包政《营销的本质》读书笔记（第一章第三节）

第一章 营销是一项商务职能

第三节 营销在企业组织中的位置

从内容上看，本节用了近20页篇幅，包括六个小标题，分别是：

1.营销是一项商务职能

2.商务领域的三项职能

3.商务领域的内在职能结构

4.商务领域的外在表现形式

5.商务活动方式的演变

6.美孚商务活动方式的演变

作为学习的第一步，我将尝试以个人理解梳理出这一节中的重点内容。

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从前面我们知道了：营销是企业的一项商务职能，是构建”企业-客户“之间的关系；营销不同于销售，但又与销售紧密关联：营销是持续销售的基础，营销和销售之间的关系可以类比为“开路”与“开车”。既然营销是一件事情，那么这件事情在企业中就一定有担当部门或担当者，也即要有具体的营销职能部门和营销工作人员。

为了说清楚营销在企业内部的具体职能结构，包老师从源头进行了梳理：

任何产品和服务的生产，都是为了最终的消费服务的。

【从历史的源头上看，生产企业一开始就有两个基本活动领域：

一是生产活动领域，即企业界所指的“生产”，覆盖“生产过程”，其性质是实现“原辅料-产品”的转换，也即经济学所指的“产品价值的创造”过程；

二是商务活动领域，即企业界所指的“销售”，覆盖“交换过程”，其性质是实现“产品-货币”的转换，也即经济学所指的“产品价值的转换”过程。】

【到了后来，企业商务活动领域出现了延伸：增加了一个“流通过程”，从而企业基本活动领域变成了 “生产过程”（生产者）、”流通过程“（分销商）、“交换过程”（零售商）、“消费过程”（消费者）。 】

包老师在这里特别指出了生产活动领域和商务活动领域之间的关系：

【从历史的逻辑上看，商务活动领域是生产活动领域的前提。对生产活动领域而言，商务活动领域就是客户，生产活动领域只是响应商务活动领域的要求，为商务活动领域及其营销职能部门做贡献，这就是生产活动领域存在的价值和理由。】

【随着市场供求关系的逆转，商务活动领域必须站在市场需求的立场上，成为“顾客的采购者”或“顾客的代言人”，而不是站在生产活动领域一边，成为“产品的推销者”或“产品的代言人”。】 【我认为这一论点对于理解营销至关重要，也是包老师一再强调的论点。】

弄清楚了企业基本活动领域之后，接下来我们需要在企业内部寻找到与各个生产和商务活动领域相对应的职能，才能构建对应的职能部门、配备相应的职能人员。

【在企业商务活动领域中，最初只有“营销”与“销售”两项职能：

营销职能从事的活动是，构建“企业-客户”关系，构建供求一体化关系；

销售职能从事的活动是，实现“产品-货币”的转换。

随着产销规模的扩大，以及商业流通体系的形成，企业商务活动领域的触角开始延伸 （注：我理解这里指的是“延伸到了消费过程”） ，销售职能开始分化，有了“市场”（Market）的职能。】

【至此， 企业商务活动领域有了三项基本职能：

销售职能：覆盖的是“分销过程”与“交换过程”，主要是对“分销商”与“零售商”施加影响，产生强大的“推力”，推动分销商与零售商分销企业的产品；

市场职能：覆盖的是“消费过程”，主要是对“消费者”施加影响，产生强大的“拉力”，刺激消费者购买企业的产品；

营销职能：在另一个层面上，或者说，在更高的层面上，对分销商、零售商和消费者施加影响，构建、维持或深化“企业-分销商、零售商乃至消费者”的一体化关系。】

在介绍商务活动领域的内在职能结构之前，包老师重点强调了“人类社会通行的法则是成就他人以成就自己”，从而引出了在企业内部“一个部门的存在价值和理由在于为谁、做什么贡献以及做多大的贡献”。从这一法则出发，包老师帮我们明确了企业商务活动领域的三项职能落实在职能部门上时，它们分别的职能应该是什么：

【销售职能部门对分销商及其零售商负责，努力为分销商及其零售商做贡献；

市场职能部门对消费者负责，努力为消费者做贡献。

且两个职能部门应该在专业化分工的基础上，齐心协力形成一个整体，在实现“产品-货币”转换的层面上，共同为分销商、零售商以及消费者做贡献。

营销职能部门则在另一个层面上，在构建“企业-客户”关系层面上，为分销商、零售商乃至消费者做贡献。】

由此形成商务职能部门的基本组织结构（图略，图中销售部门经理（Sales）和市场部门经理（Market）同一层级，共同隶属于营销中心总经理（Marketing），营销中心总经理（Marketing）和生产中心总经理同一层级，共同隶属于公司总裁）。

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【我希望进一步明确的是：销售、市场、营销这三项职能（特别是营销）在企业中的具体部门职责应该如何规定？部门之间如何分工协作？如何设定三个部门的工作目标与计划？如何衡量三个部门及其内部人员的绩效？在本书的这一部分我还没有看到更具体的解答。】

【商务活动领域的内在职能结构，称为“商务职能结构”，

商务活动领域的外在表现形态，称为“商务活动方式”。】

在论述了企业商务活动领域的三项职能（销售、市场、营销）及其结构之后，包老师接下来介绍了“商务活动方式”（即商务活动领域的外在表现形态）的概念，并遵循着历史的逻辑回到事情当初开始的地方，详尽梳理了商务活动方式从大量销售方式到深度分销方式再到社区商务方式的历史演进过程。

接下来我将对这三种商务活动方式的概念进行摘要：

【商务活动方式一：大量销售方式】

大量销售方式是因应大量生产方式而生。

【大量生产方式是在“供求分离”情况下发生的，企业并没有建立“供求一体化”的关系体系，只能依靠规模化生产的优势，展开规模化销售；依靠规模化销售，释放规模化生产的潜力。如此循环往复，形成产销联动，量产量销，打击对手，夺取市场，刺激消费，扩大容量，维持企业再生产的循环。

值得注意的是，企业“量产量销”的竞争力，来源于“产品的性价比”，来源于规模收益及其持续降价的能力。】

【在大量销售方式下，销售职能处于主导地位，市场职能处于辅助地位；而营销职能基本上被销售职能取代。……在大量销售方式下，人们误认为“营销中心”的职能，就是制定促销方案，把营销理解为“促销”或“促进销售的策略或招数”。】

【 商务活动方式二： 深度分销方式】

【深度分销方式的特点，就是把分销商和零售商组织起来，形成一体化关系体系，包括利益关系和分工关系。进而，在“争夺市场”的整体策略引导下，共同推动企业的产品进入消费领域，包括依靠零售门店的主动性和创造性，强化对消费者的推介、导购和展示，等等。说白了，就是厂家和商家联手，做大产销规模，共享规模经济的好处。

生产企业就可以借助于分销商的合作意愿，把商务活动的触角延伸到零售门店乃至最终消费者，打通分销到零售的全过程，是谓“深度分销”。】

【在深度分销方式下，商务职能结构自然改变。在销售职能和市场职能之上，需要叠加一个营销职能部门，可称 “营销中心” ， 从事一体化分销与零售网络的构建 。诸如，制定厂商联盟的策略及其策略方案，研究产品在分销渠道以及零售终端中的自然流量、流速和流向，确定企业与分销商以及零售商之间的责权利关系，等等。】

【当营销职能取得了主导地位之后， 销售职能 的地位和作用随之改变。销售部门及其下属的销售区域，在营销中心的领导和指挥下，依靠有组织的努力，构建一体化运作的分销及其零售的网络体系；并依靠组织起来的分销与零售网络，依赖厂商之间的分工与合作，提高销售业绩，提高市场份额。】

【另外，在深度分销方式下，企业的商务活动触角还没有延伸到消费领域，市场职能只能延续过去的事情和做法，从事市场调研，制定各种促销、助销或导购方案，刺激或影响消费者。】

【 商务活动方式三： 社区商务方式】

【深度分销是一种很容易模仿的方式，在“有样学样”的中国更是这样。当一个行业所有企业都纷纷转向深度分销方式的时候，谁都无竞争优势可言。维持再生产循环，主要靠降价、促销、拼资源。】

【要想摆脱困境，摆脱恶性竞争的漩涡，就必须顺应供求关系逆转的趋势，进一步把商务活动的触角延伸到消费领域。在那里， 与消费者或用户结成一体化关系，谋求“市场扎根”或“扎根于市场”。打通企业再生产的全过程，即“生产-流通-交换-消费”。

对B2B的企业来说，就是走进用户的价值链；

对B2C的企业来说，就是走进消费过程，走进消费者的生活方式。】

【具言之，本着为用户或消费者做贡献的意愿，构建企业与用户或消费者之间的社区交往关系。在此基础上，调动企业的资源、人才、关系、知识和条件，为用户或消费者做贡献，由此形成商务关系。在这里，不妨把这种商务活动方式称为“社区商务方式”。意思是， 在社区交往关系的基础上，构建“企业-消费者或用户”的供求一体化关系。 】

在“商务活动方式的演变”这一知识点中，包老师用了三个不同的表达，分别是：“大量销售方式的产生”、“深度分销方式的兴起”、“社区商务方式的趋势”，从措辞的不同可以看出，社区商务方式是未来的商务活动方式的趋势所在，正如包老师在丛书总序中所说“社区商务是未来的出路”，因此我们应“大踏步走向社区商务时代”。

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学习心得：

在这一节里，包老师首先介绍了生产活动领域与商务活动领域之间的关系：商务活动领域应该成为市场消费者的采购者或代言人，商务活动领域应该成为生产活动领域的前提而非相反。

其次，介绍了企业的“生产-分销-零售-消费”的再生产全过程图式，并重点介绍了商务活动领域的内在职能结构（即商务职能结构）。其中，销售职能覆盖分销与零售过程，市场职能覆盖消费过程，而营销职能则在更高的层面上构建、维持或深化“企业-分销商、零售商乃至消费者”的关系，即所谓构建“供求一体化”的关系体系。

【我希望进一步明确的是：销售、市场、营销这三项职能（特别是营销）在企业中的具体部门职责应该如何规定？部门之间如何分工协作？如何设定三个部门的工作目标与计划？如何衡量三个部门及其内部人员的绩效？】

再次，介绍了企业商务活动领域的外在表现形态（即商务活动方式），并从历史的逻辑梳理出三种基本的商务活动方式：大量销售方式、深度分销方式、社区商务方式。

对于社区商务方式，包老师在书中着墨尤多。我的理解是：对于生产企业来说，要想转向社区商务方式，就必须改变大量生产方式为精益生产方式。而对于商业企业来说，要想转向社区商务方式，则需要深化与消费者的互动关系，努力成为消费者的代言人，反向帮助消费者采购。

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几句心里话：

读这一节内容时，我脑海中始终萦绕着一个问题：理想和现实之间，到底还有多少距离？

包老师在《营销的本质》这本书中描绘的“销售”、“市场”、“营销”这三项商务领域的职能，完整地涵盖了从分销商、零售商到最终消费者的全过程，是企业价值交付、价值实现的过程。随后，包老师又对大量销售方式、深度分销方式和社区商务方式进行了概念上的介绍，特别是社区商务方式，是包老师认为的未来商务活动方式的趋势所在，是所有企业（无论是2B还是2C）都必须要进行的转变，区别只是有没有意识到这种转变的重要性，是时间早晚的问题而已。三项商务职能、三种商务活动方式的刻画具有文字上的美感，具有逻辑上的自洽性，这一点我想任何一位认真的阅读者都能看到。

然而，包老师在书中写的两个地方我特别留意：

一是包老师在第16页提到：【“现实与理想”往往是背离的。企业的现实是强化了销售与市场职能的地位与作用，弱化了营销职能的地位和作用。同时，强化了销售与市场职能“实现销售业绩”的意识，弱化了这两项职能“为分销商、零售商和消费者做贡献”的意愿。导致弄虚作假、玩弄权术的恶性事件招摇过市、层出不穷。】

为什么会这样？现实的商业世界为什么没能认识到理论的价值，用理论来指导实践？这可能就涉及到一个更为根本的问题——从事商业活动的人们的理论素养和思考能力的问题。包老师在第18页用了三个自然段来阐述这个问题，什么问题？人们没有能够用系统的观念，将企业视为一个有机的整体，进而考虑企业商务活动领域的内在结构和外在形态，从整体上考虑系统的效率，故而无法站在更高的维度来看待企业的基本活动领域，也就无法看到生产活动领域和商务活动领域之间的内在本质关系，无法看到“销售”、“市场”与“营销”这三项基本的商务职能之间的内在关联，无法看到从大量销售方式到深度分销方式到社区商务方式之间进行转变的内在原因和动力。

二是竞争导致的经营压力日益增大，可能才是真正推动着企业在生产活动领域和商务活动领域甘冒风险进行求新求变的根本驱动力。在风和日丽时，是没有几家企业看得见暴风雨的，“居安思危”不是谁都能深刻体会并以身践行。也就是说，尽管包政老师积十年之功写出了《营销的本质》这本理论著作，但这并不意味着经理人们就意识到了企业自身存在着的问题，以及他们自己在思维的深度和广度上存在着的问题。能否跳出经验主义的泥潭，大胆地寻求理论的帮助以摆脱竞争的困境，归根结底是对于经理人们的考验，何去何从，当自思量。

（20160329，徐天坤）

认真读完一本名著后，大家一定对生活有了新的感悟和看法，此时需要认真思考读后感如何写了哦。为了让您不再为写读后感头疼，以下是我为大家收集的《经营的本质》读后感范文，仅供参考，大家一起来看看吧。

在管理学没有成为一门学科之前，社会上确实存在着经营学。经营学大多数是从经营实践中总结出来的，没有明确的规律可循，全凭实业家的言传身教，因此，经营学有说教的成分，有非常独特的感性色彩。经营哲学看似把经营学上升到理论层次，但是难以脱离形而上学的窠臼。

经营哲学在中国很大的市场，一部分是深受日本经营哲学的思想，如松下幸之助、盛田昭夫、稻盛和夫等人，另一部分深受儒家思想的感染，如曾仕强、成中英等人。笔者并不质疑他们的可取之处，但是所谓的日本经营哲学思想其实是很混乱的，所谓的中国式管理也深受儒家思想的侵蚀，因此在管理理论上都难以有所建树。

现行市场上有关经营哲学的著作很多，最常见的是所谓的犹太人经营哲学，我个人并不反对犹太人具有精明的商业思维，但是，通常我会条件反射地把这类书扔进伪书的黑名单。所谓的日本经营哲学和中国式管理也并不符合笔者的要求。笔者认为，真正的经营哲学应该有系统性的规律可循，能够帮助企业家正确认识赢利增长的同时不违背人性上的道义。陈春花教授最近出版的《经营的本质》一书符合本人的要求。

阅读陈春花的《经营的本质》使我想起了拉姆.查兰的《CEO说：像企业家一样思考》一书。该书中，拉姆.查兰总结商业领袖和街头小贩的商业智慧，提炼出企业经营6+2法则，即企业经营的六大关键要素和两大基础，六大关键要素是现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长、顾客，两大基础是知人善任、良好的沟通机制。

现在回头看一下《经营的本质》，作者也认为，“经营并没有我们感受到的那么难，企业活动中的一些普遍的规律可以帮助我们化繁为简，透过复杂的商业现象找到企业经营中的基本因素，并让公司里的每一个人都能理解这些最基本的要素，从而使得每个员工的行为与这些最基本的要素相关。”与拉姆.查兰不同的是，作者提出企业经营的基本元素只有四个，即顾客价值、有限规模、合理成本和具有人性关怀的赢利，所有经营学的分支都是基于对这四种因素的理解，本书以战略、营销、产品、价值链、服务、品牌本质为例。

本书不仅在写作思路上很明确，同时在文笔上也比较流畅，这可以完全避免阅读日本著作带来的困惑。除此之外，书中的案例在选取上也比较具有代表性、实用性、实时性。笔者在这里以战略的本质为例。

关于战略的定义实在太多，或决策、或定位、或商业模式之类。本书作者没有明确给战略一个定义，但她确定的是，持续的增长是战略胜利者的表现，她强调“真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的战略目标，不是技术，不是资金，也不是发展策略的流程，而是专业、集中焦点于为顾客创造价值的力量”。谈及商业模式的选择，她也认为“商业模式的确定既是企业战略具象化的一个表现，也是顾客和市场认知企业的载体”，因此她提出“商业模式是一个组织建立客户价值的核心逻辑”。实际上无论从亚历山大奥斯特瓦德，抑或是克里斯滕森、埃森哲咨询的观点，都是围绕着客户的价值主张展开。书中，作者也提及到商业模式的六个要素：价值主张、市场细分、价值链、成本、收入模式、最终赢利潜力。

书中还谈及了中国企业缺少了什么？中国企业在过去30多年里，看似取得了显著的成长，但都是依赖资源和市场环境本身的动力成长，一旦资源短缺或者经济形势不好，企业将可能陷入困境，企业能否活下来也是未知数。一些企业家经常美谈自己的企业年度收入比上年同期增长15%，可是他却不知道同行业的增长速度是20%，你能说他所在的企业优秀吗？作者认为，中国企业存在三个因素的迷失：战略、与环境互动、领导者的远见。战略的`迷失在于只关注于竞争对手的博弈，却忘记了基于顾客价值的创造；与环境的互动迷失在于不会识别市场上的变化；领导者的远见迷失则在于没有预见能力。

赫伯特.西蒙说“管理就是决策”，战略何尝不是。在不确定性时代，战略的选择所要面临的问题很多，因此必须有所取舍。战略思维就是选择做什么，不做什么。中国企业最擅长于模仿，任何有价值利益的创意都可以在短时间内为我所有，但是只学到表现现象而已，任何基于核心能力的竞争力都是深度文化底蕴上的积累，这点是大多数中国企业学不会的。企业只有基于顾客价值的考虑、基于合理成本的控制、基于价值链的贯穿、基于战略的取舍，方能铸就持续成功的企业。

除了战略的本质以外，我建议读者也阅读一下营销的本质、价值链的本质、品牌的本质等内容，这些看似很复杂的问题，实际上有章可循。同时也建议读商科的同学，不要过于相信教科书，平时也应该多阅读一些专业著作，才可以培养你的商业思维。

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