联合利华打造卓越数字化供应链共生生态，实现新零售领域600%的销量增长

智慧供应链创新加速，积极响应市场需求

作为全球消费行业巨头，联合利华自2018年开始打造4S（Swift &Agile-迅速敏捷，Smart-智能，Sustainable-可持续，Striving-进取）供应链，加速推进智慧供应链创新。不论是从消费者需求的个性化而言、还是从消费渠道的融合现状来看，消费企业供应链必须要更快、更灵活、更高效。联合利华分别在信息流和实物流两个层面上，打通了每一个触点，实现了供应链全链路数据化。通过实时数据可视，助力实现更高效的信息传递；通过自动化的自主运作和集成运作，更是大大提高了生产效率。

信息流方面，联合利华已经全面布局可视化数字追踪系统，实现产品上市过程中涉及研发、市场营销、数据维护、质管等多个触点环节的可视化管理，缩减各环节与环节之间的对接时间，最大化提升运作速度。不仅如此，联合利华正逐步建立公司与经销商、消费者端的数字化生态系统，实现真正的端到端数字化供应链。以最近清扬品牌在运作的产品二维码项目为例，通过在产品上帖一张二维码，实现多方信息共享与追踪。客户可通过二维码实现产品物流链路追踪溯源，帮助规范产品供应及销售；消费者可通过该二维码获取更多产品信息，帮助品牌增加与消费者互动机会，从而提升品牌好感和忠诚度。

实物流方面，智慧工厂是很好的例证。在联合利华全球五大生产基地之一的合肥生产基地中，刷脸进门、无人车间、智能机械臂、全自动高速罐装线、新型数控机床、自动导引运输车等智能装置已经全面上线。这些智能化设施不仅简化了人流和物流通行过程，提高了作业安全性，还实现了高效柔性生产。以敏捷化生产线为例，只需5分钟即可自动完成整条生产线的产品切换和调整，不仅加快了生产进度，更为小批量、多品种的生产需求提供了可能。

此外，韩芳珺在会上表示：“面对一个快速创新、不断变化的市场，唯有不断装备自己，方能适应未来。对于供应链而言，则要持续提升组织能力不断，为业务创造价值，强化同一个供应链的思想意识，推动供应链可持续发展。在联合利华供应链，我们有一支‘数字军队’，我们通过建立数字联盟、数字化路演、专科数字培训，不断夯实团队的数字化技能，以推动联合利华智慧供应链的创新加速。”

数字化供应链共生生态，为市场创造更多价值

新零售大潮下，线上、线下和物流高度融合，产品创新迭代频繁，新技术不断涌现，需求更趋于个性化、定制化。据尼尔森《2018中国消费者市场十大趋势》显示，新品周期“短频快”，70%新品为短周期，市场存活短于18个月。联合利华为满足市场需求，提供更好的供应服务，始终秉承开放合作精神，与供应商、客户等供应链上下游公司紧密协作，共同打造一个 健康 、共生、可持续发展的供应链生态，为市场创造更多价值。

近几年，联合利华与阿里巴巴零售通、京东新通路开始合作。至今，联合利华与它们在供应链方面的合作进一步深化：整合五方资源，即新通路/零售通品类供应链、京东/菜鸟供应链、经销商、联合利华销售、联合利华供应链，建立了常规补货和大促补货的协同式供应链库存管理流程。不仅提升订单满足率和准时到货率，降低供应链成本，更是帮助联合利华实现高效渠道下沉，促进销量提升。

同时，为兼顾消费需求的即得性和体验性，联合利华于2018年3月成立了“到家”业务团队，携手“京东到家”、阿里巴巴“淘鲜达”、“多点”，通过数据赋能传统零售，共同 探索 线上线下融合的全渠道运营模式。通过大数据运用以及与供应链的深度协作，精准预测需求，提前备货，实现产品及时高效的供给，截至2018年，联合利华基于在这些平台的流量运营、场景搭建、数据可视化的创新营销活动，积累了500万数据，实现了在新零售领域600%的销量增长。

在库存管理方面，联合利华与华润万家合作，建立库存管理共享管理平台，促进库存管理协同优化。通过运用数字化供应链的分析工具，实现从源头控制库存，基于自动化库存报表，分析异常库存的产生原因，并精准指导预测补货，从而实现库存有效降低、促进库存 健康 度。另一方面，该平台整合了零售商与供应商双方数据，实现了销售数据和库存数据的实时共享，业务需求和运作效率也因此得到了高度整合，不仅提升了订单服务水平，也拉动了销售，为实现更高的销售目标提供了有力支持。

除了揽获国内奖项，更值得一提的是，近期，在全球供应链评选最高级别之一的“Gartner全球供应链25强”榜单公布时，联合利华获颁“供应链大师”称号，凭借之前连续七年排名前5的优异表现，正式加入 “大师”级别，比肩苹果、宝洁、亚马逊和麦当劳（“供应链大师”不参与25强的评选）。

未来，联合利华将更加积极拥抱数字化，加速智慧供应链运营、加强供应链生态协作，为客户和消费者提供更好的消费体验，为行业发展创造更多价值。（美通社）

2021年3月30日，联合利华数字化人才和能力建设发布会活动在联合利华总部举办。联合利华宣布将与阿里巴巴品牌数据银行、复旦大学管理学院，共同致力 社会 数字化能力以及数字化人才的建设。该项目旨在联合互联网平台、高校，打造企业、平台、高校协作集成的生态圈，赋能数字化平台共建。

数字化建设，已成为中国经济增长的重要驱动力。在近期发布的国家“十四五”规划中，“加快数字化发展，建设数字中国”被纳入篇章，加快数字化发展，发展数字经济，将是未来几年商业的重要转型。数字化和传统产业的深度结合将为 社会 经济释放巨大的能量，成为引领经济发展的强大动力。

为了进一步以数字化赋能企业，推动数字化“产、学、研”一体化发展，打造数字化生态圈，以协同发展共促经济增长，联合利华在此次活动上，发布了“联合利华+互联网平台数字化能力共建”、“联合利华+985高校数字化人才共建”计划。

联合利华+互联网平台数字化能力共建

互联网平台站在数字化技术、工具、数据资源等方面具有天然的优势，与平台的协作，将极大地推进数字化能力建设。活动上，联合利华宣布了“联合利华+互联网平台数字化能力共建”计划，并携手阿里巴巴品牌数据银行建立战略合作，结合互联网平台的优势、促进数字化能力共建。

“阿里巴巴一直走在数字营销领域前端，拥有强大的数据基础和技术平台。用数据技术驱动商业，是数字化营销的核心。通过与联合利华的战略合作，我们希望助力企业数字化转型、共建数字化人才。” 阿里巴巴CTO线平台数据产品负责人毛波（花名：逸客） 说。

联合利华中国数据与数字化发展副总裁方军 表示：“联合利华多年来一直持续地致力于企业数字化建设，我们很期待此次与阿里巴巴品牌数据银行的合作，希望双方能在推动数字化平台搭建上，碰撞出新的火花，致力打造行业内数字化平台标杆，孕育领先的数字化能力。”

联合利华+985高校数字化人才共建

在数字化能力建设中，人才是其中关键。对于快消企业而言，数字化人才，不仅需要善于数据分析、多元思考、创造性思维、同时要结合商业背景了解技术与平台。对于高校而言，需要更加实时的数字化教学素材，以适应数字化时代的技术和知识的快速迭代。由此，联合利华与复旦大学管理学院达成合作，共同致力培养数字化人才。此次活动上，“联合利华+985高效数字化人才共建”计划也被正式提上日程，并宣布建立数字化人才合作暨数字化人才实习基地项目。

复旦大学管理学院副院长孙一民教授 表示：“复合人才的培养，既要有扎实专业的技术课程训练，又要让学子们接触真实的商业世界，联合利华提供了这样的平台。同时，教师也可以从此次合作中受益，去了解商业实践并从中提炼出新的教学和科研内容，实现教学相长。”

联合利华北亚区人力资源副总裁肖琳（Daphne Xiao） 表示：“优秀的数字化人才需要既懂技术,也懂业务。为此在联合利华的数字化人才发展中,我们为数字化人才提供了“双职业通道”,无论是技术大牛,还是懂技术的管理人才都可以在联合利华实现自己的职业抱负。 ”

联合利华集团数据及数字化营销负责人Alence Lee 提到，电商和媒体的新趋势，推动了营销数字化的加速转型。而当前中国 社会 包括企业端、平台端和学术界在内的不同领域里，数字化发展的进程并不均衡。在整个国家向数字化转型的大方向前进之际，数字化共建体系能够取各家之长，有力地统筹各方资源。

此次数字化能力共建，是联合利华从企业内生数字化能力建设到外延式数字化生态打造的重要节点。 联合利华北亚区总裁龙嘉华 表示，“当前，中国的数字化水平处在全球领先位置。我们必将抓住这一机遇，加快、加强建设企业的数字化能力、培养数字化人才，与外部协同发力，共同推动建设数字中国。”

联合利华的中国战略

数据编号：K7-F5755

2001年11月中国正式加入WTO，本土企业在新的市场营销环境下，最重要的任务是学习——适应——创新。跨国公司在20世纪主导世界经济，在21世纪将主宰世界经济。从十几年前宝洁(P&G)等最早进入中国市场到今日跨国公司全面进入,跨国公司已在中国市场做了大量的跨国行销活动，其市场战略、营销策略为本土企业学习如何适应WTO后国际市场竞争提供了生动的、近距离的、鲜活的启示。

“中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区，它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。”

“在持续高速发展的经济大潮中，联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业务，以期在中国这个竞争激烈的广阔市场中永远立于不败之地。”

“中国会成为联合利华全球增长的重要发动机，一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花。”

上述这些言论，出自全球著名消费品企业联合利华总裁之口，我们分明可看出并确信它的“中国战略”。

早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，于1986年重返中国后，先后建立起14家合资企业，正销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。

事实上，联合利华在重返中国后的初期道路并非平坦。那么现在呢？联合利华显然已度过了“磨合期”，找到了中国战略的执行策略。虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但它对中国市场极为看好，其在中国的目标是到2003年使现有业绩再翻一番。

一、联合利华中国业务概况

1999年，联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组，形成了三大主要业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰淇淋。同时，果断退出一些非主营业务领域，以重点突出主业。这次重组增强了联合利华在中国的投资和发展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位，不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性，而且减少了内部各公司间的内耗，避免了无序竞争，提高了竞争效率。

二、全方位的本土化战略

1．人力资源本土化

员工本土化的组成，为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验。联合利华坚信启用本土的经理人员拉近了与消费者的距离，外籍员工的人数已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最终目标是由中国人领导在华业务体系。今年以来，公司在大幅裁减外员的同时，提拔了很多本土经理人员，力争使中国经理级员工占总管理人数的95%。同时公司还每年招收130名应届大学毕业生，对他们进行国内外的培训，以提高人力资源的整体素质。

2．采购本土化

目前，联合利华在中国的本土采购已达到90％。业内人士评价说，经过几年的摸爬滚打，联合利华对中国传统的中草药、天然植物之道已非常熟稔。作为在乌发领域的市场创新者，“夏士莲”已占有该领域市场的最大份额——洗发水总份额的5％。而在沐浴市场，由于近年致力于对本土自然材料的研发，“夏士莲”香皂市场占有率节节攀升，目前已占据中国沐浴市场70％的份额。而这些含有天然材料的洗护用品，其原料的采购几乎完全在华完成。

3．资本运作本土化

自“中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。据业内人士分析，联合利华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业。今年6月30日，联合利华中国公司向中国证监会表达了在华上市的意向，其新闻发言人在接受记者采访时表示，一旦证监会的有关法规和实施细则出台，公司将择时向证监会递交有关上市材料。

在联合利华看来，能在中国国内上市有三大好处：一是跨国公司本土化的表现之一，通过证券市场把公司自身的发展与当地消费公司产品的公众紧密地联系起来，能够产生最直接的反应。二是有助于通过推出股票期权的激励和留任本土员工，吸引更多的优秀人才。按照公司最高领导的说法，目标是两三年后，让联合利华的所有员工有能力——如果他们愿意的话——参股或持有联合利华的股票，让他们成为企业的所有者。三是有助于提高公司的知名度。

4．形象本土化

以前，消费者通过产品品牌认识联合利华。为了与中国消费者更加直接有效地沟通，联合利华认为有必要发展有中国特色的新的企业标识。2001年4月12日，联合利华（中国）有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行了盛大的新闻发布会，宣布在中国启用新的企业标识。新标识的口号“有家，就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后发展的总结，更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。新标识中新增添的小房子更使人感到温馨、舒适和浪漫，充分体现了联合利华重视中国市场，关爱中国家庭的初衷。这是联合利华全球第一次以本土形象面向本土市场。

5．研发本土化

联合利华每年用于研究发展的费用约为10亿美元。今年2月28日，联合利华在上海成立了其在全球的第6个研发中心。该中心投入资金1.66亿美元，今年年底在此工作的中国科研人员将达150人，今后每年的运行费用6000万元人民币。这一研发中心将全部雇用中国科学家，他们将有机会接触到联合利华全球研发网络的资源，这是联合利华实施本土化战略的一个重要标志。研发中心除了致力于产品的技术开发和技术更新外，同时注重将中国传统科学倡导的天然成分引入到产品中，以不断增加产品的技术含量，提高产品的附加值，从而提升产品的市场竞争力。

6．品牌本土化

联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时，也不断收购中国当地有影响、有潜力的本土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度，使它们满足当地消费者的需要。

三、品牌管理

联合利华有着丰富、成熟的多品牌管理经验。从全球角度看，它是采取了集中品牌战略，压缩品牌数量，并保证一线品牌的增长率；从当地战略看，它力求在发展全球品牌的同时，保护和发展本土品牌。总体上，使公司拥有的品牌处于动态最优状态，这有力地说明联合利华满足当地消费者需求的决心。

1．集中品牌战略

如何迅速提高、保持企业高速发展，一直是许多国际型企业非常关注和急需解决的问题。同样，对于业务量庞大、人员及机构众多的联合利华，提高企业发展速度也并非易事，所以公司于1999年提出了全球战略：即增长之路。增长之路主要包括：与消费者再联系、集中优势品牌、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化，他们希望用5年的时间，经过一系列的调整，到2004年公司的年销售额增长率达到6％、利润率达到16％（目前联合利华每年的销售增长率为2％，利润率为10％）。目前增长之路虽然刚刚开始，但是在公司的财政报表上已有所体现，2000年第三季度的销售增长率为5％，亚洲新兴市场的销售也从21％增长到35％。

集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面。联合利华认为，衡量公司是否健康发展的标准有两个：一个是一线品牌的增长率；一个是它们在所有业务中所占的比例。到2004年，一线品牌应该占到全部业务的90％～95％，年增长率必须达到5％～6％。目前，它们的业务占有率是80％。

联合利华压缩品牌规模是从2000个品牌中选出400个品牌，其根据是80/20规律。那么，如何在众多的品牌中选择出400个品牌？联合利华的标准是看“是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌”。当然，没有被选择的品牌并非全部卖掉，有些会根据业务的调整重组到现有的400个品牌结构中。

2．全球品牌与当地品牌并举

联合利华在华的近20个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉在去年降价30%后，迅速成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80%；和路雪在冰淇淋市场的地位无人可替。

保持如此惊人的市场占有率和知名度，与联合利华的品牌运作密切相关。对全球品牌，联合利华进行本土化改造，使其符合本土消费者的需求；对本土品牌，联合利华对之注入国际经验、资源和技术，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力和内涵。这一品牌策略带来的是超过50亿元的销售额和每年两位数的增长业绩，这证明联合利华将本土化和全球化相结合的努力已获得成功。事实上，很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本土品牌并提升为国际品牌。

3．品牌创新

“品牌要发展就要不断的创新”，这是联合利华推广品牌的一个重要原则。每年联合利华花费60亿美元推广自己的品牌，使之成为世界上广告花费最多的公司之一。

联合利华将品牌的发展分为三个阶段：第一个阶段是要保证品牌生存所要具备的基本生存能力，如需要有产品的配方和广告以及分销和营销的改良；第二个阶段是品牌要有新的形式，品牌要不断以新的形式创造新的价值，如过去的洗衣粉和洗衣液，现在公司发明了一种洗衣药片，洗衣药片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的功能，品牌正是要通过其他形式创造价值；第三个阶段是要让品牌有突破，如联合利华目前推出的速食汤，它是一种投币购买食物，类似于从投币购买机购买可口可乐。

在许多人的印象中，过去47年里，“中华”一直是中国人的、有着悠久历史的品牌，给人这样的感觉：质朴、平和、成熟、稳重，但多少显得有些老化。作为联合利华中华专业口腔护理中心全新技术的成果，中华牙膏推出了一款创新型产品——中华草本抗菌牙膏。它是目前市场上惟一能够“去火抗菌双保护，牙齿牙龈都健康”的牙膏产品。

联合利华对中华牙膏的创新不仅在技术和配方上，同时也在外包装和形象上。绝大多数消费者觉得中华牙膏整个标识的设计过于陈旧，因此自2001年5月中旬，联合利华重新设计了中华牙膏新形象。它由消费者在数百种设计方案中挑选出最后结果：包装图文分明，标识醒目，色彩时尚；采用复合管，轻便耐用；在保留“中华”坚实的品牌内涵的同时，更赋予品牌创新、现代、专业的附加价值。品牌标识中固有的三个元素非常令人难忘：华表、“中华”繁体字样和天安门图形。新标识保留了这三个特有的元素，同时注入了新的内涵——创新、专业精神和现代感。形象和内涵虽然改变，但中华产品的定位不变：它永远是中国人的大众化家庭性口腔消费用品。

四、社会营销

作为中国现代公民的一员、中国社会结构的一部分，联合利华认为有责任满足这个国家和所在社会人们的需求，这仅仅通过提供产品来完成是远远不够的。公司所选择的公益项目并不注重商业回报或宣传价值，却力求所作所为能为提高人们的生活质量做出积极的贡献。公司的公益活动包括两大主题，一是”希望家园”——加强环境保护意识，推行可持续性发展，保护水资源，以及提供更多受教育的机会；二是”温暖家园”——慈善捐赠活动。

针对中国森林覆盖率仅有13.9%的现状，联合利华于2000年6月正式推出 “联合利华中国绿水青山行动”，整个行动持续5年。第一年已投入约700万元人民币，致力于在全国范围内植树造林，涵养水土，改善生态环境；同时还将资助青少年环境教育及环境宣传项目。

在教育方面，通过“联合利华希望之星”项目，资助来自贫困地区的优秀学生，如在青海建造了7所小学；在复旦大学和华东理工大学设立了多项奖学金；赞助中欧工商管理学院和清华大学工商管理学院，帮助中国培养更多的经理人才；资助清华大学公共管理学院，以促进中国培养更多的政府和公共事务人才。

五、营销渠道策略

营销渠道的建立和管理成为跨国公司获得竞争优势的重要途径。联合利华公司的营销渠道覆盖全国1800个县的1500个，覆盖镇达全国总数的1/3，在其每一个区域单位中都有专门的人员在从事联合利华产品的销售工作。联合利华的销售渠道不仅覆盖率高，而且对渠道的管理和激励水平也比较高，使总部的营销意图在经过多层的传递后仍然通畅。这种渠道战略的确成为公司获取竞争优势的重要途径。

和路雪自行分销的网络几年间已经遍布70多个大、中城市，除了和路雪自己，没有人知道这个企业确切的销售情况，但业内都知道和路雪是国内销售最稳定的冰淇淋生产企业。 2001年3月，和路雪又开始尝试建立自己的品牌直销店——和路雪冰吧，定位是时尚青年的休闲场所，价位低于哈根达斯、DQ等品牌冰淇淋的直销店。也许这正是走批发渠道的即食产品性市场趋于饱和使然，零售店应该是和路雪找到的一个新市场空隙。

六、市场推广

联合利华的广告策略体现了每个品牌的特性，形成了互动效应。虽然联合利华对广告投入费用讳莫如深，但它的确是中国市场上的第二大广告投入商。

据悉，对于刚刚进入市场的产品，联合利华的广告投放毫不吝啬，投入额甚至占到销售额的50%。例如今年仅为京华茶叶的推广，联合利华就投入了几百万元的电视广告。而对已深入市场的成熟产品，联合利华也会至少拿出50%的销售额去巩固更新其市场形象。以旁氏为首的几大护肤品品牌，其一年的广告投入就超过亿元。在冰淇淋方面，联合利华的和路雪2001年在中国市场投入1亿元用于品牌推广与产品创新，并首次在央视投播30秒广告。

联合利华极力塑造自己的主流品牌形象。比如奥妙的广告从一开始的“污渍油渍，不留痕迹”，变成“越洗越鲜艳”，现在则热播一套广告——“有她不怕脏，孩子快成长”，联合利华广告的主体思想已从对产品功能的单一介绍，转变到了对于品牌形象的再塑和维护。

通过广告成功传递各品牌信息，同时烘托联合利华整体形象，使联合利华成为在中国运作最为成功的日用消费品提供商。

七、中国市场的特殊对策

1．价格战

虽然联合利华、宝洁等跨国公司都不承认自己在打“价格战”，但降价策略已越来越被诸多跨国公司所熟谙，而互相矛盾的说辞恰恰表明跨国公司的两难：在洗衣粉和冰淇淋等进入门槛不高、利润空间有限的行业中，不降价，市场份额不保；降价则有损品牌形象。早在1999年，联合利华第一个在行业内发动降价，400克奥妙洗衣粉的价格从近6块钱一下直逼3.5元，相当于当时主要对手价格一半左右。由于奥妙精心营造的高档形象已深入人心，老百姓突然能够买起以前买不起的奥妙洗衣粉了，市场由此洞开，奥妙也一跃成为洗衣粉市场的领导品牌。月销售量大幅度增加，整整比原来增长了4倍以上。

在中国冰淇淋市场上，低价也成一大特点。和路雪和伊利本来分别把守着冰淇淋的高档和中档价位，特别是和路雪一直占据着高档即食性冰淇淋销售的一半以上市场份额，而经过一系列调整后，两个品牌有相当一部分产品在中档价位重合。2000年末至2001年初，和路雪多次进行“梦龙”等高价品种买一赠一的促销活动，力图使自己的产品价格与主要国内品牌拉齐。和路雪中国区总经理孔澎韬曾明确表示，中国这个市场是个开放的竞争激烈的市场，每年都会有价格战，但和路雪并不惧怕价格战。其实所谓不怕价格战最好的办法就是融入其中，和路雪近来推出的新品大多保持在2元钱左右的中低价位。

联合利华并不否认价格手段给他们带来的好处，他们甚至认为自己对于价格的运用恰到好处。“如果价格长期背离市场需求，产品就必将被消费者所淘汰。”

然而，面对洗涤市场越来越多国内外品牌的挤轧，联合利华又开始大声呼吁，大家降价不要以牺牲质量为前提，而要注重质量以及塑造品牌形象。其复杂的心情显而易见。

2．打假

联合利华公司在中国市场每年因假货损失3.5亿元人民币，为了更好地保护消费者和企业的自身利益，联合利华公司已将打假列入议事日程，决定每年花费1000万元人民币，组建专门的打假队伍，遏制假货的蔓延。

3．定位双刃

联合利华尽管一直坚持其全球品牌与当地品牌并举的战略，但仍无法回避中外品牌共存中的经营矛盾。其结果是，2000年上海牙膏厂有限公司依据有关合同，果断收回了美加净牙膏的商标使用权。这个创建于1962年、出口量曾占据全国牙膏出口总量70％的老牌，被合资企业独家有偿使用了6年。合资后的前3年，美加净品牌的市场地位和年销售量一直处于上升状态。但是不久，联合利华对美加净采取了一项措施：把美加净的价格从4.5元压到了3元一支。这迫使合资公司改动美加净的配方，换成比较低档的原料，使得原来处于中高档的美加净品牌下跌档次，于是大多数从美加净上游离出来的顾客成了联合利华中高档品牌“洁诺”的用户。这个经营策略最终使得美加净牙膏在国内外市场的地位每况愈下，销售情况严重滑坡。1994年双方合资之初，美加净年销量6000万支，但收回时年销量却只有2000万支。

在不动声色中，“改变”或者说“破坏”国产品牌的市场定位，动摇它对固定消费者的长期承诺，是否是跨国公司征战中国市场的又一“高招”呢？

那么，现在我们再回过头来看看联合利华对前述发展“中华”牙膏的举措，是否会有新的认识呢？

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