图书营销渠道合作所产生的效益大于各成员企业个体行为的利益之和。但是,由于图书营销渠道成员各自的目标差异、各成员所承担的渠道功能差异及认识上的差异等都会导致渠道冲突。因此,渠道冲突管理成为图书营销渠道管理上作中的一项重要内容。
解决出版社营销渠道冲突的方法：
1．建立渠道客户经营档案，动态掌控渠道成员经营行为
延边大学出版社营销部根据客户属性、信用等指标将全国468家经销商全部建立了客户经营档案。在客户档案中详细记录了客户的建档时间、等级、首次发货数量、平均发货折扣、发货的实洋、发货的频次、退货的数量、退货的实洋、退货的平均折扣、退货频次、退货率以及本月回款截止日期应收欠款和该客户业务往来时间、违规记录等等内容。
客户经营档案的建立由出版社做为渠道领袖将渠道内的所有成员掌控起来，根据属性、等级确定渠道角色，加强渠道成员的优患意识，刺激渠道成员销售创新，使各层次渠道成员必须遵守游戏规则。
另外，由于渠道成员经营档案的建立，使出版社的业务人员都有了一本清晰的账目，每到月底，所有销售经理必须将自己分管的片区客户销售档案进行汇总、上报，不仅仅业务员清楚自己的客户经营情况，营销总监更能通过档案掌握所有的客户经营状况，渠道系统整体是否运营顺畅，为减少冲突降低经营风险，上了一道保险。
2．加强社店双方的沟通
出版社渠道成员之间往往由于各自的特殊情况而缺乏了解，即使进行沟通有时难以消除误会。例如，书店做为经销商总觉得出版社给予的销售折扣不合理，反之，出版社认为书店的胃口越来越大，双方出现目标不一致，感知偏差。解决的办法之一就是社店之间相互派遣管理人员到对方去工作一段时间，让有关人员亲身体验对方的特殊性。沟通是双向的，既要积极倾听，读懂对方；又要善于传达自己的信息，使对方了解自己，有效的沟通是解决冲突的重要途径。
3．劝说、清理渠道成员
通过劝说来解决冲突其实就是在利用出版社作为掌握渠道的领导力。从本质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少渠道系统级别分工引起的冲突。既然大家已通过目标结成利益共同体，劝说可帮助渠道成员解决有关各自的领域、功能和对顾客的不同理解的问题。劝说的重要在于使各成员遵守自己曾经做出的关于超级目标的承诺。对于不遵守渠道规则，屡犯不改的经销书店劝说失败时，出版社作为渠道上游必须对该客户进行重新审查，将不合格的书店清除系统，在过去的几年中，我社根据渠道系统内客户经营档案违规记录，累计清理违规、不合格渠道成员231家，清欠实洋256万元，保留了237家运转良好的客户，将冲突和经营风险降至可掌控的范围之内。
4．进行协商谈判
协商谈判的目的在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但无法解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。其实，谈判是渠道成员讨价还价的一种方法。营销渠道冲突管理常有之事。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。延边大学出版社在运用上述方法解决冲突时，往往将系统内发生冲突的每一成员都召集在一起，共同研讨协商，三方或几方进行谈判。每一位成员都形成一个独立的实施方案以确保能解决谈判问题。
5．运用法律手段
渠道内冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。对于这种方法的采用也意味着渠道中的上游出版社领导力不起作用，即通过劝说、谈判等途径已经没有效果。运用法律手段是解决冲突的最后选择。延边大学出版社2002年成立法律顾问室，几年来通过运用法律手段，有效地监管了渠道成员的经营行为，避免了多起因发生冲突而造成的损失。
6．退出冲突
解决冲突的另一种方法就是退出该营销渠道。事实上，造成退出某一营销渠道是解决冲突的普遍方法。当水平性、垂直性、多重性渠道冲突处在不可调和的情况下时，退出是一种明智的办法。但值得注意的是，从现有渠道中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系，出版社要对由此产生的影响有一定的准备。
7．合理利用渠道冲突
“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”我们还应该认识到，出版社与出版社、出版社与书店、书店与书店之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争，但是并非所有渠道冲突都是有害的。有些渠道冲突不过是激励市场竞争环境中的一点小摩擦而已，有时这样的磨擦会对那些不积极或运作不顺畅的书店具有制约作用，从而对出版社有利。良性的冲突只要其适度，对出版企业而言，未尝不是好事。因为它可以激发渠道成员之间的竞争意识，促使其主动求变，挖掘渠道的覆盖能力与市场开拓潜力，从而增强活力和竞争力。通过经销商的内部竞争，可以降低总经销商或独家代理商的谈判力及话语权。不仅如此，还可以迅速启动市场，提高市场占有率。有利于渠道创新，有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对出版企业是有利的，同时有利于检验渠道成员的实力和忠诚度。
“营销的本质是洞察需求，需求隐藏在消费者冲突里。发现冲突，就是发现需求，营销就能一招致命，实现指数级增长；制造冲突，就是创造需求，营销就能改变赛道，重构市场。优秀的企业满足需求；伟大的企业满足欲望” ——这就是叶茂中冲突战略理论的最精辟的总结也是最厉害的地方。
我是去年读《营销革命4.0》 《营销革命4.0从传统到数字》读书笔记 - 的时候，才知道叶茂中的《冲突》，一直很想拜读，但作为一个市场营销的外行，总觉得读这样一本关于营销战略的专业书籍少了点“正当理由”和“理解、认知”上的勇气。直到近日在微信读书上发现了《冲突（第2版）》，才终于满怀期待地点开了它。
由于第1版反响热烈、销量火爆，我对第2版抱有非常大的期望。但读完之后，却让我有了很“冲突”想法：
一是认为这本书理论强悍。
叶茂中冲突营销理论的实用性和 *** 作性很强，对专门从事营销行业的人来说有很大的启发和帮助，也对人们洞察出真正的冲突点提出了更高的要求。从发现或制造冲突，再到最后提出方案解决冲突，我一个外行，要想看懂这本书甚至增加对产品营销的理解和认知，我就边看书边想象某一形式的广告内容，实践证明这种方法行之有效。
二是对这本书有点失望。
第2版书中的案例难免让我有“冷饭新炒”的感觉。 从2017年《冲突》的第1版到2019年的第2版，两年的时间，国内经济瞬息万变，消费需求不断更新，营销渠道千变万化，虽说第2版在第1版的基础上进行的修改和升级，但我对文中使用的案例颇有微词，至少我认为不应让读者产生以下这两种想法：
1. 冲突营销只能给企业带来一时的品牌效应。
营销是洞察当下消费需求的。书中大量使用了17年之前的案例，哪怕企业或品牌曾经通过冲突营销取得足够大的成功，但在2020年的今天，我们回顾这些案例，在结合理论的时候难免会少了代入感和吸引力。
比如海澜之家、马蜂窝、九阳、爱华仕、赶集网等等企业或品牌，在16、17年充斥在各大媒体尤其是电视媒体中，但现在这些企业也许缩减了广告预算、也许转移了阵地也或者改变了销售策略，似乎逐渐淡出了消费者视界。这就不得不让人联想：冲突营销战略能给企业带来多久的辉煌？营销要“赢”在当下。即使是短暂的品牌效应，2019年（出版前）“轰炸”在消费者左右脑的营销案例，无疑更能让读者对理论认同和膜拜。
2. 没有共鸣、无法激发灵感。
消费者“冲突”是随着经济发展和消费需求变化而不断变化的。书中案例中提到的“冲突”在当今已经发生了变化，尤其是疫情之后，案例中的解决方法会让人感觉已经过时，自然就少了共鸣少了灵感。营销应处于市场前沿的，是能够提前洞悉市场需求的。作为一本营销书籍的案例是有“时间效应”的，是肩负着让读者在看到这个案例的时候突然从脑子里迸发出创造性的灵感的责任的，哪怕是一刹那、一瞬间，也达到了这些案例的作用和目的。当然，这些案例单纯作为冲突营销理论的学习依据还是具有很高参考价值的。
所以，抛却理论不提，我更喜欢书中引用类似于同一个企业在不同时期通过冲突营销解决了不同的消费“冲突”、从而使企业获得了良好的市场反馈、增大了市场份额、取得了突飞猛进的业绩增长的这种典型案例。书中有一个案例比较符合我的想法，就是乌江榨菜。从05年第一次合作让乌江榨菜在市场上站稳脚跟；到12年第二次合作让业绩停滞不前的乌江榨菜再次大幅提升了市场占有率。时隔7年，两次的冲突式营销的策略给乌江榨菜在不同阶段带了了巨大的突破。这才是冲突战略营销成功的重大体现和宣扬。
有失望是因为我对这本书抱有更大的期望。我更喜欢让人灵光乍现的那种书。我想象的冲突营销如神笔马良一般，但这些案例把我的想象打破了。可即便如此，都不会抹杀掉叶茂中冲突战略营销理论带来的启发。理论越讲越明，我也在思索我们公司品牌和产品到底存在哪些冲突点？是否可以通过冲突营销来促进产品销量？我们的媒体策略是否有更好的方式？……直到看完这本书，我也没想出个所以然来。最后也只能感叹“专业的事情还是要交给更专业的人”。
但这提醒我们：一个专业的市场营销人员应具备对产品、市场、消费者更强烈的认知度和敏感度以及捕捉信息的能力。这也更加说明在实际 *** 作中洞察需求、挖掘消费者冲突点是有非常大难度的，不仅要精准地找到触点，更要一击即中。同时，还要在日新月异的发展中，密切关注市场变化，持续寻求新的突破点。结尾引用本书核心：因为冲突，所以才有需求，这就是营销的根本所在。
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