一、海尔差异化战略的实施
差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。
成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。
1．品牌战略阶段
在1984年到1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。
此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显着。
海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体
系(首先确立目标)、日清体系(日清是完成目标的基础工作)、激励机制(日清的结果必须与正负激励挂钩才有效)，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。
至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。
2．多元化战略阶段
1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到1998年。
90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。由于海尔此前已建立起具有国内领先水平的强有力的企业能力平台，故往往只需派出少量的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯例”植入接管企业，同时转移部分必须由海尔人亲身传授的“默会知识”，即可实现对这些落后企业脱胎换骨式的改造。这就是海尔激活“休克鱼”方法的精髓所在。
由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植入被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。
在此期间，海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。海尔冰箱早在1991年即率先通过了ISO9001认证，其后又通过了ISO14001环保认证，其它产品在90年代中期也先后通过了ISO9001认证。海尔还通过设在世界各地的10个信息中心广泛搜集各种有关产品安全、能耗、环境等方面的先进标准和技术规范，然后拿回来采用，其执着几乎达到了狂热的程度。先进标准的采用，使海尔的产品质量、可靠性及先进性达到了一个新的高度。
海尔的此种做法显然是一种极有效的学习方式，并为其产品的出口和更深层次的国际化创造了先决条件。在此期间，海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部体制的改造，形成了成本中心、利润中心和资源调度中心的三级架构。
1984年，海尔只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电等在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在中国的大中城市里，许多家庭都是海尔产品的用户。
3．国际化战略阶段
90年代后期，海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。到2000年，海尔的出口额达2.8亿美元，不但在中国家电业独占鳌头，而且领先第二名近1倍。海尔国际化的目标是实现内销、出口和海外生产“三个三分之一”，为此积极开展资本和技术输出，在海外建立制造和销售基地。目前，海尔在国外已设立10余家工厂；为绕过贸易壁垒，其布局基本上按世界各大自由贸易区或经济联盟设置。海尔的海外经营单位均实行本地化管理，以适应当地消费者的特定需要并吸收本地人才加盟。与此同时，海尔还在美、日等技术先进国家设立了研发和设计中心，并通过与多家跨国公司的联合研发，开展学习并利用国际技术资源。
国际化也对企业的运营能力带来新的挑战。顾客的需求更加多样化，也更为挑剔；全球采购和销售则对企业的信息和货物的处理能力提出更高的要求。在这种形势下，以面向内需为主的原有运营体系已不敷所用。为此，海尔开展了其能力平台的再次升级，即以流程再造为手段，以ERP、CRM、电子商务等信息技术为基础，建立以现代仓储和配送为骨架的物流管理系统，以实现整个企业采购、制造和销售配送的即时化以及产品制造与开发的进一步个性化。其最终目标是建立企业对市场的快速反应能力，把整个运营的主要注意力集中于市场层面，而非企业内部。由于此种系统是由客户订单驱动的，可大量节约营运资金的占用，提高整个系统现金流的产出，从而成为一种提高投资回报率、创造企业价值的有力手段。在制造过程中，海尔引进了柔性制造系统，将其几十大类产品分解为数万个模块；同时在销售上引进B-B-C的方式，实现由商家(及最终顾客)设计、厂家制造。至此，一种以大规模定制为特征的生产方式呼之欲出。
2002年1月8日，在海尔国际化发展历程中，是一个载入史册的日子——海尔与日本三洋公司的合作，使世界为之一振。竞合是21世纪企业国际化战略的趋势，因而，海尔三洋的合作引起了巨大的共鸣。
如今海尔正在做的就是美国、欧盟MBA案例库的一个案例“市场链”，内部员工相互之间的关系不再是完全上下级的关系和同事的关系，而变成市场的关系。每个人都对着市场，每个人只对他的市场目标负责，每个人的收入只和业绩挂钩，也就是彻底的绩效主义。海尔集团有3万多人，过去集团只有一张财务报表，一张资产负债表，一张损益表，一张现金流量表。现在变成3万多张，每个人1张，这意味着每个人必须把自己变成一个主体，你对着的不是你的上级、不是你的同事，而是对着市场。
海尔“市场链”理论受启发于波特教授的“价值链”理论(目前许多大企业正在努力学习并运用与实践)。虽然两者都以企业流程再造为实现形式，但两者又有本质的不同。价值链是以边际效益最大化为目标的，而市场链则以顾客满意度最大化为目标。传统经济体制下，企业决定市场，所以要讲价值链；在新经济条件下，用户决定企业，所以必须谈市场链。海尔实施“市场链”的最终目标，是要使企业的每一个人都成为一个SBU(策略事业单位，即自主创新的主体)，也就是要把外部竞争的压力传递给企业的每一个员工，同时为他们提供个性化的创新空间，使每一个人都能成为自主创新的主体。美国沃顿商学院一位教授对此的评价是：如果海尔真正做到这一点，在世界上也将是独一无二的，而且无往而不胜。
随着国际贸易的扩大和发展，标准化已经成为国际市场竞争的重要工具，依靠先进标准进行商业竞争已成为国际贸易的新动向。要应对新变化，突破非关税贸易壁垒，首先要在标准化上与国际接轨。2002年3月13日，海尔集团与德国莱茵公司(TüV)、美国保险商实验室公司(UL)和英国依梯埃—塞密柯技术有限公司(ITS)成立了国内首家国际认证合作室。这是海尔扫除贸易壁垒的“空降部队”，通过这个认证合作室海尔将国际认证公司最前端的信息和技术直接引用到内部的开发和设计中，从而更加深入、直接地了解国际发达国家的技术要求和贸易壁垒，使产品设计能够满足出口国家的要求，在竞争中把握先机。
综合分析海尔差异化战略演变的历程及其阶段，可以发现一种重要的匹配关系，即企业战略与能力之间的配合。按照20世纪90年代以来的企业管理观，结构的重要性已有所降低，核心能力或企业所掌握的知识基础(包括流程与行为及更多的内容)则被认为是与战略真正相关的因素。海尔的经历可视为此种观点的一个恰当的证明：一种战略的导入对企业的相关能力提出了基本的要求，而企业核心能力的建立和发展则为战略的展开提供了必要的支撑，并为下一阶段的战略推进创造了部分条件。由此反复进行，构成一个阶梯式上升且不断放大的平台体系。
但是，能力平台的整体提升不是渐进式的，而是一种间断型的跃迁，其周期大约是“每隔七八年来一次”。在此期间，海尔将面临业内其他企业的强烈追赶。总之，海尔一直赖以取得成功的领先优势相对于其他优秀企业而言已日趋缩小，其间的差距也许只有一步之遥。在这种形势下，海尔欲继续其产品、服务差异化的路线必须寻求建立新的竞争优势及其能力基础。
二、差异化战略的风险
差异化战略也包含一系列风险：
1．可能丧失部分客户
如果采用低成本战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大。在这种情况下，用户为了大量节省费用，只得放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。在国内市场，海尔主导产品冰箱也只有30％左右的市场份额，就是一个很好的佐证。
2．用户所需的产品差异因素下降
当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。
3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异
特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。
例如，在质量管理方面，与海尔同城并在彩电、空调等产品方面与其构成直接竞争的海信在质量管理方面亦相当出色，2001年还获得了首度颁发的国家质量大奖。至于快速反应能力，其核心技术是一套与经营流程相配合的、由软件集成的企业信息系统。目前，ERP、CRM和电子商务系统在国内的大型企业已得到广泛的采用，其简化版则为越来越多的中小型企业所接纳。另一方面，跨国公司投资企业，如松下、飞利浦等已在国内形成了庞大的事业体系，它们在运营能力上起点更高，而且早已是国际名牌；假以时日，待其理顺在华竞争的战略和运营体系后，将成为海尔的可怕对手。
三、核心技术的竞争——差异化战略的更高境界
最具创新精神的企业很少关注目前的顾客需求，它把专注的目光更多地投向茫然难测的未来。因为面向未来的战略，是以“新组合”方式，即以创新性的技术创造新产品、新的商业模式的方式来满足需求的。它首先要求企业对科技发展的走向、人口和社会潮流的变迁形成富有想象力的透视，据以发展出一种产业预见，然后以此为准有目的地培养自身的技术能力。
在这里，企业的竞争更像是一场接力赛跑运动：首先是产业预见能力之争，其次是核心技术的开发之争，最后才是产品的市场推出之争。其中前两项属于战略和能力领域的竞争，只有在此阶段取得领先，才能通过最后的冲刺赢得锦标。在这一过程中，核心技术是一种关键性的支撑能力。
海尔核心技术的研发自1998年海尔中央研究院(其宗旨为研发5～10年后的技术)成立以来开始进行制度化的努力。由于为时尚短，虽然已取得一些成果，如彩电芯片，以及最近研制成功的用于高清晰度电视的MPEG-2芯片等，但总体上来看，远不足以支持其众多关键元器件和零部件的需求。其核心产品大多依赖外部供应商的供给，只有很小一部分来自自制。
中国家电业的一个重要特点是组装厂与主要零部件厂的分立，垂直一体化的程度低。总装厂的扩张通常采用横向多元化的方式，进入其他家电、通讯等行业并继续依赖外部对主要零部件的供应而极少进入核心零部件的制造。其原因主要在于这些零部件具有资金密集和技术密集的特点，进入门槛较高。
例如当彩电进入集成度较高的单片机时代后，国产的双片机芯片即被淘汰，彩电业再度沦为“无芯”工业。海尔虽开发出此种芯片，但只用于其普通机型，较高档的“美高美”系列仍采用飞利浦的芯片。因此，中国家电业的内核部分仍主要是“日本制造”、“飞利浦制造”等外国产品和技术。在这种格局下，重大的产品或技术创新的主动权显然是掌控在别人的手中。
从世界各国的经验来看，组装工业的主要厂商，均对核心零部件实行垂直一体化生产，日本、韩国及美欧公司莫不如此。汽车制造商除组装整车外，发动机和变速箱等主要总成的设计和制造均由自己完成，否则就不能保证其整车产品的设计性能。家电产品与此类似。所以对海尔等中国家电企业来说，由于其产品的核心技术和附加价值均在上游，差异化的源头亦在于此，与其忙于产品和地域的横向多元化以寻求新的增长点，不如通过向上游进军的方式掌握核心技术的创新源头，同时也可实现增长。据报道，松下的微波炉产量为190万台，仅及格兰仕的几分之一。但其销售额并不亚于后者，因为它是下游厂家关键零部件的主要供应商。
在完成流程改造后，海尔有必要将其能力平台进一步升级，转到以核心技术为主的轨道上来。同时向上游的核心产品，即关键零部件领域进军。
为什么要做零部件?因为核心技术包括制造工艺的开发，必须经过试验逐级放大才能进行批量生产；而且它具有干中学的性质，不做制造就不能掌握其诀窍。
用对手的资源给自己打广告！伏击营销了解一下72投
2021-12-24
“伏击营销”这种表述方法由美国运通公司大师Jerry Welsh创造，出现于上世纪90年代早期。他最初的理念是，在昂贵而又常常理念一般的赞助环境中，进行良性竞争。
伏击营销(Ambush Marketing)：原指非赞助企业开展与赞助对象相关联的营销活动，使消费者误认其为官方赞助商的一种“非法”分享官方赞助权益的商业行为，带有明显的寄生性。
随着相关赞助权益保护的严格化，非赞助商的营销手法也趋向多样化，伏击营销的概念也逐渐被泛化，在特定性赞助活动进行期间及其前后，利用与该活动相关的主题而举行的合法营销手法也被涵盖在内。
纸上得来终觉浅，接下来就让我们来看看它的案例吧！
柯达 Vs 富士
巴斯大学的营销学教授麦克比武兰德(Mike Beverland)说，“伏击营销真正是从柯达在1984年的奥运会上开始的，那时候，他们做了一系列的活动，暗示消费者说，他们才是奥运会的官方赞助商，不过事实并非如此。”他们成功的使消费者相信，他们是官方和赞助商，不过事实上富士胶卷才是。
1996年，柯达又“伏击”了富士一次。英国某顶级咨询机构的首席战略赞助官，理查德巴斯比(Richard Busby)说，“亚特兰大刚拥有1996年奥运会的举办权时，柯达在亚特兰大买了50块主要广告地段4年的使用权，一个月大约28000美元。”
当地奥组委做了各种努力并和当地的广告公司谈判，以帮助真正的赞助商获得优先购买权，不过，这一切已经太迟了。这样，这次的官方赞助商，富士，又一次被柯达的广告给“玩”了。
巴伐利亚啤酒 Vs 百威啤酒
2010年南非世界杯的一大亮点出现在荷兰和丹麦的比赛中。36位荷兰的女球迷身着迷人的橘黄色迷你裙来到了赛场，这也马上吸引了世界媒体的目光。
不幸的的是，这些女球迷很快就被驱逐出场，还被警察逮捕，因为这些迷你裙据称是由一家荷兰的啤酒公司——巴伐利亚啤酒——提供的。
巴伐利亚啤酒可是“争议中心”的常客了，或者说是“体育时尚界”的。2006年，巴伐利亚啤酒的营销人员带着120000条桔黄色的皮短裤“降临”德国世界杯的赛场上——上面还印着“巴伐利亚”的商标呢！
FIFA的官员发布命令，要求安保人员脱掉荷兰球迷身上穿的这种服装，这就意味着：荷兰球迷不得不穿着内裤在现场看完一场比赛了。鉴于这种侵犯人权的行为，各国媒体马上就“疯狂”了，甚至暗示FIFA又一次利用这种高压政策来保护她的官方赞助商——百威啤酒。
考文垂大学教授西蒙查德威克(Simon Chadwick)是国际体育商业中心的负责人，他解释道：“显然，伏击失败了，因为他们没有进到体育场馆里面。可是，从另一方面讲，他们却完美的实现了自己的目标，因为突然间，世界上所有的人都在谈论他们。”
可口可乐 Vs 百事可乐
在2008年的北京奥运会上，可口可乐在营销方面总共耗费了4亿美元，其中仅“奥运会赞助商”这一头衔就花费85000万美元。可是有超过60%的消费者却认为百事可乐才是此次官方赞助商。
百事可乐成功的营销活动包括一项在线选秀比赛，粉丝们上传自己的大头像，最后在中国大陆就有1.6亿网友进行了投票。而胜出者的头像最后会印在百事可乐的“中国之队”罐装饮料上。
百事还将自己传统的蓝色罐换成了红色，正如百事可乐中国营销总监许智伟（Harry Hui）所说，“红色就正是为了体现我们对中国年的无限敬意”。
李宁 Vs 阿迪达斯
这一切被认为是体育营销史上最重要的一次伏击营销。阿迪达斯尽管为了成为2008北京奥运会官方运动服不惜花费2亿美金的巨资，但最后还是被中国的李宁狠狠地给伏击到了。
“阿迪达斯的惨剧”就在李宁在开幕式最后点燃奥运圣火时发生了——李宁曾经是中国的最伟大的体 *** 运动员、民族英雄，也是中国第一个在奥运会上取得奖牌的选手，并在1984年洛杉矶奥运会中共取得3金2银1铜的成绩，他后来创立了李宁公司。
媒体上的曝光相当于给了他的公司一个免费的、10分钟广告——不仅在中国，全球各地都能看得到。
李宁十分精明的意识到，他的那段“独角戏”将会使中国的消费者自动相信，他穿的是他自己品牌的衣服——不过事实上，他还是合乎“规矩”地穿着阿迪达斯的官方服饰。
为了进一步迷惑消费者，李宁公司的标志和除了和耐克那个著名的“钩”极其相近以外，连口号都非常相近：阿迪达斯是Impossible is Nothing，而李宁的却是Anything is possible。
这一切效果显著，在活动结束后，李宁的股票价格在香港上涨了3.4%。
Visa Vs Amex
在营销行业，美国运通和Visa国际卡似乎是一对长期以来、根深蒂固的天地。自从1984年洛杉矶奥运会上Amex将赞助商之位让与Visa后，Visa和美国运通这两家xyk企业就一直纷争不断。
这种敌对之势很快就持续到了1992年，来到了巴塞罗那奥运会。在美国，Visa的广告语是“奥运会可不要美国运通的xyk”，而图片上，运通xyk的用户在售票窗口却狠狠地吃了闭门羹。对此，运通的反戈一击也十分成功——在他的广告中，清晰地写着：去西班牙可不用Visa卡。
这个案例可能是伏击营销中最为成功的一个事件。没法求助于法律的帮助，Visa不得不承认，运通的广告合乎法律要求——因为有关于“运通违背知识产权”的证据在这个案例中是无效的。
Nike Vs所有人！
看起来，似乎耐克才是伏击营销中最为直接、也最不愿意道歉的品牌——尽管不能说有多成功。只要你能想到的运动鞋生产商，耐克几乎都“伏击”过……
▶耐克 Vs 阿迪达斯
在2008年北京奥运会的准备过程中，耐克最大限度的使用了“8”——这个数字在中国象征着富贵和幸运——并把这个数字印在了服装和运动鞋上。
至于2002年韩日世界杯，耐克购买了公交车车身屏幕来展示最新比分，还以世界上最好的球星为核心主办了一个神秘的“天蝎(Scorpion)”锦标赛，这场“伏击”只花费了1800万美元。一份2001年的调查显示，在一份包括45个“备选”世界杯赞助商列表中，20%的受访者选择了耐克。
▶耐克 Vs 茵宝
1996年的欧洲冠军杯也是伏击营销的一个案例，这次却完全“改变”了赞助商。
英国运动品牌茵宝在成为了此次赛事的赞助商后，却发现耐克已经把温布利公园地下停车场里面和周边所有广告位全买了下来，而这里正是英格兰国际体育场——温布利球场——的必经之路。
▶耐克 Vs 锐步
1996年亚特兰大奥运会为运动服装品牌提供了一个巨大的展示平台，个大品牌可以充分展现其营销的能力，可是，这一切并不包括锐步成为此次赛事的官方运动服赞助商这一事实。
耐克在1996年亚特兰大奥运会告诉人们，伏击营销到底可以多有效。耐克首先省下来5000万美元——也就是官方赞助费，然后在亚特兰大布满各种广告，并提供印有“钩”的横幅供人们在比赛时挥舞，还矗立了一个巨大的耐克中心俯视奥运的场馆。
后来，在人们回忆此次奥运会的官方赞助商的时候，22%的受访者选择耐克，可是真正的赞助商——锐步——才得到了16%。
在1992年的巴萨罗那奥运会中，耐克和美国男篮举行了一个赞助商新闻发布会，全然不顾锐步是官方赞助商这一事实。
最为大胆的伏击营销出现了：在迈克尔乔丹和查理巴克利接受篮球奥运金牌的时候，他们盖住了衣服上的锐步商标，因为他们两个都是耐克赞助的！
▶耐克 Vs 匡威
匡威是1984年洛杉矶奥运会的官方赞助商，可耐克却在洛杉矶体育场周边制作了大规模的壁画，壁画中不仅包括了耐克的商标，还有几个身穿耐克运动服参加比赛的运动员。
梅西与C罗的争霸已在足坛延续十余年，在不少球迷看来，梅西与C罗是足坛的“绝代双骄”，不过这样的说法仅仅获得了部分球迷的认同，特别是在足坛业内似乎很难统一这一观点，这与梅西C罗两人的踢球风格有不小的关联，同时，梅西与C罗的性格特点，也决定着两人在球迷以及名宿心中不同的地位，如今在梅西斩获国家队首冠之时，C罗拿到了最佳奖项，这一幕再次引发热议。营销炒作or纯属巧合？梅西斩获美洲杯之际，C罗再拿足坛最佳奖！
梅西率领的阿根廷队进入到了美洲杯决赛，面对内马尔率领的巴西队，是 历史 处于下风的阿根廷队以1-0的比分击败对手，“天使”迪马利亚再次成为关键英雄，他在上半场比赛接到德保罗的助攻挑射破门，这也是本场比赛的唯一进球，阿根廷时隔28年后再次登上南美之巅，梅西也完成了成年国家队冠军0的突破，一时间关于梅西的报道铺天盖地在网络热议，此时那个被不少球迷视为“双骄”的另一巨星CR7，却早已结束了欧洲杯征程开始了度假之旅，不过，即便无法在球场之内展现自己的霸气，CR7依然可以将聚光灯转向自己。
在ESPY年度国际男子足球最佳运动员的评选中，C罗强势夺魁，尽管C罗在尤文经历了一个不太成功的赛季，甚至遭到尤文众名宿的联合讨伐，但他依旧在足坛有着极高的号召力，单论年度个人数据，C罗落后于莱万，论球队的冠军锦标，C罗依旧无法排在前列，但最终他依旧能拿到这项年度最佳奖项，巧合的是，在梅西收获美洲杯剑指金球奖之际，C罗此时的获奖引发了不少球迷的无限遐想，由于C罗在此前拿到了环球足球奖的世纪最佳球员称号，因此有不少人认为C罗此番获奖属于营销炒作，也有不少球迷认为，这完全是纯属巧合，这不禁令人感慨：梅西夺取美洲杯之际，C罗收获到了年度最佳奖，“双骄”是人为制造，还是自然天成，这的确是个问题……
欢迎分享，转载请注明来源：内存溢出
微信扫一扫
支付宝扫一扫
评论列表（0条）