完全理性决策和有限理性决策的主要区别

①前提假定不同。

完全理性决策的前提是人们在决策时遵循最大化原则，选择最优方案，谋求最大效益。作为决策的主体，始终坚持理性化活动，不存在任何非理性成分。

有限理性决策的前提是现实生活过于复杂，人们只能遵循满意原则。

②适用的范围不同。

完全理性决策过于理想化，适用范围并不广。

有限理性决策相对完全理性决策更符合现实。

扩展资料:

完全理性决策及有限理性决策的特点

1、完全理性决策

完全理性决策认为人类行为决策有一个绝对标准，即人们在决策时所遵循的是最大化原则，即谋求最大利益。

在经济领域则是求得最大利润；在抉择方案时进行最优选择，即从全部备选方案中选择最优方案。理性决策模型把决策过程分为六个步骤：

a、发现问题。决策者之所以要进行决策，首先是因为在实际的管理过程中面对一个存在的问题，需要对这个问题加以解决。

b、提出目标。理性决策模型理论假设作为决策主体的人是完全理性的，他根据自已的目的或价值观，针对已发现的问题提出解决问题的目标，并将这些目标进行排列或组合。

c、设计方案。决策者将所有可能的解决问题的方案全部一一列举出来，以供备用。

d、预测后果。决策者运用一系列的科学方法对每一决策方案进行评估，预测执行该办案后所要达到的结果及其可能带来的新问题。    ．

e、分析比较。决策者将各个方案进行一一对比，在比较的基础上排列出先后顺序。

f、选择最优方案。决策者在对各个方案进行比较分析后，选取其中一个预测结果与目标最为一致的方案作为决策的最佳方案。

在这六个步骤中，作为决策者的人始终是理性的，每一步活动都是理性的活动，整个决策过程都是理性化的。

从理想的角度而言，这一模型确实是一个非常科学化的模型，但是，决策活动则是一项非常现实的活动，它受到很多现实因素的制约。

因此，在实际的决策活动中，人们很难严格地遵从这一模型。

2、有限理性决策

有限理性决策模型的主要代表人物是西蒙。他对理性决策的准则进行了重大修正，提出了著名的满意决策准则。

这一准则认为，决策过程中不存在最优决策，两只有满意决策，所以他的理论又被称为满意决策模型理论。

按照两蒙的理解，决策不仅仅是最后时刻的事情，它应该包括整个决策过程。这个过程包括四个主要阶段，即：找出制定决策的理由；找到可能的决策方案；在诸行动方案中进行抉择；对已进行的抉择进行评价。

他把第一阶段称之为"情报活动"；第二阶段称之为"设计活动"；第三阶段称之为"抉择活动"；第四阶段称之为"审查活动"，有时也把这一阶段称之为执行决策任务的阶段。

虽然这四个阶段缺一不可，但是，对于一个好的管理者来说，这四个阶段并不是同等重要的。其中，关键性的是前两个阶段，后两个阶段则次之。

因此，在时间分配上：管理者及其职员应该用大部分时间去"调查经济、技术、政治和礼会形势；判别能需要采取新行动的新情况"。

用较大部分的时间"独自或者是跟他的同僚们一起去创造、设计、和制定可能的行动方案，以应付需要作出决策的形势"。

而"用较少时问来选择他们为解决已确认的问题而制定的而且对其后果也已做过分析的决策行动"；同时，"还得用少量时间去估价作为重复循环一部分的，再次导致新决策的过去行动的结果"。

参考资料来源:百度百科一理性决策模型

通常根据的是满意化原则，而不是最优化原则

补充资料:

决策是一个互动的过程，它不会一成不变。但在面临千变万化的世界时，它需要遵循7个原则。

在企业管理的过程中，科学的决策是一个发现问题、提出问题、分析问题、解决问题的完整的动态过程，只有遵循科学的决策程序，才能作出正确的决策，避免决策失误。

科学的决策过程是由基层一线的调研人、真正意义上的执行代表、相关专家、经验丰富的老兵、权威人士、企业决策层与实际工作者互动的过程。在这个过程中，参与决策的主体与客体以大局为重，相互配合，形成了一个科学决策的过程。

在决策过程中还要始终遵循以下7个原则：

1 目标性原则

只有明确了决策目标，才能避免决策的失误。目标是决策的出发点和归宿，目标必须明确、合理，要在需要与可能的基础上，分清必须达到的目标和期望达到的目标。

决策目标，也就是说决策到底要实现什么样的目标，解决什么样的问题，要目标性。任何团队决策都必须先确定目标。目标是组织在未来特定时限内完成任务程度的指向和标志。团队决策是为了实现团队在某一时间内的特定目标的活动，没有目标就无从决策。

不管是个体决策还是组织决策，其目标往往是随着决策环境的变化以及手头备选方案的出现与变化而变化的。一个人在解决温饱问题的时候，其阶段性的目标可能非常具体，就是温饱。当他发现目标不是温饱，相应地，一个企业的目标可能是做专、做强、做久等问题。

2 指导性原则

是指在管理活动中，决策一经作出，就必须付诸实施，对整个管理活动、系统内的每一个人都具有鲜明的指导作用，指导每个部门或一个人的行为方向，不付诸实践，没有指导意义的决策就失去了决策的实际意义。

3 程序性原则

是指科学决策不是简单拍板，随意决策，更不是头脑发热，信口开河，独断专行，而是在正确的理论指导下，按照一定的程序，充分依靠领导班子、广大群众的集体智慧，正确运用决策技术和方法来选择行为方案，从而根据每个组织的特性建立科学的决策程序。

4 择优性原则

是指在多个方案的对比中寻求能获取较大效益的行动方案，择优是决策的核心。

5 创造性原则

是指决策总是针对需要解决的问题和需要完成的新任务而作出选择，不是传声筒、录音带，也不是售货员、二传手，而是开动脑筋，运用逻辑思维、形象思维、直觉思维等多种思维进行创造性的劳动。

6满意性原则

决策的原则是满意原则，因为它要求决策者了解与团队活动有关的全部信息；要求决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能根据此制定出没有任何疏漏的行动方案；要求决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果。然而，在管理过程中，这些条件是难以具备的。

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管理学知识点一：作为决策者的管理者

1、决策假设的前提，结合实际论述理性和有限理性的决策观点

决策假设前提包含三个观点：理性、有限理性和直觉。

1)理性假设：理性决策是管理者在具体的约束下做出的一致的、价值最大的选择。

2)有限理性假设：有限理性决策是把问题的本质特性抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂的决策行为。在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行为。其结果是一个满意的决策，而不是最大化的决策。

3)直觉决策假设：直觉决策是一种潜意识的决策过程，它是基于决策者的 经验 ，以及积累的判断，包括基于经验的决策、影响发动的决策、基于认知的决策、潜意识的心理过程和基于价值观或道德的决策。

2、决策制定的过程

决策制定过程包括八个步骤：

1) 识别决策问题。决策制定开始于一个存在的问题，或者说开始于现状和希望的差异。

2) 确定决策标准。管理者必须决定什么与制定决策有关。

3) 为决策标准分配权重。管理者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定优先次序。

4) 拟定方案。这一步要求决策制定者列出可供选择的决策方案。这些方案要能够解决决策所面对的问题，无需进一步对所列方案进行分析，只需列出即可。

5) 分析方案。一旦确定了备择方案，决策制定者必须认真分析每种方案，与决策标准进行比较，得出每种方案的优缺点。

6) 选择方案。根据分析的各种方案的优缺点，选择在上一步中得分最高的方案。

7) 实施方案 。将选定的方案付诸实施。

8) 评估结果。看看问题是否得到解决，实施结果是否达到预期要求。

3、决策风格

决策风格的一种观点假定人们决策 方法 上的差异表现为两个不同的维度。一个是人的 思维方式 ，分为理性和直觉;另一个维度是个人的模糊承受力，模糊承受力分为高和低。思维方式和模糊承受力的四种组合方式对应四种决策风格：命令型、分析性、概念型和行为型。

1) 命令型风格：具有命令型风格的人往往具有较低的模糊承受力，他们在思考问题的方式上是理性的，并且讲究效率和逻辑性。命令型的决策制定较快，关注短期的结果，在制定决策方面的效率和速度通常是由于只考虑少量的信息和评估少量的方案。

2) 分析型风格：具有分析型风格的决策者比具有命令型风格的人具有更大的模糊承受力，在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择。这类决策者以谨慎为特征，具有适应和符合某些特殊情况的能力。

3) 概念型风格：这类人趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创新性方案。

4) 行为型风格：这类人和其他人相处的很好，他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议，他们通常通过会议的方式进行沟通，更容易为他人所接受。

4、如何制定合理的决策

1)合理决策对应制定决策中的有限理性观。由于管理者不可能分析所有的决策方案的所有信息，因此他们只是制定满意的决策，即所谓的合理决策。

2)在制定决策的过程中，还要考虑以下因素的影响：

① 问题和决策类型的影响：问题可以分为结构良好的问题和结构不良的问题，对应程序化决策和非程序化决策。对于结构良好的问题，制定合理的决策只要依照程序化的方式即可。所谓程序化决策是指可以复制的，相对简单的，管理者在处理此类问题时只要按照系统化的程序、规则或政策行事即可。结构不良的问题是新颖的、不经常发生的和信息模糊不全的问题。非程序化决策是唯一的和不可重复的，它要求管理者根据问题制定解决方案。这种决策通常缺乏可靠的数据和资料，需要依赖决策者的知识、经验、洞察力等，根据“满意”原则而不是“最优化”原则采用非程序化方法，制定解决方案。实际上，完全程序化决策和完全非程序化决策都是极端情况，决策问题是主要程序化和主要非程序化。

② 管理者制定决策时可能面对的条件：决策制定时面临的条件有三种：确定性、风险性和不确定性。在确定性条件下，管理者对每一种方案的结果都是已知的，因此可以制定出精确的“最优化”的合理决策。在风险性的条件下，管理者可以根据历史数据给不同的方案分配概率，估计出每一种备选方案的可能结果，这时，合理的决策就是管理者根据其风险偏好和对备选方案的估计选择其“满意的”合理决策。在不确定性条件下，管理者不能肯定每个备选方案的结果，并且每个方案的发生概率也是难以做出合理估计，这时管理者只能根据非常有限的信息及其心理定位来选择合理的方案(包括最大化最大可能的收益、最大化最小可能收益以及最小化最大遗憾)，从而制定出其认为“合理的”决策。

3)总之，合理决策不仅受管理者所处环境因素的影响，还受管理者个人主观偏好的影响。

检察委员会是我国检察机关的业务决策机构，检委会决策机制是检察体制的中枢系统，也是决定检察工作发展的关键因素。新中国成立以来，检察委员会制度先后经历了从检察长担任检察委员会主席、到检察长领导检察委员会、再到检察长主持检察委员会工作的重大转变，逐渐形成了具有鲜明中国特色的检察决策机制，具有其历史合理性。近年来，检察机关在完善决策机制方面做了大量卓有成效的努力，修改、制定了不少 *** 作性较强的规范性文件，从《人民检察院组织法》到《检察委员会组织条例》，从《人民检察院检察委员会议事和工作规则》到《检委会议题标准》，检委会决策机制在提高决策质量和议事效率方面取得了一定的成效。但应当清醒认识到。检委会决策机制在制度设计和实践运作中仍然存在不少问题。直接制约检察工作的科学发展。转型期检察机关面临更加复杂的社会、经济和文化环境。检察机关的外部执法环境发生了很大变化。因此，一定要站在战略和全局的高度，深刻认识新形势下完善检委会决策机制对于加强和改进检委会工作的重要性，这既是深化检察改革、不断发展完善中国特色社会主义检察制度的必然要求，也是适应新形势新要求、提高检察工作水平的客观需要。

一、引入有限理性理论的动因

检察机关是国家法律监督机关的宪法定位直接决定检察机关应当是理性、正义的化身，因此，检委会作为检察机关的最高决策机构，它所有的制度设计都在完全理性的理想模型下完成。但实际上。“应当”是理想层面的一回事，“能否”却是现实层面的另一回事，而且是更加值得关注的层面，也是发扬实事求是优良传统的必然要求。理性、正义的检察决策权需要检察人员 *** 作才能得以实现，只有承认驾驭检委会决策的检察人员的局限性、有限性，才能在制度上作出相应到位的调整，依靠制度制约而不是寄望于对检察人员完美品位的依赖。在这种背景下，在检委会决策中引入有限理性理论显得水到渠成。西方古典经济学中的“经济人”假设，认为人具有完全的理性。可以做出让自己利益最大化的选择。1978年的诺贝尔经济学奖得主西蒙修正了这一假设，提出了“有限理性”概念。“有限理性的基本思想是：现实生活中作为管理者或决策者的人是介于完全理性与非理性之间的‘有限理性’的‘管理人’。他的价值取向和目标往往是多元的，不仅受到多方面因素的制约，而且处于变动之中乃至彼此矛盾状态：‘管理人’的知识、信息、经验和能力都是有限的，因此无法按照充分理性的模式去行为，即人们没有能力同时考虑所面临的所有选择，无法总是在决策中实现效率最大化。人们试图按照理性去行动。但是由于理性本身是有限的，人们只能在有限理性的范围内行为，因而人们进行选择的原则往往不是‘最大化’，而是‘满意’。”西蒙教授从生理学及心理学层面对“管理人”的局限进行了科学而精细的分析，他认为，有关决策的合理性理论必须考虑人的基本生理限制以及由此而引起的认知限制、动机限制及其相互影响的限制。从而所探讨的应当是有限的理性。而不是全知全能的理性。西蒙的有限理性命题纠正了传统的理性选择理论的偏激，拉近了理性选择的预设条件与现实生活的距离。

西蒙的有限理性理论给予我们的启示是：人受有限理性支配，因此在检委会决策中所考虑的选择机制应当是有限理性的适应机制，而不是完全理性的最优机制。

二、完全理性理念下检委会决策机制存在的问题

由于法律监督人的道德制高点导致现行检委会决策机制不自觉地在完全理性理念下完成设计、运作，但实际上检察人只具有有限理性，因此，现行决策机制存在实践中难以落实或虽可落实但缺乏监督制约机制而没有落实等问题。

(一)决策体系之间联系程度不高

议题提交检委会决策前，都有一系列前期的决策作为前提，而每一个决策都有组织层次可循。如每个案件都要经过承办人、承办部门讨论、主诉检察官或科长意见以及分管检察长把关等过程：对于公诉案件，则有公安机关、自侦部门或侦查监督部门的决策意见；对于上级院来说，除了本院的上述决策环节外，还有下级院的一系列决策环节作为前提。每个决策都自成体系，如果没有把不同的决策体系串起来，彼此之间失去了联系，导致决策信息渠道不畅、决策信息系统之间的沟通功能不足，决策人就难以发现不同决策之间的关系，就不能准确地把握不同决策相互之间的联系，决策的失误也就在所难免。这既是把握案件实际的需要，也是提升检委会决策质量的要求。现有的决策机制作了不少决策体系之间联系的规定，如《检委会议事和工作规则》以及《检委会议题标准》都要求提交检委会报告必须列明其他部门意见，但实践中基本都未列明，更不用说审查其他部门的不同意见并作出评析。再比如《检委会议事和工作规则》第八条规定，检委会举行会议，必要时可以通知下一级人民检察院相关人员列席会议，但实践中该规定基本未得到执行。上述规定都是为了加强不同决策体系之间的联系，帮助检委会决策时全面把握议题的情况，但由于未执行而人为割裂了不同决策体系之间的联系，极大影响了有限理性支配下的检委会科学决策赖以依靠的信息量，势必影响决策质量。实践中，由于上级院检委会决策时未通知下级院相关人员列席，导致偏听偏信作出错误决策事例并不少见。如被省院列为督办件的s市吴某章长达八年的信访积案，就是下级院不起诉决定被上级院撤销后执行上级院决定对吴某章提起公诉，最后被证明是错案引起吴某章连年上访。

(二)偏重经验决策背离科学决策

现有决策机制作出了系列制度安排杜绝经验决策确保决策科学化，包括：一是规定了检委会学习制度，确保检委委员的知识结构能够与时俱进，及时掌握变化的法律法规和司法解释以适应决策的需要：二是规定了专家咨询渠道，借助专家的智力资源补足检委委员相关专业领域的知识不足：三是规定了准备程序。要求在会议召开三日以前，将会议相关议题、时间地点通知各参会检委委员和其他列席人员，并分送会议相关材料，这个时间安排是合理的，利于各检委委员事先熟悉材料，对案情作出准确判断。上述规定从素质提升、决策程序以及知识补给等方面确保科学决策，但实践中基本难以落实，检委会学习和专家咨询都是软性指标，难以考核；对于决策程序，绝大部分议题都是在检委会召开前才临时提交，即使能做到三天前提交，检委委员由于忙于其他事务，往往不能做到事先熟悉材料。由此可见，自身知识存量未及时补充和更新、向专家学者借助专业领域的知识和智力的动力又不足，且对案情仓促间依靠承办人汇报的情况下，背离科学仅仅依靠经验决策成为唯一选择，必然导致决策机制缺乏自我调节与修正能力。

决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么

决策基本内容：

决策要有明确的目标。决策是为了解决某一问题，或是为了达到一定目标。决策所要解决问题必须十分明确，所要达到的目标必须十分具体。没有明确的目标，决策将是盲目的。

决策要有两个以上备方案。决策实质上是选择行动方案的过程。人们才能从中进行比较、选择，最后选择一个满意的方案。

选择后的行动方案必须付诸于实施。决策不仅是一个认识过程，也是一个行动的过程。

决策过程的步骤：

1识别问题。识别问题的第一步是对事物进行分析找到问题所在。问题就是事物的实际状况和事物的理想状况之间的差距。用实际状况与理想状况之间的差距表示问题有助于克服对问题的模式认识。问题的识别过程要求管理者必须准确及时地掌握工作完成情况，从而在需要时随时可以得到可靠的数据和信息。

2确定决策目标。如果问题在管理人员的有效控制范围之内，问题是能加以解决的，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。

3拟定备选方案。在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。

4分析评价备选方案。

5选择满意方案。

6选择、实施战略。

7监督与反馈。

其中，关键步骤在于识别问题、选择方案和监督与反馈。

管理学中决策的基本步骤是什么具体包含哪些内容

转载以下资料供参考

决策的过程的程序和内容

一、发现问题

一切决策都是从问题开始的。所谓问题，就是应有状况与实际状况之间的差距。决策者要在全面调查研究的基础上发现差距，确认问题，并抓住问题的关键。这里的问题，可以是消极的，如解决一个麻烦或故障；也可以是积极的，如把握一次发展的机会。对决策问题的准确把握，有助于提高决策工作的效率，并确保决策方案的质量。

二、确定目标

目标是决策所要达到的预期结果和要求。决策目标要根据所要解决问题的性质来确定，并力求做到：①目标具体化、数量化；②各目标之间保持一致性；③分清主次，抓好主要目标；④明确决策目标的约束条件。

三、拟定方案

拟定方案即提出两个或两个以上的可行方案供比较和选择。决策过程中要尽量将各种可能实现预期目标的方案都设计出来，避免遗漏那些可能成为最好决策的方案。当然，备选方案的提出既要确保足够的数量，更要注意方案的质量。应当集思广益，拟定出可能多的富有创造性的解决问题方案，这样最终决策的质量才会有切实的保证。

四、选择方案

即对拟定的多个备选方案进行分析评价，从中选出一个最满意的方案。这个最满意的方案并不一定是最优方案，只要能依据决策准则的要求实现预期目标，这样的决策就是合理的、理性的。具体来说，合理的决策必须具备三个条件：第一，决策结果符合预定目标的要求；第二，决策方案实施所带来的效果大于所需付出的代价，即有合理的费用效果比或成本收益比；第三，妥善处理决策方案的正面效果与负面效果、收益性与风险性的关系。

决策方案选择的具体方法有经验判断法、数学分析法和试验法三类。经验判断法是依靠决策者的经验进行判断和选择。数学分析法是运用决策论的定量化方法进行方案选择，如期望值﹙或决策树﹚法。试验法则是对一些特别的决策问题，如新方法的采用、新产品的试销、新工艺的试用，所采取的一种方案选择方法，可视之为正式决策前的验证。

五、执行方案

方案的执行是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后，就可制定实施方案的具体措施和步骤。通常而言，执行过程应做好以下工作：

①制定相应的具体措施，保证方案的正确执行；

②确保有关决策方案的各项内容都为所有的人充分接受和彻底了解；

③运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；

④建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。

⑹检查处理

一个大规模决策方案的执行通常需要较长的时间，在这段时间中，情况可能会发生变化，必须通过定期的检查评价，及时掌握决策执行的进度，将有关信息反馈到决策机构。决策者依据反馈来的信息，及时跟踪决策实施情况，对局部与既定目标相偏离的应采取纠正措施，以保证既定目标实现；对客观条件发生重大变化，原决策目标确实无法实现的，则要重新寻求问题，确定新的目标，重新制定可行的决策方案并进行评估和选择。

决策程序包括哪些步骤

决策程序的步骤：

1、发现并界定问题;

2、确定目标;

3、拟定备选方案;

4、选择方案;5、执行方案;

6、检查评价和反馈处理。

决策过程可以宽泛地划分为四个环节：

(1)提议——就资源使用和结构提出建议;

(2)审批——选择要执行的决策提案;

(3)执行——执行所批准的决策;

(4)监督——考核决策者的绩效和兑现奖励。

由于决策的提出和执行一般分配给同一审批人，我们因此可以把这两项职能合并，称其为决策管理。

决策有哪些基本程序？

1，发现和确定问题，要求对问题的表现，对问题的性质，对问题的原因了解，2，设计方案，任何方案都应当解决一定的问题，达到合理的目地，3，评价和选择方案，在不同方案中，选择一个最佳方案，4，实施和审查方案，以保证决策目标的实现。

决策程序有哪些步骤构成

行政决策程序是指行政决策过程中的各个相互独立又相互联系的诸环节的先后次序与步骤。著名学者西蒙认为决策程序有四个阶段：第一阶段是情报活动阶段，其主要任务是收集信息，找出差距，界定问题，确定决策目标。第二阶段是方案设计活动阶段，其主要任务是提出各种各样的决策备选方案。第三阶段是选择方案阶段，也就是决策阶段。第四阶段是审查方案阶段，对实施方案进行审查和评价。行政决策程序应该包括如下步骤：

1、认识问题，界定问题，找出差距，

2、确定决策目标。

一般来讲， 决策目标的产生有如下几种：

（1）立法机关确立的决策目标。

（2）中国 所制定的方针、路线和政策。

（3）上级 或上级领导机关下达的具体决策目标。

（4）上级 或上级领导部门下达的粗略目标。

（5）针对组织本身的发展所确定的决策目标。一种是为了落实组织发展的长远目标而制定的短期目标。另一种是针对组织目前存在的问题所确定的决策目标。

3、确定决策标准，确定每个标准的权重。

4、拟定决策方案。

拟定方案分两个阶段：粗拟阶段和精心设计阶段。

决策方案一般有四种：积极方案、临时方案、追踪方案和应变方案。

5、分析方案。

6、选择方案。

7、实施决策方案，完善决策。

8、评估决策。

我们认为应该评估如下几点：

（1）应该评估在决策执行过程中，是否真正贯彻执行了党的方针、政策，是否按照有关的法律和法规执行决策，是否贯彻执行了上级的指示与命令。

（2）应该对决策质量进行全面的评估。

（3）应该衡量和检查决策执行活动的成本效益，进行评估。

（4）要评估实施决策领导机构和执行机构的工作是否卓有成效，坚强有力。

（5）采取措施，完善决策。

决策的分类有哪些

决策按照不同的标准有不同的类型：

一、长期决策与短期决策。

长期决策适用于筒子方向的选择、人力资源的开发等。

短期决策适用于企业日常营销、物资储备等。

二、战略决策、战术决策和业务决策。

战略决策适用于组织目标、方正的确定，企业产品的更新换代等。

战略决策适用于企业生产计划和销售计划的制定等。

业务决策适用于日常工作的分配、检察等。

三、集体决策与个人决策。

集体决策适用于大型业务、目标的制定等。

个人决策则刚好相反。

四、程序化决策与非程序化决策。

程序化决策适用于例行问题，如重复出现的、日常的管理问题等，非程序化决策适用于例外问题，如重大投资、开拓新市场等。

五、初始决策与追踪决策。

初始决策是指零起点决策，在初始活动运用较多。

追踪决策则刚好相反。

六、确定型决策、风险型决策与不确定型决策。

确定型决策是指决策者知道一切自然状态的发生，每个方案只有一种结果。

风险型决策也叫作随机决策，适用风险投资等业务。

不确定型决策是指在不稳定的条件下进行决策，该种决策适用范围最小。

重大问题决策的基本程序有哪些

不知道你说的重大问题是哪一个层面上的。其次，我国目前绝大多数单位的决策管理还没有达到程序化的水平，何来“有哪些”这样的提问？一定是作业题吧？那好好把书看一看，否则谁知道出题老师的答案是什么呢！

什么是决策决策的分类方式有哪些

决策的类型，可以从好几个方面来说，我学的书上的主要有五种。 1．按决策的作用分类 （1）战略决策。是指有关企业的发展方向的重大全局决策，由高层管理人员作出。 （2）管理决策。为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策，由中层管理人员作出。 （3）业务决策。是指基层管理人员为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。 2．按决策的性质分类 （1）程序化决策。即有关常规的、反复发生的问题的决策。 （2）非程序化决策。是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重要复性决策。 3．按决策的问题的条件分类 （1）确定性决策。是指可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策。即决策的条件是确定的。 （2）风险型决策。是指可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，但每种自然状态所发生概率的大小是可以估计的。 （3）不确定型决策。指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且，这些自然状态所发生的概率是无法估计的。 4，按决策的风格来分，可分为：行为决策；概念决策；命令决策；分析决策。 5、按决策的方法来分，可分为：有限理性决策和直觉决策。

行政决策程序应该包括哪些步骤

行政决策的基本程序包括五个基本环节：（1）调查研究，发现问题。（2）科学预测，确定目标。（3）科学设计，拟订方案。（4）综合评价，选择方案。（5）实施检验，调整完善。

科学决策程序的基础步骤有哪些

行政决策的基本程序包括五个基本环节：（1）调查研究，发现问题。（2）科学预测，确定目标。（3）科学设计，拟订方案。（4）综合评价，选择方案。（5）实施检验，调整完善。

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