公司的规章制度分为几个方面包括哪些内容

同学，你好，各企业性质不同，管理制度编制的也不尽相同；管理制度的分类也是根据企业职能部门的设置来制定的；比如制造企业分人力资源与行政、生产、采购、品控、仓储物流、物控，销售，财务、设计、工艺等部门，那么管理制度也是朝这几个方面来编制。

1、人力与行政方面：人力资源管理制度、行政管理制度、办公室管理制度、考勤管理制度、出差管理制度、固定资产管理制度，薪酬管理制度、宿舍管理制度，饭堂管理制度、车辆管理制度、保安管理制度、消防安全管理制度、5S管理制度等；人力与行政每一项职责都可以制定一项规章；

2、生产方面：生产作业管理制度、各工序作业规章、设备维修保养管理制度、订单评审 *** 作流程、产品三检管理制度、安全生产管理制度、员工持证上岗管理制度、生产标兵奖励机制等；

3、采购方面：采购 *** 作流程，供应商管理制度、供应商评审程序；供应商档案管理制度等；

4、品控方面：品质管理制度，质量管理手册、质量检验标准，来料检验控制程序，出货检验控制程序，过程检验控制程序，批量质量事故处理办法等；

5、仓库物流：仓库管理制度、搬运工管理制度、仓储作业流程、物流作业管理程序、危险品与化学品管理办法、虫害治理管理办法、盘点 *** 作规程等；

。。。此处不再一一列举。

总之，公司的管理制度是根据各部门的职责与目标，制定更细致更全面的描述和规范。

精益生产管理

一、生产与物料控制概论

什么是生产与物料控制（PMC）？

PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制，简称生控。它通常分为两个部分：

PC：生产控制或生产管制，主要职能是生产计划与生产进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出料控制）等。

良好的生产与物控管理应该做到哪几点？

1建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。

2预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。

3对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。

4生产前期做好完整的月生产计划（生产总排程）和周生产计划。

5配合生产计划做到良好的物料控制。

6对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。

生控做得差，容易造成什么现象

1经常性的停工待料因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以至经常性的停工待料。

2生产上的一顿饥来一顿饱因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死有时撑死。

3物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4生产计划仅起形式上的作用，与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

5对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的动机性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。

7生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，继而影响生产计划的执行，造成恶性循环。

生产与物料控制部门的作用

1对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。

2对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。

3根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。

4能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。

5当生产进度落后时，能及时主动的跟有关部门商量对策，协商解决办法，并采取行动，加以补救。

生产与物料控制的五大模块

1产能负荷评估

2订单评审

3生产计划

4物料计划

5出货计划

二、产能评估、订单评审

产能评估

作为制造型企业，如何进行自身的生产能力评估，即'产能'有一个充分而客观的认识；以利于在制订实际生产计划中和人、物、机的配合。若以超出'产能'的工作量承载，情形会是有量而不能保质，难以满足顾客对质量和功能的要求；也会造成在制品与库存增加。如太少的'产能'又不能满足顾客的订单需求，同时也会造成成本浪费。因此，生产能力是需要根据当期现实情况加以分析和平衡的。见以下解读图示。

应用描述

生产能力衡量，简单地说是生产设备在一定时间内（通常是每周或月）所能生产的产品数量。正常产能是过往生产设备的平均使用量，最大产能是生产设备所能最大程度产量，这是满负荷产量。它是一个理论参考值，是作为计划产能的参考。而作为计划产能是未有把相关主客观因素考虑在内工时计算。因此，标准衡量值也就是有效产能。它是使用机器和设备生产中，把维修、待料和生产过程返修的不良品等因素都考虑在内，从而作为考核生产部门的标准（业绩指标）基准。

其生产能力体现的质与量过程和趋向，正是不遗余力地贴近'柔性管理'，也就是在充分预估人、物、机各种情况下，获得生产计划与实际完成的调节、变通和灵活掌控。

实 *** 提示

对运用和涉及生产设备较多的企业产能分析和衡量，应注意：

★ 该企业生产机台的制造流程和承受能力，主要是机台运转的满负荷。同时，要预留材料准备的前置时间，即从物控、采购和入仓的时间准备。

★ 产品的总标准时间，每个制造过程的标准时间是有效产能标准和人力负荷能力；即依据计划产量、标准工时计算的总工时和人员数。

★ 生产配置和环境场地和承载能力，当出现急单或赶工'冲灯'时，应在评估机台在安全运转情况下的承受程度后，运用分班制或加班方式，从人力上则考虑增加员工人数来提高机台使用率。

订单评审

外部评审：根据市场预测、客户诚信、订单量大小、利润、收款周期等评审-------评审目的是接还是不接；

内部评审：根据公司目前的生产人员、机器设备、生产工艺、采购周期等对订单交期、产品规格、品质要求等方面进行评审；--------回复客户订单交期，并保证按回复的交期交货；

订单评审目的

1评估异常、异常提前、资料准备；

2确保客户订单有效完成，满足客户需要；

订单评审适用范围

1所有客户订单

2订单更改的评审

订单评审参与部门

商务部（业务部）、PMC部、产品技术部(工程部)、品保部、生产部、采购部、总经理

订单评审失控的后果

1订单评审失控，会造成生产/采购错误；

2订单评审失控，会造成生产计划延误；

3订单评审失控，会造成订单延误；

4订单评审失控，会造成生产混乱；

…………

订单评审失控的表现

1订单评审走过场；

2订单变更随意

⑴ 生产无统筹，随意插单、插单多；

⑵ 订单变更随意(内部原因、客户原因)

订单分类

1常规订单：已经生产过的，客户重复下单的订单。(常规订单评审：由计划员与商务部进行简单沟通，双方协商并确定交期)

2非常规订单：未生产过，或者客户有殊要求的订单。(新订单、紧急订单、变更订单)

三、生产计划

 生产计划

生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划;另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的确切准备、分配及使用的计划。

按不同性质划分,生产计划有各种类型见下表:

按计划层级/作用层级分类

主生产计划（MPS）

次生产计划（次MPS）

——此种分类常见与实际应用（尤其在有实体工厂的公司）。无论主、次生产计划（或主MPS、次MPS）其表现实体均是某个工序的计划安排。并选取其中最能体现公司经营运作和控制重点的工序作为其MPS（主MPS）的体现方式。一般制造业，均采用最后组装工序作为其MPS（主MPS）。

日程计划如何安排

1产品设计需要的时间（有的已提前设计好则不必考虑）。

2接到订单到物料分析需要的时间。

3采购物料需要的时间。

4物料运输需要的时间。

5物料进货检验需要的时间（包括等待处理宽裕的时间）。

6生产需要的时间。

7成品完成到出货准备时间

生产计划包括哪些要素？

所有的生产计划系统都有一些共通的要素。不管生产计划系统是由人工安排还是由电脑设计，都必须包括：

1工作部门（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称。

2按从零件到成品的制造顺序。

3制造产品所需要的时间。

生产计划应满足下列条件：

1计划应是综合考虑各有关因素的结果；

2必须是有能力基础的生产计划；

3计划的粗细必须符合活动的内容；

4计划的下达必须在必要的时期。

完整的生产计划系统应具备哪些特征？

1应简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。

2通过适当努力，目标可以达成。目标不至于太松，也不会太严，排程表有适当宽裕时间可应付一些意料之外的事情。

3 能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据此决定问题发生时，如何适当协调。

4能及时显示排程偏差给有关的管理人员，使其能做必要的修正，因为偏差是排程不能达到预期目标的最主要原因，所以发生后必须受到管理人的重视。时间通常很紧迫而重要，必须严格控制。

5必须具备相当的d性，以便更改而又不会中断破坏原先排程。

四、物料计划

物料计划

指为配合企业生产或服务的顺利进行，对物料需求事先加以分析，以计划物料的需用状况。

物料计划的处理程序(七个步骤)

A 销售计划；

B 制成品库存计划；

C 生产计划；

D 用料分析计划；

E 物料存量计划；

F 物料需求计划；

G 物料请购；

良好的物料计划有什么作用

A良好的物料计划可确保某一时期的物料需用量﹐使产销活动更顺畅。

B采购部门可获取可靠的物料计划。

C财务部门依据物料计划﹐可以计算大概所需资金而预先作准备以利资金的调度。

D物料管理部门借着物料计划得以控制物料的库存﹐减少呆料的发生﹐使得资金积压现象到最少。

E良好的物料计划得以消天停工待料的现象﹐而使生产得以顺利进行。

传统的物料管理方法存在哪些方面的局限

A把所有的库存项目视为独立的。

B假定生产中的需求是稳定和连续﹐是按以往平均消耗率间接地推算需求时间。

C是不断补充库存﹐不断地把仓库填满到出货前的状态﹐保证任何时候都有一定的存货。

物料供应不健全造成什么损失

A失去了工作时间和产量。

B需重新安排计划而增加额外的费用。

C延误了原来的生产进度﹐造成交期延误。

D为赶交期﹐物料到齐后加班加点﹐支付更多的加班费﹐员工疲劳﹐工作效率低并影响产品品质。

E交期延误﹐影响商誉﹐失去销售机会﹐且可能导致索赔。

物料供应不继主要有哪些原因造成

A生产计划部门

a生产计划制定不合理

b经常变更生产计划

B采购部门

a 采购人员责任不足

b 采购渠道不足

c价格太低, 造成供货商服务配合差

d供货商延误

C物控部门

a物料计划不合理

b未设定合理的安全存量

c物料进度控制不好

D仓库部门

a帐物不一致

b盘点不准确

c帐务效率低

E品管部门

a未建立检验规范

bIQC疏忽

c验收效率低

物料跟催的作用有哪些

A减少采购部门的疏忽。

B增加采购部门与供货商的联络。

C使采购部门与计划物控更一致。

D使计划部门在物料不能及时交货时能事先得知﹐并采取紧急措施。

物料控制的步骤有哪些

A进行物料分析﹕根据生产计划表﹐填制物料分析表计算出所需材料的标准用量。

B查找库存。

C查找出订购方式﹕订单订购定期定购﹐定点订购D填写物料请购单。

E材料请购﹐订购。

F物料进度控制。

G进货验收H备料准备生产。

五、出货计划

出货流程

为规范成品从入库到出库的过程跟踪、控制特制定本制度。本制度包括自发货指令下达到仓库成品发货的全过程。

各部门职责范围

1内贸/外贸业务员负责发货安排及进程的跟进工作。

2财务部负责对相关单据的财务勾稽、凭证帐目记录、帐款应收核查与出货通知确认。

3业务经理负责对出货通知单的审批工作及进程的跟进工作。

4 PMC部负责产品的清点备货、出库手续办理、清单分发及仓帐登记工作。

5 PMC部负责本制度的拟定及实施过程进行管控。

6生产总监负责本制度的审核执行及对发货作业的勾稽管理。

7行政部负责成品装货的监督确认。

8总经理负责本制度的批准执行。

出货流程

任务内容

1、业务员/跟单员根据《生产通知单》、《订单评审表》确认客户需求产品交期与数量；根据《成品出货控制表》确认实际已生产产品数量及库存数量（根据每日《成品库存日报表》确定）；确认后开立《出货通知单》，注明订单号、产品名称、规格、发货时间及数量等，报财务部销售会计确认。

2、财务部销售会计根据订货合同，对出货事项真实性进行审核；根据客户付款记录和公司对该客户的信用规定，对顾客付款情况是否符合规定进行审核；如符合要求，则于《出货通知单》签字转内贸/外贸业务员，如不符合规定要求，则签注意见退回内贸/外贸业务员。

3、内贸/外贸业务员将经销售会计确认后的《出货通知单》交总经理审批，审批不通过退回内贸/外贸业务员重新整理、运作，审批通过交内贸/外贸业务员进行表单分发。

4、内贸/外贸业务员将经总经理审批后的《出货通知单》复印两份，一份交PMC经理，一份交PMC部成品仓主管，原始单自存。

5、 PMC经理接到《出货通知单》后即时安排PC专员跟进成品生产入库，成品仓主管接到《出货通知单》后查实成品入库情况，立即组织仓管进行备货。

6、仓管按《出货通知单》规定的品名、规格、数量等，进行清点备货并将产品拉入备货区，如产品数量异常则即时通知内贸/外贸业务员，如无异常仓管即时开具《放行条》交成品仓主管审核。

7、 仓管员将按成品仓主管审核通过后的《放行条》进行装货，完毕交运输司机，司机将《放行条》交行政保安登记、放行。

8、 成品出货后，成品仓仓管将按《出货通知单》的明细与实际出货量在电脑上建立《发货清单》，《发货清单》制定好后通过电脑共享知悉结算部计价，同时列印一份交主管、经理审核存档。

9、 结算部对《发货清单》计价后交财务部销售会计确认，销售会计确认后转交总经理审批，总经理审批完毕转财务存底。

生产管理流程主要有以下程序：4．生产管理程序41生产计划的确定411产品开发部、营销部按《产品要求评审管理程序,《订单评审管理办法》组织对客户订单评审。412生产部对通过评审的《订单评审生产单》制定《月份滚动生产进度计划》及《T+2日生产计划》，并下发各部门、车间。42生产计划的实施421生产部根据生产计划组织生产，并负责检查执行情况，解决执行过程中出现的各种问题，重点完成如下工作：a）组织生产前的准备；b）控制生产进度，衔接在制品的储备，抓好产品配置，均衡生产，保证生产顺畅，确保生产计划的完成。422车间生产物料准备依据《生产过程物资控制程序》及《仓储管理控制程序》进行领料作业。423生产过程中,各作业车间按照《工艺管理程序》《工序质量控制管理程序》进行生产。424如因客观原因（如供应中断、劳动力短缺、关键设备故障等原因）影响生产计划完成时，生产车间必须马上到仓库检查库存情况，当库存不能保证及时供应时，须及时向生产部与物控部、营销部进行报告，营销部及时与顾客进行沟通、协商，并通知生产部是否需要调整生产计划。生产部在《T+2日生产计划》及《月度生产滚动计划》中体现。43品管部依据《检验和试验管理程序》进行首件确认、过程巡查。44生产过程中不合格品依照《不合格品控制程序》进行处理。45生产设备依照《设施管理程序》进行管理。46生产中测量与监控设备依照《监视与测量装置管理程序》进行管理。47生产作业员及管理人员的在职培训依照《员工培训管理程序》进行。48生产过程中的产品标识依照《产品标识和与可追溯性控制程序》进行处理。49生产过程中的搬运,包装及防护依照《搬运、储存、防护、交付管理程序》进行控制。410产品入库前，由品管部检验员按照《检验和试验管理程序》进行检验；检验合格的产品依照《仓储管理控制程序》进行入库。411生产部每天对生产计划完成情况进行统计，形成《生产日报表》、《欠产分析情况》每周、月用书面形式分析生产情况，形成《周、月生产情况》并上报公司相关部门和领导。 希望采纳。 谢谢！！

生产是一切工业企业的中心活动，化工生产管理就是对化工企业生产全过程进行组织、调度和平衡。要实现我们企业的2009年度生产计划，完成各项经济指标，必须搞好化工生产管理。

一、我们化工企业的生产过程除与其他工业有许多共性之外，还有自己的化工生产管理特性。

1、关键技术难度大，参数多。

氟化学工业是技术密集性的行业，我们的每一种产品从投料到生产出新产品都有特定的工艺流程、 *** 作规程、控制条件和检测方法，比如我们的“氟硅酸纳法制冰晶石联产优质白炭黑”是我们的专利，其中的工艺流程比较长，控制条件难度高，就连检测方法也是独一无二的；其次我们的项目发展迅速，新产品层出不穷，老产品也不断改型更新，每一种产品推出之前都要进行设计准备、工艺准备和试制，比如我们已经建成的无水氟化铝项目和将要开工的六氟磷酸锂项目，都是引进世界一流的技术，关键技术难度是非常大的，控制参数也比较多；最后，我们的化工生产过程多数在高温（如流化床温度要求在五百多度）、高压、密闭或冷冻（在零下十度）等特定条件下进行、没有严格的管理工作和相应的技术措施是无法正常生产的。

2、各个环节制约性强。

我们的化工生产过程的各个环节具有很强的制约性。例如，我们要增产无水氟化铝的产量，就必须保证无水酸生产的连续供应，随着无水酸产量的增加，就需要萤石的库存保证，天然气、蒸汽也需要相应配套，这些液态或气态中间产品，很难储存而且易燃、易爆，这就要求在化工生产管理上加强计划平衡，这些特点给化工生产管理提出了很高的要求。

二、化工生产管理过程的基本内容。

化工企业的生产过程是指从准备生产起，经过一系列生产 *** 作到按预定计划生产出产品的全部过程，分为以下四个部分：

（1） 生产准备过程：是指化工生产投料前进行的全部技术准备工作过程。如：确定三万吨无机氟化物助溶剂项目设计方案并根据设计要求编制 *** 作规程，进行设备调试与仪表检验以及 *** 作人员的安全培训等。

（2） 基本生产过程： 是指劳动者直接对劳动对象进行加工，并把劳动对象变成工业产品的过程，如萤石和浓硫酸反应生产氟化氢的过程，无水酸在蒸发后和氢铝反应生产无水氟化铝的过程。

（3）辅助生产过程： 是指为了保证基本生产正常进行的各种辅助生产活动，如电、蒸汽、天然气、压缩空气等公用工程的供给，以及大型设备维修等。

（4） 生产服务过程： 是指基本生产和辅助生产的各种服务活动，如粘土、氟硅酸纳、萤石等原料和半成品供应，氟化铝、冰晶石等产品储存等。

以上四部分中，基本生产过程是直接生产产品的过程，其他部分则是为它服务，按它的要求工作的。所以，基本生产过程在企业的全部生产活动中居主导地位。

三、合理组织化工生产管理过程的要求。

化工生产管理的组织工作要实现生产过程的比例性、连续性和节奏性。

1、比例性：

对于化工生产来说，比例是十分重要的，因为化工生产的反应物质是按比例反应的，物质是按比例投入的。比例失调势必造成物料与动力的浪费。为此，各分厂车间之间以及辅助生产与生产服务之间人力物力的配备都要具有一定的比例关系。

2、连续性：

是指劳动对象在生产过程中经常处于运动状态，不断地从上一工序转移到下一工序，从一个生产阶段转移到另一个生产阶段。保持生产过程的连续性，必须做好原料供应，备品备件供应等工作，最大限度地减少开停设备时间。

3、节奏性：

这是指从投料到产品出厂都要有节奏地进行，各个阶段各个环节能够均衡地进行生产，没有前松后紧或时松时紧与忙闲不均的现象。

化工生产的比例性、连续性和节奏性是相互联系的，并且都是在设计阶段就已经确定。

我们企业内已经从上到下建立了化工生产系统，并且有严格的规章制度，使各个生产环节乃至各个岗位、每台设备都有 *** 作要求和责任制，这就要求我们的生产***员和管理人员都要经常了解生产情况，对人员配备，设备状态、动力供给、原料供应以及储运等心中有数，发现问题及时做好平衡工作，从而保证我们生产部2009年的生产工作齐头并进，在经济危机的大潮中乘风破浪。

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