住。否则就无法有效执行。然而企业的战略规划报告内容丰富，往往是厚厚的一本书，怎样才能让人清晰理解并记住呢？其实用一张战略地图，就可以将企业的战略说清楚，而且能让每个人都看得懂。这张地图将企业的战略从财务、客户、学习成长及内部流程四个方面来予以描述。从而使得大家眼里的战略更为清晰可见。
战略地图的功能之二是进行战略缺失的检验并让大家达成战略共识。许多做完战略规划的企业往往认为自己的战略很完美，但实际上在将战略规划内容放进战略地图呈现时，却总会存在战略目标缺失的问题。所以，用战略地图澄清企业战略。实际上也是在帮助企业重新梳理战略。战略地图之所以有如此强大的功能，是因为它以结构化的形式、逻辑化的思路，系统而均衡地展现企业管理的方方面面，其中融会了众多管理理论。
通过战略地图讨论，达成高层共识。同时通过中高层讨论达成广泛的战略共识，这又是战略执行的重要环节。战略目标达成共识是战略执行的前提，而达成共识中的关键障碍是不同层级关注点不同。高层关注战略方向并以此制定目标，中层关注可实施性与自身利益，二者需要平衡。比如。高层希望通过新的运营模式来提升市场占有率，中层则关注现有产品的竞争力与定价、销售人员数量与现有渠道的拓展能力、售后支撑能力等，如果这些条件受限，中层会对高层提出的目标予以抵制或消极对待，这时双方就需要充分沟通，否则战略只是一句空话。所以，战略共识不是简单的战略宣讲，而是战略目标的沟通与解决策略的达成。只有理解、认同、找到有效解决策略时，人心才会齐，目标才有实现的可能。
从上到下，化战略为行动
·目标只有落实为行动，才可能被执行
公司的战略往往就是一句话，这看似不复杂，但实际 *** 作过程中的障碍却很多，公司的年度战略目标必须转化为组织每个人每天的日常行动，才会得以落地，才会得以执行。具体需要通过三个方面来实现：一是运用平衡计分卡将战略目标落实为具体行动与资源配置；二是通过组织层层分解目标、指标、行动方案，将战略与行动落实到组织末梢和每个员工；三是将年度目标与行动方案逐步分解为季度、月度，甚至每天的目标与行动方案。
遗憾的是，对于战略，国内企业典型的做法通常是领导报告讲了一大堆，最后不了了之。开会不是目的，宣讲不是目的，目的是为了指明方向并需要贯彻执行。执行就要行动，行动要指向目标。实际情况呢？执行的人还是做着以前的事，并且不知道自己的工作与领导指明的方向之间的关联在哪里。更有甚者，所作所为与高层期望的目标背道而驰。
要改变，首先要从高层做起，要从高层的执行做起，然后层层分解目标与行动。在中国，战略传递的衰减是惊人的。战略目标从一把手到领导班子，就会衰减10%～20%，到中层又会衰减20%～30%，到了基层员工，能够准确理解企业战略目标的就不超过30%了。这样的状况，如何能行动一致？正所谓上行下效。要从高层班子开始，将目标落实为自己的行动，然后将中层干部的目标和行动与高层的相关联，如此层层往下推进，战略执行力就会有明显提升。
目标只有层层分解并落实为每个人的行动。才能落地。当组织中每个人的行动都明确支撑上级的目标与行动，并且上级的目标与行动都有人来支撑时，这个企业一定是高效的、有执行力的。
·行动只有与资源绑定，才能出效益
资源体现的是实际权力，没有资源的权力是空头支票。所以，责任明确了，就要责权对等，要赋予行动者相应的资源调配与使用权力。
任何目标最后都要落到利益层面，通常有两方面，一是费用，二是激励。在实践中。企业的预算管理与战略往往是“两张皮”；在进行考核与激励时，也只是针对具体的职责与工作，往往与战略相脱节。这两方面均使战略成为空中楼阁，很多企业的战略部门只是摆设。将战略落地生根，除了化战略为行动，还要通过行动方案来配置资源，清晰呈现战略资源的配置；并且通过与目标绑定的指标来确定激励的战略导向。
国内某电信运营商在企业内倡导管理创新。但过了很长一段时间却发现创新成效并不明显，员工反响不热烈。经过调研分析，发现是导向不明确、不具体，激励措施也没跟上。后来通过明确创新导向，设立创新基金，制定衡量标准与激励方式，并树立典型，逐渐地形成了创新的氛围。
从左到右，达成横向协同
·平级之间的指标有关联，才有协同
企业战略在执行中的最大问题是不配合。组织之所以成为组织，是分工协作，如果都是单打独斗。那就只是一盘散沙。明确了各自的职责与分工后，就要协作，只有协作，才有协同，才有作为。上面提到的电信运营商在应用平衡计分卡的过程中，在公司级平衡计分卡中除了标明目标、指标与行动方案的下级承接单位外，更是将相关联的承接单位放在一起呈现。
下属各单位制定平衡计分卡时，首先，对共同承接的公司级目标进行分解。比如，面对“加强创新产品开发”的公司级目标，研发部门的目标就是“加强平台应用类产品开发”，市场部门的目标则为“加强客户分析与研究”，客服部门的目标就是“为客户分析与产品开发提供数据与信息”。其次，规定承接公司级的指标需要用红色标识，并耍细化行动方案。公司领导亲自参与并审核各下属单位的平衡计分卡制作，明确公司级战略目标、指标与行动方案的协同分解。在工作开展中，关联部门需要及时通报关联工作的各自进程，定期沟通整体工作进展并进行问题分析。针对问题提出解决措施并落实到后续行动方案中，以保证整体工作的有序推进。
·与价值链合作伙伴形成协同，将拥有更多的资源
充分认识自己拥有的资源并能充分利用的人，才算得上优秀人才。这一点对于企业来说也是如此。遗憾是，很多企业在实际工作中往往存在这样一个认识误区：与价值链上的其他企业之间的关系不是“合作”而是“算计”。其实这样认识的结果就相当于减少了朋友却增加了对手。
国际外交中有一个经典案例：某国建国初期，国家的外交政策是，赞同其政策的人才是朋友，不赞同的就是敌人。于是树敌甚多。后来该国改变了外交政策，把不反对其政策的人都当作朋友。如此朋友大增，国际环境有效改善。并提升了国家整体影响力。
目前国内的电信行业面临这样一个现实，电信运营商纷纷由传统电信运营商向信息运营商转变。以前的电信运营商无疑是价值链的主导者，要通话必须有通路，掌握了线路就掌握了一切。现在形势变了，信息运营强调的是内容，因为消费者的需求已经升级为内容广阔的信息服务。显然，信息服务并不是传统电信运营商的强项，如果要通吃整个价值链的信息服务又不现实，于是电信运营商们徘徊在十字路口，虽然嘴上说要与价值链众多的合作伙伴共赢。但行动并没有跟上，最终仍然错失了不少良机。
战略回顾会：定期检验战略得失，执行战略管理的PDCA
战略监控与战略回顾的步骤包括：过程指标与数据的日常动态汇聚与分析；指标预警、问题分析、策略制定；定期回顾，调整目标、指标或行动方案，并据此优化资源配置。
在进行战略回顾时，企业往往容易将其与经营分析混为一谈。遇到业绩压力或市场问题时，企业往往会集中精力讨论销售策略、合理定价、降低成本，甚至裁员。经营分析是指向当期业绩的，相关话题关系企业当前的生存，所以更容易为企业所关注。而战略关注中长期的目标，关系企业长期可持续发展。这两方面均很重要，又相辅相成，在短期业绩中出现的很多问题，其根源往往在于企业长期发展的能力与目标出现了问题。
国内某领先的家电企业销售收入与销售量逐月增长，但利润增长却比较缓慢。一般企业的习惯做法是降低生产成本与经营费用，或提高某些产品的价格并靠促销手段来提升利润。但该企业分析后发现，在自己的产品列表中，高档次高竞争力的产品不多，原因是研发部门急功近利主推短线产品，对高端产品的研发一直处于自发状态。于是公司调整战略目标。加强高端产品研发，并配置相应资源。几年来，该公司收入与利润均呈现较为理想的增长态势。
规避BSC应用中的误区
在战略执行的实践中，企业往往存在诸多认识和应用误区，这也是Bsc在一些企业中遭致失败的主要原因。
误区一：下级将上级的战略目标不做分解，直接拷贝
仍以上文所述的电信运营商为例，其公司级目标为“转型服务能力达标”，与战略转型相关的所有下级单位均完全拷贝此战略目标。作为上级，知道下级重视此目标了，但落实的具体目标是什么并不知道，因为在战略地图中并没有清晰地呈现出来。
正确的做法是分解而非拷贝。作为下级，有力支撑上级目标的做法是，聚焦于自己的关键能力。提出明确而具体的目标。比如，市场部门承接公司总目标后的分解目标可以是“转型营销能力达标”，产品部门的分解目标则可为“转型研发能力达标”。各级单位的战略目标。一是为了明确支撑上级的目标，二是作为指引下属的行动方向，一旦目标过于笼统，易导致下属的工作方向感不足。
有时下级单位的目标不明确，也可能是为了模糊行动方向。比如市场部门为完成当期业绩，关注重点在渠道建设，而支撑公司转型战略目标则需要加强自身原本不足的营销能力建设，分解目标笼统是为了不提出营销能力建设的具体目标。所以，从下级单位的战略地图可以看出其对上级公司战略理解、目标分解，可看出是否有自己的独立思考、方向是否对路，有问题从一开始就可以纠偏。
误区二：只关注考核指标而忽视非考核指标
在实践中还存在这样的现象。那就是根据战略目标制定衡量指标时，指标设定得比较多。其实用于绩效考核的指标不宜多，如果指标权重低于5%，则效用会明显降低。所以，衡量指标中一般会区分出考核指标和非考核指标。例如，企业在考核客户满意度时，为突出重点，可能会考核“中高端客户满意度”，企业在过程管理中，如果发现这一考核指标虽然完成得很好，但“大众客户满意度”指标却完成得不太好，那就说明公司在服务体系等方面仍存在问题。所以，绩效考核不是万能的，工作仅仅看重考核指标，则会导致“一叶障目，不见泰山”。如果企业各级单位和员工只是围绕考核指标做事，则组织的发展必然会存在隐患。
正确的做法是，在过程管控时，考核指标和非考核指标均要关注。要达成目标，需要每个环节做得好。实际工作中的关键点即过程性指标是较多的，这些指标的动态变化预示了业绩结果的可能性，所以要动态监测，根据预计与宴际的差额，及时优化或调整目标、指标或行动方案，以达成最终的组织目标。
误区三：“行动方案是手下的事，我只关注指标”
企业在应用平衡计分卡时，虽然在认识上也知道战略目标不落实为具体行动则难以落地，但往往还是比较看重考核指标，而对行动方案的质量比较宽容，这也是化战略为行动的一个难点。当然，实际 *** 作中也有现实困难，下级在承接上级目标时，一股能够分解出目标与指标，但往往是具体的行动策略并没有事先考虑好。其实，这正是战略落地的关键，战略要能够有效执行，必须在执行前有相对明确的策略，策略有问题可在执行中根据情况作调整，但如果没有具体的策略与行动方案，则容易导致指标的完成具有很大的不确定性。
实际上，行动方案是指标能否完成的一个前期策略选择与计划布置，所谓“谋而后动”，若等结果不好时再去后悔，则为时晚矣。而对下级行动方案的参与也是上级领导的重要工作，领导应深入参与事前行动方案的讨论，做好把关，明白自己分解给下级的目标与指标，是否有相应的策略与方法宴现，而非空喊口号。
绩效管理运用较为成功的企业会有这样的感受，绩效管理的一个关键点在于。绩效计划制定时的沟通与其识的达成，其中就包含了行动措施的沟通。领导虽然不需亲自制定行动方案，但一定耍发挥自己的指导作用，因为计划之前的策略沟通、过程中发现问题的纠偏与策略辅导，是保证目标实现与业达成的驱动性手段。
Bsc理论提出来的时间已经不短了，但其在中国企业中的应用其实才刚开始，并且中国应用的大环境还不充分。一个重要的原因是中国企业轻战略管理而重绩效考核。Bsc关注企业中长期健康发展，而非仅是短期经营业绩。均衡地关注企业各方面工作并着眼于未来，对大多数中国企业及企业家来说，是一个发展的过程，应用Bsc需要我们改变急功近利的管理习惯
本文来自: 人大经济论坛 创新与战略管理 版，详细出处参考： :bbspinggu/forumphpmod=viewthread&tid=874293&page=1
推荐您去看看下面的文档：
:wenkubaidu/linkurl=8rK3IwF8kH-mV45yU7Edbd9iKc45PJuLzdRF1djWt9TwFkwkX78lYF7kjx0ZWtyIXI6yAoy0lhGTKbJySJAnji-oquk2H2wA-1Ao9f5f7Fi
创新执行理念不同的执行理念就会产生不同的执行效果，组工干部要敢于破除不适应科学发展的思想观念、精神状态和工作机制，做解放思想、转变作风的排头兵。强化时间观念，马上就做。我们要养成守时的观念，树立“拖延一刻就是犯罪”的理念，不能有过了今天有明天，明天之后还有明天的思想。学会用“倒计时法”安排工作任务，对每一项任务都设定一个最后期限，并告诉自己，在这个期限内必须无条件地完成。这样，我们的工作就会变得井然有序。如果保证了一项总任务的各项子任务都按期完成，无疑总任务也就能准时完成;注重工作细节，做就做好。细节决定执行的质量。在执行过程中，每一步、每个环节都不能有任何疏漏。我们在工作中，要养成“预演”习惯，即在做工作之前在头脑中按照一定的构思把这项工作从头到尾假想一遍，从而弄清楚这项工作要做好需要注重哪些细节。如开表彰会，准备会务，要达到高标准，我们应该怎么去准备，就要“预演”。不疏漏任何一个细节，这才是成功的要诀;敢于直面矛盾，做出新意。执行中，难免会遇到这样或那样的矛盾和问题。而目标要实现，这些矛盾和问题往往是绕不开的。如果遇到矛盾和问题就绕道走，不能去面对，多半是实现不了目标的。我们需要直面矛盾、研究矛盾、解决矛盾的勇气和能力。这个能力超强，执行力才会超强，这个能力越强，创造力才会越强。我们常讲创新，创新就是发现别人发现不了的问题，研究别人研究不了的问题，解决别人解决不了的问题。而这些问题，常常隐藏在各种矛盾之中，解决矛盾就是创新的开始。
学习课程：如何提升企业战略执行力
单选题
1企业在使用财务政策时的两大战略是： 回答：正确
1 A “开源”战略与成长战略 2 B “节流”战略与生产力战略 3 C 成长战略与生产力战略 4 D
扩张战略与紧缩战略
2应用平衡计分卡的要求不包括： 回答：错误
1 A 希望做平衡计分卡即可进行 *** 作 2 B 不一定在短时间内做到很好 3 C 相关数据的采集需要一定的周期 4 D
一定要具备基础很好的管理基础
3 成功的战略变革不应该： 回答：正确
1 A 领导团队带动变革
2 B 将战略转变为可 *** 作的层面 3 C 将战略作为阶段性的任务 4 D
将战略变成每个人的任务
4完整的平衡计分卡不包括以下哪一个内容： 回答：正确
1 A 战略要素 2 B 指标 3 C 目标值
4 D
对应的部门或机构
5 对于平衡计分卡的指标设定而言，正确的标准不包括： 回答：正确
1 A 战略沟通 2 B 可重复性和可靠性 3 C 目标设定的有用性 4 D
定性描述的准确性
6有关战略举措的表述正确的是： 回答：正确
1 A 战略举措没有轻重缓急和重要程度的差异 2 B 没有必要对战略举措进行整合和筛选
3 C 战略举措（行动方案）的目的在于消除企业现实状况与设置的目标之间的绩效差距 4 D
战略举措往往只有明确的一项
7关于员工个人平衡计分卡的数量不正确的是： 回答：正确
1 A 最好在6、7个左右
2 B 基础的、日常性的工作也要囊括进来 3 C 把握住考核的重点，数量不宜太多
4 D
基础的工作的好坏会直接影响到关键指标的结果
8以下有关战略评述正确的是： 回答：正确
1 A 战略制定是最难的
2 B 当前企业面临的最大挑战就是制定出合适的战略 3 C 各类企业都开始关注战略，纷纷在内部设立战略规划部 4 D
绝大多数战略在制定后都得到了实施
9在美孚平衡计分卡（集团层面）中，学习和成长的战略主题是： 回答：正确
A 受到激励的员工队伍
2 B 良好公民
3 C 让客户满意 4 D优异运作
10 业绩不佳是变革的直接起因之一，可能的表现方面包括： 回答：正确
1 A 价值观的差距
2 B 低劣的产品或客户服务质量 3 C 业务 *** 作 4 D
以上都是
11将战略嵌入持续的管理流程中要做到： 回答：正确
1 A 把战略整合到计划和预算中 2 B 引入新的报告系统 3 C 以新的方式召开管理会议 4 D
以上都是
12关于平衡计分卡诞生和发展的论述不正确的是： 回答：正确
1 A 最早由迈克·波特倡导提出
2 B 帮助企业引入平衡计分卡的初衷是解决绩效衡量的问题
3 C
一开始平衡计分卡是作为一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的绩效的评价系统
而被提出来的 4 D
正发展成为企业战略管理系统的基石
13美孚制定出的平衡计分卡在以下哪些组织层级中进行分解： 回答：正确
1 A 集团管理 2 B 事业部管理
3 C 共享服务、职能管理以及一线员工 4 D 以上都是
一、提高执行力，各级领导要起到“领路人”的作用二、提高执行力，各级中层干部要切实发挥“桥梁”作用三、提高执行力，普通员工要充分发扬“蜜蜂”精神四、提高执行力，,建立和健全激励机制对于提升执行力十分重要五、提高执行力，企业要做好绩效沟通，提升管理执行力六、提高执行力，彰显人性关怀与支持，形成良好员工关系
、提高执行力各级领导要起领路作用
二、提高执行力各级层干部要切实发挥桥梁作用
三、提高执行力普通员工要充发扬蜜蜂精神
四、提高执行力,建立健全激励机制于提升执行力十重要
五、提高执行力企业要做绩效沟通提升管理执行力
六、提高执行力彰显性关怀与支持形良员工关系
bsc生发水怎么样
经常掉发的妹子看过来！这个是泰国本地居民大力推荐的，这个系列主要成分是莱姆精油，莱姆具有收敛，调理与清新功能。洗发水有两种，中油性是墨绿色，中干性是浅绿色。洗发水是防脱的，用了两个礼拜，头发明显掉少了很多，那个生发水有点像没有甜味的七喜，滴嘴的设计，涂上头皮凉凉的，每天使用一到两次，图二是我用了4天的效果，而且朋友说我头发变黑了！强烈推荐啊！
刚买不久的bsc洗发水和生发水，是青柠檬味。我主要是用来防脱，八月脱的一把一把的，火速买了这个。用了几次，洗发水控油麻麻，味道很好闻。洗完头吹干，再抹上生发水，生不生发我不晓得，脱发没那么多倒是真的。还有那个生发精油，我用的断断续续（因为懒），还要按摩啥的，快用完一瓶也没见到啥效果啊。因为用的太少了吗。对于天生毛少的人来说，不脱就好了，对于长毛我已经死心了。
bsc生发水好用吗
据说在泰国很火的生发水，号称“只要有毛囊就能生发”的生发水~这瓶已经空瓶了，很小一只。我隔一天洗一次头大概可以用三个月左右，擦在头皮上，凉嗖嗖的~我习惯头发吹到半干擦上这个然后再用吹风吹一会儿，过程中就感觉这个生发水渗透进毛囊了~具体使用下来还是有作用的，头发变厚了一点点，额头长了些许小毛发，一点点的，当然不会有宣传说的辣么神奇啦。不过长头发这种肯定是要慢慢来的，坚持用用看吧。
生发水就是muji最普通的护肤水质地，味道也和洗发水差不多，我是按照攻略先滴在头皮，然后用气垫梳把头皮梳热（在这里，顺便再推一下气垫梳哈哈哈）其实不管生发水作用如何，梳头这个动作本身就对头皮很好，也能按摩头皮的经络～好着呢。
bsc生发水心得
泰国BSC防脱生发洗护发系列，刚开始是听朋友介绍说它好用，之后用了它以后就再也没换过其他洗发水。这款洗发水有油性发质用的和干性发质用的两款洗发水，一款护发素和一款配套的生发水。我是混合油性发质，头皮敏感，夏天用油性发质用的洗发水，冬天混合干性发质用的洗发水一起用。这款洗发水是无硅油的，内含莱姆精油成分，有杀菌消炎作用，因为无硅油所以一定要配合护发素使用。
洗完头吹干头发以后，擦同系列生发水到头皮上，生发水是纯水无油质地，免洗的，也是和洗发水一样的柠檬味。我之前用潘婷沙宣那些有硅油的洗发水，头发特别油，然后我发质细软，用完头发还很贴头皮。用了BSC以后，头发是很蓬松的，头皮也很轻松，无硅油不堵塞毛囊也不会那么容易长脂肪粒了，原来一天不洗就很油，现在基本是可以保持两天时间。而且最重要的是，这个真的有生发效果。我重点擦头顶漩涡和发际线，都长出来新头发，而且额头发际线也是长了很多碎发还长出了美人尖。超神奇。
面对国内外新的经济形势和日益严峻的新挑战，经济发展必须由中低端转向中高端，坚持创新驱动和发展新经济。当前，全球正在经历一场深刻的技术变革，曾经看似遥不可及的新技术已成为常态，技术进步体现在产业、社会和国家发展的各个领域，前沿技术以越来越快的速度渗透到人们的日常生活中，并在企业经营中发挥着更加重要的作用。
越来越多的企业将云、大数据、物联网以及人工智能融入核心流程和管理体系，以提升生产效率和竞争力。可以预见，我们即将迎来一个全联接、超智能的世界，改变人们的工作和生活，带来经济的繁荣与发展。
企业数字化转型升级的六大战略
随着支持数字经济发展的新技术不断涌现，数字化产品、数字化服务、数字化运营、数字化生态将推动各行业持续创新转型，实现稳步增长，颠覆与不确定性成为新常态，企业数字化转型，“数据能力”是制胜关键。
1建立成为数字化原生企业（DNE）
数字化原生企业（DNE），指的是掌握数字经济的特征，并把它融入企业业务运营和数字化核心的企业。具体来说，企业数字化转型需要满足迅速迭代产品与服务，利用技术赋能员工，将技术与数据做血液，创造基于信息的收入，不断提升客户忠诚度，快速扩大用户的规模，并且利用生态系统进行创新等因素，从而建立明确的数字化企业转型愿景与目标。
消费者参与和大规模是未来发展的基础，这就是为什么很多企业建平台、做API，吸引大量的用户，先把规模做起来。除此之外，企业需要能够清晰地看到数字经济时代的变化，并且在理解政策的同时，掌握先进的技术，通过数字化拓展产品和服务，连接人、链接端，联通内外，打通人与信息之间的联系，建立一套企业专属的数字生态系统。
2 实施以应用场景为核心的数字化转型路线图
数字化创新是一个极其复杂的过程，其复杂性体现在大跨度的生命周期和差异化的行业特征上。不同行业特征的企业所欠缺的数字化创新能力也千差万别，识别所欠缺的能力、寻找合适的赋能方向是企业着手进行数字化创新时所面临的一个实际问题。
因此，企业在数字化转型过程中，应从业务出发、以场景化应用为先导基本原则；数字化转型路线图需保持模块化、可伸缩、易扩展的特点，将整体数字化转型项目分解成细化的应用场景，同时思考发展线路图将如何演进，使应用场景可伸缩。
3 塑造数字化转型要求的综合能力
数字化综合能力的重塑绝不是流于表面的，它不单指企业的硬件或软件数字化，运营自动化或流程再造，而是企业围绕客户、数据和规模创建新的数字化能力。
分层来说，企业需要自上而下地推行企业数字文化，分阶段向数字化转型；建立创新基于企业数据基础的商业模式；构建以客户为中心的敏捷数字化供应链体系，从重点推进数字化的进程，塑造企业数字化转型要求的综合能力。
4创建以数据为中心的数字化平台
数字化平台需要以智能为核心，实现开放、智能、安全。数据作为非常重要的部分，对内部可以产生洞察，对外部数据产生行动。有了智能核心，如何把业务系统集成起来变成服务，同时把平台服务API化，来支持我们的创新？
因此，大中型企业一定要拥有以数据为中心的数字化平台，这个平台可能自建，也可能和合作伙伴同建，甚至用公有云作为平台的一部分。只有以数据为中心，整合内外部资源，应用新技术，最终形成智能数据核心，才能扩大整个业务整个生态，使未来公司业务创新有非常好的基础，实现数据变现。
5 建立数字化转型匹配的组织架构
目前，各组织和企业都在聚焦云计算、物联网和大数据，全面向数字化转型。随着来自智能手机应用程序、网站浏览、社交媒体和各种用户交易的数据流，赋予企业利用大数据的契机。但这些数据需要以特定的方式进行存储和管理以产生准确的预测建模和有意义的用户洞察。新时代企业数据仓库可用于将不同源头的数据存储到单个存储库中，并且可以对数据进行建模，从而支持决策、研究和创新，因此，建立数字化转型的组织架构就尤为重要。
企业必须清醒地认识到新的现实，设法打破原有的结构和管理行为，对人、事、物等行为的数字化进行重新建模和架构。公司需要雇用合适的人才，尤其是数据科学家，通过分析为企业创造有形的价值。
例如，阿里巴巴、腾讯就疯狂聘请数据科学家来推动数据驱动型创新。数据专家在整个公司内部推动数字化文化的建设，以确保数据在业务部门间流动、使用。从以往的关注功能到聚焦人、事、物等行为，建立与企业数字化转型成熟度匹配的组织架构。
6 改变传统的BSC考核模式，开发新的DNE KPI
开发新的与数字化转型相关的DNE KPI包括总体数字化转型、领导力转型、全方位体验转型、信息与数据转型、运营模式转型、工作资源转型。数字化KPI不仅能够引领企业更加高效地运转，同时也是考量IT部门和业务部门工作绩效的全新规则，因此，数字化KPI必须是领先于业务发展的，而不能采用滞后指标。它能够帮助企业实现成果驱动的目标制订和绩效管控，而这种方法在各行各业都是普适的。
在数字经济中，信息和如何使用信息是成功的关键，生态系统与核心知识产权同等重要。企业必须掌握数字经济的特征并把它们融入业务运营和企业文化，深刻理解未来的政策、技术、生态、行业、工作的内涵与发展趋势，加速成为数字化原生企业（DNE），这是在数字经济时代实现全方位转型，赢取未来先机的关键。
由数字经济开启的未来世界才刚刚开始，数字化技术将重新配置社会资源：大数据和人工智能重新定义商业模式；行业边界趋于模糊并不断出现新的融合；竞争演变为产业链与产业链的竞争。
BSC宝石积分是所有生态星球的通用积分，可以分别在云石平台、集财猫，联盟商城，链克足球，华富资产，基音摩方，云交所，B生活当中使用，完成积分增值、物品兑换、教育成长，主流虚拟财产交易等功能，通达实体经济。欢迎分享，转载请注明来源：内存溢出
微信扫一扫
支付宝扫一扫
评论列表（0条）