营销队伍管理
营销队伍管理。营销管理是指企业为实现经营目标,对建立、发展、完善与目标顾客的交换关系的营销方案进行的分析、设计、实施与控制。下面就一起来看看营销队伍管理现状
营销队伍管理11、绩效管理方面
大部分企业的业绩管理考核能够采用量化的指标,并将销售目标达成率与奖金挂钩。
2、激励管理方面
人是需要激励的,更容易产生挫折感的销售人员尤其需要激励。销售人员的激励包括外部激励和自我激励,优秀的销售人员一般都善于进行自我激励。激励销售人员士气的外部主要措施有:
①将奖金与绩效挂钩;
②赏罚公平;
③提供晋升机会;
④进行强化培训。
3、行动管理方面
就对业务员行动的追踪方式而言,多数企业以电话追踪和突击检查为主,部分企业还采取行程核实和客户追踪方式。
4、销售指导方面
多数企业通过课堂培训和现场培训的方式对业务员进行指导,部分企业采取言传身教、以会代训的方式。
5、业务员心态管理方面
市场竞争日趋激烈和市场的不景气都会增加业务员的挫折感,不同的企业、不同的业务员在不同时期都会存在不同的心态问题。通常,影响业务员心态和士气的主要因素是激励机制,激励力度不够、奖罚不明、奖励政策不兑现等情况都会影响业务员的士气。对于经营业绩差的企业,业务员更容易对企业的前途感到悲观失望,积极性不高,常常表现为得过且过,且凝聚力较差。
6、当前销售队伍管理中最困惑的问题
当前,销售队伍管理中最困惑的问题主要存在于两个方面:心态;销售技巧和能力。
① 在心态方面,表现为:团队中业务员的工作积极性、主动性不够;业务员的心态不好,攀比风浓;业务员的凝聚力、忠诚度差,销售队伍不稳定。
② 在销售技巧和能力方面,主要表现为业务员的专业知识缺乏,销售团队的销售技巧和能力亟待提高。
销售队伍管理的困惑
1、业务员有四种情况经常令销售经理头痛:出勤不出工;出工不出力;出力不出活;出活不出利。简单地说,就是:业务员虽然出勤了,但可能是在企业里或在市场上的旅馆里;虽然业务员在市场上拜访客户,但拜访效率很低,一天可能只拜访一两位客户;有的业务员虽然很勤快,每天拜访十几家客户,但是成交率很低,只有效率,没有效果,只有勤劳、苦劳、疲劳,却没有功劳;有的业务员虽然销量很大,但成交价格较低或主要销售低毛利产品,回款率低。
2、如何使业务员“变压力为动力,变能力为销售力”?多数销售经理给业务代表制定了销售目标后放任自流,只让销售人员进行自我控制。
3、业务员“一放就乱,一管就死”,对业务员实行的是被动式管理(而非业务员自动、自发、自主地进行自我管理)。
4、业务员的激励机制也是一个很费心思的问题,许多销售经理过分迷信金钱的奖励作用,并将金钱作为唯一有效的激励手段。
销售队伍管理困惑的原因
1、销售经理的管理角色错位
多数销售经理是由优秀的业务员提升起来的,他们往往在业务上比较擅长,但是在被提升为销售经理之后,其角色由原来的“业务型”转变为“管理型” 了,其主要责任是通过提升销售队伍的能力和热忱来实现销售业绩的倍增。但是,在现实生活中,许多业务员在被提升为销售经理之后,其角色往往未能做及时转变 ——虽然自己的职务销售经理,却还干着业务员干的事情。销售经理的大部分时间还是用于跑客户、签单上面,其依然扮演着签单高手的角色,而忽略了对业务员的管理、指导、激励和控制。结果呢,其往往由“亲自干”最后走向“独自干”,既“不放手”更“不放心”。
由于销售经理的精力和时间有限,他在疲于奔命的同时,就再也没有精力去指导、激励自己的下属,从而使企业业绩的持续提升缺乏后劲;另一方面,销售经理也往往心有余而力不足,个人容易停滞不前,发展也受到限制。在上述角色错位的情况下,业务员只能从事程序性的工作,业务员的士气很容易走向低落。其实,销售经理的价值不在于签了多少单,而在于培养出了多少能签单的高手,在于是否打造了一支能征善战的团队。
2、销售队伍的心态调整与能力提升
影响业务员业绩的自身因素主要是业务员的心态和能力。销售工作是一项挫折感较强的工作,来自市场、客户、上级、同事等外部因素都会影响到业务员的心态,而业务员的心态又直接影响到其能力的发挥。
通常,我们可以将业务员分为I、II、III、IV四类:I类业务员有冲劲,但是能力不足,可以通过加强辅导和训练,提升销售能力;II类业务员既有能力又有冲劲,是超级业务员,各企业应提升此类业务员在销售团队中的比例;III类业务员能力有余而冲劲不足,属于“出工不出力”的一类,应努力协助业务员调整心态,激发其将潜能释放出来;IV类业务员既没有能力又没有冲劲,应及时、果断地予以淘汰。
3、销售表单、报告未能善加运用
为了加强销售行动追踪,很多企业设计了各种表格、表单,并要求业务员填写。关于表单、报告的运用,重点看2个方面:一是业务员是否坚持认真、实事求是填写?二是销售表单提供的资讯是否得到销售经理的正确运用,并作为销售经理进行追踪和决策的参考?
仅仅通过表格、表单、报告来追踪业务员的行动是不够的,销售经理还需要与业务员进行面对面的沟通,以了解业务员的思想变化及业绩未能达成的深层次原因,以便于采取解决问题的正确措施。
4、销售队伍的管理、控制效果不理想
销售经理应该通过各种方式和工具来实施有效的过程管理。如果销售经理只通过电话来追踪、了解业务员的行踪,可能只能解决“出勤不出工”问题,而不能有效解决“出工不出力”、“出力不出活”问题。
销售队伍管理的实施
1、加强销售团队建设,提升团队业绩
许多销售经理不注意团队建设与企业文化的关系。实际上,企业和销售经理想要建立有效率的团队,就必须塑造追求卓越的企业文化。企业文化与团队荣枯互为因果。团队成员之间应该能够取长补短,相互信任,相互支援,同舟共济,变阻力为助力,变助力为合力。销售经理应有效利用销售绩效评估会来进行头脑风暴,全体业务员都可为某位业务员的客户集体会诊,集思广益,群策群力。在这种情形下,业务员不再是单打独门、各自为战,而是背靠着整个团队的支持。
2、重新定位销售经理的角色
销售经理的角色从“超级业务员”回归为“管理者”是销售业绩持续上升的关键所在。销售经理应扮演好销售团队领队和教练的角色,销售经理应着重做好以下六项工作:
① 制定业务发展计划;
② 制定业务员职业发展计划;
③ 制定销售策略与销售目标;
④ 指导、训练、发展业务员;
⑤ 评估及选择业务员;
⑥ 支持销售队伍。
为了有效解决“出勤不出工,出工不出力,出力有出活,出活不出利”的问题,可以针对销售业绩不能达成的问题进行深入分析,透过现象发现本质性问题,从而找出真正的原因所在,并因地、因人、因时、因事地进行诊断并对症下药。该项工作的重点在于正确地设立目标,制定计划,制定奖励政策并提供支持和辅导,尤为关键的步骤是追踪跟进,详情可参阅表7。
3、实施销售目标管理
销售目标管理可促使业务员进行自我管理,加强自我控制,使业务员能够从被动、消极转变为自动、自发、自主自控。销售目标应该体现循序渐进的原则,利用渐进式的目标管理系统可以使业务员在最少的监督之下创造出最佳的销售业绩。所谓渐进是指制定一系列连续的目标。比如,每个季度都要在前一个季度的基础上达到一个新的目标,最后在年末达到年度最终目标。日常目标包括完成销售额、把费用控制在计划内、增加潜在客户等。创造性目标就是给业务员增加压力,提高目标,促使其最大限度地发挥自己的潜能。在制定目标时,应该设定两种目标范围:现实目标;理想目标。概括而言,在制定目标时,应考虑以下问题:
① 你想在年底达成什么样的成果(年终目标)?所有季度目标都应服从于年终目标。
② 要取得这些成果,你面临着哪些障碍?
③ 你的销售区域有哪些优势和不足?
④ 如果本期(季度)目标未能顺利达成,这对实现最终目标有何影响?
⑤ 在上期(季度)完成的目标之中,哪些是渐进式的?
⑥ 你是如何取得这些进展的?
⑦ 对于上期(季度)没有完成的目标,你是否有别的办法可以弥补?
4、加强对业务员的培训和指导
以会代训、陪同拜访、联合拜访都是有效的方法。
① 销售经理应尽力与业务员进行“一对一”的沟通并提供指导,应该针对业务员自身的优缺点并结合市场和客户的特点对业务员给予辅导,双方可以共同讨、拟订改善方案和行动计划。
② 销售经理还需要进行追踪管理,并定期检查进展情况或制定下一步计划。
③ 销售经理也可以陪同业务员进行联合拜访。在联合拜访过程中,业务员充当主角,销售经理则充当教练这一配角角色。在联合拜访后,销售经理应进一步分析、检查业务员在拜访客户行动中的表现,并指出有待改进之处。只有通过持续的改善跟进循环,你才能不断提升销售团队的整体销售能力。
5、士气提升和能力提升双管齐下
应该加强企业文化建设,设计企业远景。经理和业务员应该保持良好、有效的沟通并制定行之有效的激励政策,以强化团队精神并确保业务员保持旺盛的斗志和进取心。销售经理还应该注意开发业务员的潜能,使业务员的能力和业绩能获得同步成长。
6、公正、客观地进行业绩评估,尽量将考核指标量化、标准化
比如,可以制定以下目标并进行考核:
① 销售目标达成率
② 毛利目标达成率
③ 应收帐款回收率
④ 每天平均访问户数
⑤ 客户数量
⑥ 产品比例;等等。
7、提升销售会议效率和效果
通常,对业绩评估可采取定量、定性两种方法:一种是根据企业的奖励政策进行考核,这是一种定量的方法;另一种是通过销售会议对业务员的绩效进行定性分析评估,研讨绩效未达成的真正原因,并研究、拟订改善对策。召开销售会议是销售经理需要投入大量精力来做的一项工作,任何一位优秀的销售经理都应该高度重视这项工作并致力于提高其效率和效果。
营销队伍管理2如何建设营销团队
一、严把招聘关,让有销售经验的经理把关,我们要知道需要招的人是要有诚信,要与公司的企业文化相吻合等等,这项工作做不好,招的时候不认真对待,使用时放任自由,等到走了公司要受到很大损失。
二、教育培训,要培养专业化、职业化的营销队伍,员工进来之后教他如何做人做事做市场,公司内外的知识,以及职业培训,这项工作是要从长,从严做起。
三、知人善用,用人先要知人,避其所短,用其所长,把人的积极性及主动性全部发挥出来,创造性地去工作。最后层层管理,级级培养,招人要级级负责,使用时也应层层管理、级级培养,对人才的不足有一个互补,让员工既看到升又看到降,没有人可以一劳永逸,每一个都必须不断超越自我,每一个人也可以不断攀上新的台阶,这样企业的整体素质才会越来越高。这些既是对人才负责,也是对企业负责。
关于管理营销团队参考如下:
一、团队定义认识。团队是指为了共同目标互相影响和相互协作的两个或两个以上的人所组成的单位。按照这种理解,组建一支合格的营销团队,必须先要让营销团队中的个体充分发挥每个人的聪明才智为共同目标而去奋斗。
二、团队之中要有一个充分信任的平台。当团队中每一个成员都彼此理解和尊重他人观点的时候,会产生强有力的粘合剂,会建立良好的理解平台,团队中的每一个都会彼此尊重,就会增强团队的创造力激发团队的创造力。
三、建立有效沟通。管理者要通过沟通了解每一个员工,从而知道如何才能激励或推动他们员工通过沟通可以消除与管理者的误解有效的沟通,使得团队凝聚力不断增强,员工的认同感不断增加,团队中的成员形成默契,能迅速准确地了解彼此的想法,了解管理者的计划和要求,保证实施渠道的畅通无阻有效的沟通,能集思广益,彼此分享信息与智慧,以激发出潜在的力量,创造性解决问题。
四、调动员工积极性,从被管理者的角度,我觉得管理者不仅应该先从物质上,而且又要在精神上来调动被管理者积极性和创造性,使员工有一种被信任被尊重被重视的感觉,能够为企业目标而奋斗,有一种责任感。
扩展资料:
团队营销(Team Marketing)营销观念是一种较新的企业经营哲学。它认为要实现公司目标,关键在于探究目标市场的需求和欲望,然后使公司比竞争者更有效地满足消费者需要。
团队营销正是基于这一理念,强调营销手段的整体性和营销主体的整体性,尽量为最终消费者创造最大的让利价值,使最终消费者满意最大化,使企业从中获得长远发展和长期利润。
团队营销理论是基于市场营销的理念,强调营销手段的完整性和营销主体的整体性,尽量为客户创造最大的价值,使客户满意最大化,使企业从中获得长远发展和稳定利润。
营销队伍管理3做好笑死队伍管理的方法
一、以身作则
“其身正,不令其行,其身不正,虽令而不能行”,往往很多时候,团队中的风格是团队主管的个性和行事风格逐步影响而成,一个正能量的主管带出来的必是一支正能量的团队如,一个性格外向、行事干练的老大,往往带出来的团队激情而办事迅速一个性格内向、行事稳重的老大,往往带出来的团队激情不足,但做事稳重而有条理。因此,作为一个团队的领头羊,你需要随时保持对工作充满激情、勇于担当、言出必行、行事迅速的风格,关注自己的一言一行,有意识地去培养团队的良好的工作氛围,通过自己的言行去影响自己的下属。
二、公平公正公开
三公的原则,虽然看起来是一个口号,但在带队伍的过程中,这项原则非常重要,是一个优秀管理者的行事准绳!往往很多时候,一个团队的人员流失其实是跟团队直接主管有很大的关系,不少的团队人员是因为觉得团队主管的行事不公、过于偏袒而伤心离开。因此,在团队内部营造公平、公正和公开的文化氛围显得很重要,团队的主管在处理工作问题时,只要把握好这个原则,不偏袒每一个人,以事论事,对事不对人,不要因私办理,只有这样,才能让队伍中的每个人心服口服,从而增加团队人员对你这个老大的正能量看法,同时愿意用心追随。
三、能力评估
在做好第三点,首先的一个前提就是你必须要对团队中的每一个人员都熟悉且深入了解,如果是新接手一个团队,那么你首要做的工作,就是尽快从上一届的主管经理、人事部门沟通、团队人员中进行了解,通过一对一沟通、会议表现、聚餐活动等方式去了解你的每一个下属的能力与性格,注意不要光是工作上的能力判断,还包括其家庭、子女、爱好等了解只有熟悉了人员的情况后,才有助于你对下属团队人员进行归类和整理。
整体的队伍评估分为两方面:
1、每个团队当前的基本状况,最大的优势和问题在哪里,整个团队的人员能力情况如何,作战力强弱等,可以通过哪些方法去培养和提升人员。
2、对团队的每个人员进行态度与技能的四象限矩阵分析,分为四个类型:A、技能好态度好,重点使用,可根据情况进行岗位调整B、技能好态度差,重点做好沟通工作,挽回人员的心态,加强对此类人员的结果管理和日常沟通C、技能差态度好,一般是缺乏指导的新员工居多,则需要给予配备资深业务人员进行常规指导、并定期由直接主管进行跟线指导和培训D、技能差态度差,优化掉,重新招聘新人。
四、制度与标准
随着对团队人员的深入了解,通常经理对各团队的人员状况和问题也逐步熟悉,也通过观察和实践,不少人员在工作过程中的各种问题逐步体现出来,因此,需要重新梳理公司以往的制度和标准,如果公司已经有的,需要立即整顿强调,并开始实施,如果是公司目前在管理过程中还没有设定的,则需要重新进行设定,设定的过程中,可参考一下上级、其他区域资深经理和下属主管团队人员的建议,并积极让一线人员参与制度的建议,这样后期在推广起来会更加实用和方便,执行阻力也会更小。“没有规矩,不成方圆”,制度与标准在设定后,队伍中的每个人都必须要去遵守,作为团队的管理人员更要以身作则,共同遵守,只有这样才能让团队人员认同并愿意去遵守。
五、目标设定
任何一个团队,如果没有可衡量的月度、季度、年度考核目标,团队人员工作起来就像无头的苍蝇,没有方向感,只有核定了目标,大家才能朝这个方向努力!众所周知,在目标设定上需要遵循SMART原则:具体的、可衡量、可达成、相关性、有时间限制,这是一个目标设定的基本原则,但往往在管理的过程中,目标的设定者有时并没有遵守这个原则,不少时候是存有私心的目标设定,如把目标设定再低些,可以让自己的人多拿奖金,长久以往,下面的人员养成了理所当然,一旦公司的目标设定开始逗硬,这些人员会最先抗拒,导致团队的不稳定,甚至增加人员流失的风险还有一种设定的问题,给到人员的目标很高,人员再努力也达不成,只会造成人员工作激情减弱,干脆在最后就不管目标,随遇而安的心态。所以,在给人员设定目标的过程中,需要把握一个原则,就是给到的目标是团队人员通过最大努力是可以实现的,一旦完成,可达到主管的期望值,同时也增加人员自我认同感和成就感。
另外,经理需要给不同下属主管按其能力状况,设定能力发展和岗位晋升的目标,主管需要给下属业务人员按其能力,设定发展和岗位提升的目标。有目标才会有要求,有要求才会有努力,有努力才可能达到好的`结果!
六、人才培养
人才,是每个团队产生高绩效业绩的核心,在团队营运的过程中,需要注重团队人员梯队的培养,建议可以从三个方面来看:
1、人员能力梯度评估,通过可以把团队中的销售人员分为三类:精英型,这类销售人员工作能力很强,有很好的行业和实战经验,一般在团队中属于非正式组织领导,可以在主管不在的时候承担一定的团队管理和工作监督工作,在团队中有一定的号召力。第二类为:高绩效型,这类销售人员在本职工作上敬业,且每月的绩效都能很好地完成,可以作为精英型的储备人选,也可以成为新员工跟线和学习的对象。第三类:一般型员工,这类销售人员业绩一般,工作绩效达成也在团队中处于中等或以下水平,需要更多的能力培养和提升计划。团队主管可根据评估出来的三类人员,成为年度调薪和月度奖金或额外奖励的参考标准。
2、高潜质人员培养,根据每个团队的人员结构,经理应该注重培养自己的接班人,而团队主管也应该注重培养自己的接班人和各重要岗位的人员,通过不断地培养精英型和高绩效人员,组建销售人才岗位梯队,同时也增加团队的上进心和作战能力,一旦有职务空缺,那么很快就有合适的人选去替补上,减轻因人员更替所带来的销量损失。
3、重视培训,根据不同的团队人员能力结构,制定年度的人员培训计划,让不同岗位的人员都能通过各项培训提升自己,千万不要等到公司的培训,毕竟公司给到一线人员的培训机会有限很多时候,需要组织内部的培训,可以请一些优秀的总监、经理、一线主管和销售人员,让他们来培训和分享相关工作内容,既可以提升团队人员的总结、演讲能力,也可以做到真正的实战性培训。
七、良性竞争
每个销售团队,都需要良性的竞争,没有竞争的团队就是死水一潭,更没有凝聚力和团队激情,因此,团队主管可根据不同的淡旺季时间阶段,制定不同的奖励项目,通过人员相互竞争的机制,让所有团队都动起来,如通过新同事的良好业绩达成,以刺激和激发老员工的工作斗志或鼓励各个优秀的团队角逐第一名的竞争。竞争的基本原则就是公平公正和公开,不过需要注重一个关键点,承诺的奖励一定要及时兑现,不能拖欠,这样团队的人员才能相信你,愿意跟你一起参与各种奖励项目,以达到超过预期的目标!
八、跟进与指导
随着销售队伍人员不断增加,主管个人的管理精力有限,则需要做好两项工作:
1、跟进,你发布的各项工作目标,都需要定期评估跟进,因为不可能所有的业务人员都能按照你的要求去达到期望的结果,每个人对工作目标的理解不一样,因此,需要你定期地做好工作过程中的监督,定期听取下属的工作汇报并及时跟进下属的工作进度,纠正工作进度中的问题,以达到好的结果,一个好的跟进过程一般会带来好一个的结果。
2、指导,人员的指导方式分了很多种,工作技能的指导和心态调整的指导,绝大多数主管都着重对下属工作技能的指导,提升人员的工作能力,以达到好的业绩结果。但千万不要忽略对人员心态的指导,在工作指导的同时,辅以心与心的沟通,加深你与下属之间的关系和认同度,给予激励和表扬,让人员更有激情地去开展工作,事半攻倍。
九、团队活动
带一支销售团队,就是要让兄弟们愿意跟着你一起去干!共同为目标而努力!因此,除了正常的工作沟通之外,也希望主管能时常展现出人性的一面,定期可以组织一些团队聚会、旅游、拓展项目等团队活动,以加强团队人员之间的交流,也可通过团队活动,了解到每个团队人员的另一面,增加更多的共识和默契度!
针对销售需要的培训内容,我认为主要分为三大类,分别是销售沟通技巧、客户心理与行为分析,以及心态调节。
一、销售沟通技巧
市场上关于这方面的培训内容很多,不过基本都是销售沟通中的话术训练,与顾客沟通时显得十分生硬,且很难做到随机应变。想要进行有效的销售沟通技巧培训,个人建议使用平安知鸟的AI智能陪练功能。AI智能陪练是大规模销售员、业务员培训利器,这项功能能够模拟真实客户沟通场景,为销售/客服提供7×24小时话术训练支持,实现话术训练情景化、实战化,有效助力业务员技能巩固提升。
二、客户心理与行为分析
很多销售都有关注顾客少的问题,只顾自己一味输出。我们建议要让顾客多说,通过从顾客说的话和提问的方式来了解顾客的意图,然后对客户心理层面进行分析,掌控客户的实际核心需求,从心理的角度把握跟客户沟通的技巧,与客户达成共赢。平安知鸟聚合了20万+国内外名师大咖资源,结合全新智能化学习、练习、考试等AI系统,打造销售专属的客户心理与行为分析内容体系,快速拔高销售技能,助力全面赋能业绩提高。
三、心态调节
很多人都会出现职业的疲劳期,对工作、客户接待产生疲倦,把销售工作做成了行政工作,朝九晚五无所事事,这种状态对销售人员来说是非常可怕的。如此,企业可以通过平安知鸟优课选择客户心理与行为分析类课程和心态类课程,帮助销售人员调节不同阶段的服务心态,此外企业还可以针对销售需求,在知鸟优课海量课程资源的基础上,通过“来做课”功能,构建销售培训课程,针对性解决销售薄弱环节,提升销售人员工作的效率。
(一)培训的内容。一个企业销售人员的培训计划内容,常因工作的需要及销售人员已具备的才能而异,一般包括以下内容:
1.企业一般情况介绍(包括:企业的经营历史、重要性、地位、营销策略、企业文化等)。
2.销售产品的有关知识(包括:产品的用途、结构、品质、工艺、包装、价格、维护及修理办法等)。
3.有关产品销售的基础知识。
4.有关销售的技巧性知识。
5.有关销售市场的知识。
6.有关行政工作的知识。
7.有关顾客类型的知识。
(二)培训的方式。
销售经理要根据本企业的实际情况确定销售人员培训的具体方式。常用的培训方法主要有以下几种:
1.在职培训:在职培训要求销售人员一边工作,一边接受培训。这种方法既不影响工作,又提高了销售人员的素质,增强了他们的业务能力,是一种最常用的方法。
2.个别会议:由接受培训的销售人员个别参加讨论的会议。
3.小组会议:由若干接受培训的销售人员成立小组参加讨论的会议。
4.个别函授:企业培训部门根据具体情况,分别函授各个销售人员。
5.销售会议:有意识地让销售人员经常参加企业内部召开的销售会议,以达到培训的目的。
6.设班培训:企业定期开设培训班,系统地对销售人员进行培训。
7.通讯培训:利用通讯器材对销售人员进行培训。
(三)确定培训的时间。
销售经理在确定培训实践时,既要保证培训的效果,又不能过分地影响企业的正常业务。根据销售人员所处的不同职业阶段,培训时间可划分为:
1.新雇销售人员的培训,通常需要1-2周的时间。
2.老销售人员的培训,即经常培训,有以下几种情况:(1)每天半小时的培训。(2)每星期2小时的培训。(3)每两年1周至1个月的在职培训。(4)每5年1个月的集中培训。
3.进修培训。要根据企业的具体情况来确定时间的长短、每次受训的人数。
销售经理在确定销售人员的培训时间时,还要考虑到对培训时间有影响作用的因素。常见的影响销售人员培训时间长短的因素有:
1.产品因素。如果产品的工艺水平越高,技术要求越复杂,对销售人员的培训时间也应越长。
2.市场因素。市场上竞争对手越多,竞争越激烈,培训时间就应越长。
3.销售人员的素质因素。如果销售人员具有较全面的知识,有较高的悟性,培训时间相对来说就可以短一些。相反,如果销售人员素质平庸,花费的培训时间就应该长一些。
4.销售技巧因素。如果销售的商品是奢侈品,可选择的余地较大,要求销售员有高深的销售技巧,那么培训的时间就应该长一些。
5.培训方法因素。单纯的讲授,可能会花费较多的时间,相反,如果视听结合,培训时间可缩短一半。
(四)确定培训人员。
销售经理在制订培训计划时,也要确定培训人员。培训人员包括组织工作人员和讲授人员。
组织工作人员的工作包括:培训前的准备、培训中的服务、培训后的善后工作。
讲授人员既可以是企业内部的高级销售管理人员、富有经验的人员,也可以外聘常有专长的专家、教授。
(五)确定受训人员。
对销售经理来说,下属所有销售人员应该参加培训,以提高其业务素质。但是,在确定受训人员时,应注意以下几点:
1.受训人对销售工作有浓厚的兴趣,并且有能力完成销售任务。
2.受训人具有强烈的求知欲,即个人希望通过专业培训获得所需的知识与技能。
3.受训人应有学以致用的精神。
(六)确定实施的程序。
培训的实施应循序渐进,使新知识与受训人已知部分相结合,不宜重复或脱节,影响受训人的兴趣或引起知识的混淆。一般实施的程序如下:
1.最初培训。
企业新雇员培训,可使受培训人员获得销售工作所需的基本知识与销售技巧。
2.督导培训。
当企业成长或产品线变更后,销售人员的知识必须进行更新;当销售人员由一个地区调到另一个地区,也应该了解市场的情况;当产品的生产工艺或结构发生变化时,销售人员也应进行督导培训。
3.复习培训。
当顾客投诉增加或销售人员的销售业绩连续下滑时,销售经理就应该举办这种培训,使销售人员有复习销售技巧或讨论的机会。引导销售人员适应市场环境的变化,在其发生严重问题时,及时矫正任何不希望出现的行为。
篇二:销售人员培训计划
一、培训目标
1、增长知识:销售员肩负着与客户顾客沟通产品信息,搜集市场情报等任务,因此,必需具有必定地知识层次,这是培训地主要目标。
2、提高技能:技能是销售员运用知识进行实际 *** 作地本领.对于销售员来说,技能地提高不仅仅在于具备必定地销售能力,如产品地介绍、演示、洽谈、成交等方面技巧地提高,还包含市场调查与分析地能力,对经销商提供销售援助地能力与客户沟通信息情报地能力等等。
3、强化态度:态度是企业长期以来形成地经营理念、价值观念和文化环境.通过培训,使企业地文化观念渗透到销售员地思想意识中去,使销售员热爱企业、热爱销售工作,始终保持高涨地工作热情。
二、培训的负责人和培训师培训讲师和内部经验丰富、业绩高的销售人员
三、培训的对象从事销售工作对销售工作有一定的认知或熟悉销售工作的基层销售人员四、培训的内容
1、销售技能和推销技巧的培训:一般包括推销能力(推销中的聆听技能、表达技能、时间管理等)、谈判技巧,如重点客户识别、潜在客户识别、访问前的准备事项、接近客户的方法、展示和介绍产品的方法、顾客服务、应对反对意见等客户异议、达成交易和后续工作、市场销售预测等等。
2、产品知识:是销售人员培训中最重要的内容之一。产品是企业和顾客的纽带,销售人员必须对产品知识十分熟悉,尤其是对自己所销售的产品。对于高科技产品或高科技行业来说,培训产品知识是培训项目中必不可少的内容。具体内容包括:本企业所有的产品线、品牌、产品属性、用途、可变性、使用材料、包装、损坏的原因及其简易维护和修理方法等,还包括了解竞争产品在价格、构造、功能及兼容性等方面的知识。
3、市场与产业知识:了解企业所属行业与宏观经济的关系,如经济波动对顾客购买行为的影响,客户在经济高涨和经济衰退期不同的购买模式和特征,以及随宏观经济环境的变化如何及时调整销售技巧等等。同时了解不同类型客户的采购政策、购买模式、习惯偏好和服务要求等。
4、竞争知识:通过与同业者和竞争者的比较,发现企业自身的优势和劣势,提高企业的竞争力。具体包括:了解竞争对手的产品、客户政策和服务等情况,比较本企业与竞争对手在竞争中的优势和劣势等。
5、企业知识:通过对本企业的充分了解,增强销售人员对企业的忠诚,使销售人员融合在本企业文化之中,从而有效的开展对顾客的服务工作,培养顾客对企业的忠诚。具体包括:企业的历史、规模和所取得的成就;企业政策,例如企业的报酬制度、哪些是企业许可的行为和企业禁止的行为;企业规定的
广告、产品运输费用、产品付款条件、违约条件等内容。
6、时间和销售区域管理知识:销售人员怎样有效作出计划,减少时间的浪费,提高工作效率;销售地图的正确利用、销售区域的开拓和巩固等。
五、培训的时间期限
共计六天,根据情况可适当调整
六、培训的场地
专业的培训基地、正规培训室,具有音响系统,白板,白板笔
七、培训的方法1、讲授法:应用最广。非常适合口语信息的传授。可同时培训多位员工,培训成本较低。缺点是学员缺乏练习和反馈的机会。2、个案研讨法:提供实例或假设性案例让学员研读,从个案中发掘问题、分析原因、提出解决问题的方案。3、视听技术法:运用投影、幻灯片及录像进行培训。通常与演讲法或其他方法一同搭配进行。4、角色扮演法:给受训人员一个故事让其演练。让其有机会从对方的角度看事情,体会不同感受,并从中修正自己的态度和行为。5、户外活动训练法:利用户外活动来发挥团体协作的技巧,增进团体有效配合。但需注意某些课程的安全问题,另外培训费用也较高。
感觉这样的提问没有什么意义
建议看看书,查查资料
欢迎分享,转载请注明来源:内存溢出
评论列表(0条)