无印良品分析

无印良品，低谷重生运营攻略。

1980年，从西友集团内部创造出来的一个品牌，从诞生的那一刻起就带着自己的理念：“有理由的便宜”。

将“便宜”和“高质量”这两个相互矛盾的要素结合在一起，创造了独一无二的自有品牌理念。

然而，到了2001年8月上半年财报出炉，却出现了亏损38亿日元的惊人数字，在那之前，无印良品一直都是年年增长，松井忠三上任后，在两年内扭亏为盈，在2005年创下营收1410亿日元（约80.1亿元人民币）的最佳纪录。

颁布七条改革措施。

1-焚毁不良库存。

2-执行力>规划。

经验主义，过分重视规划。然而现实是，规划了95%，只能执行5%。规划再完美，没有执行等于零。重新提出口号——“规划5%，执行95%”。

3-强化组织体制。

责任到人，如果服装品类销售业绩不理想的话，责任全部在于服装部门的部长；第二点是推翻经验主义；第三点是改革机制和结构。

要通过机制和改革来不断实现企业的进化，要实现进化还是需要依靠执行，提出了“进化与执行”。

4-构建一体化功能体系。

有理由的便宜是无印良品不变的理念，而子理念是“必须随着时代的变化而变化”。无印良品对产品开发规划作出了一个彻底的改革，提出了WORLD MUJI、FOUND MUJI。走在需求之前开发产品，和全世界各个地方优秀的、有创造性的人才、设计师合作，把产品的策划从日本放大到全世界。

5-量化销售端开店标准。

根据早期的开店经验提取出了“25项会影响开店的因素”，采用打分形式，逐一评估。如果实际开出的店并没有达到预期，会不断地调整评估的内容。

从2004年建立这项机制开始，无印良品之后开出的十家店当中，九家店都能够达到预期的目标。

6-执行工作手册。

无印良品所有员工都有一本“工作手册”，一共13册指南，200页。这是超越每个店长的个人风格之上的、统一“无印良品”的各项标准。

这个“工作手册”最大的一个特点是可执行性。每家门店的前辈和同事都会采取同一种工作方式，实现工作手册的100%的执行。

7-移动配置人才。

成立了专门的人才委员会，其宗旨就是进行“移动配置”：通过人员的调动，因人而异地来安排人员的工作岗位。

人才委员会每半年召开一次会议，所有的公司董事都参与到这个项目中，对人员进行考核，从“整体最优，全体优化”的理念出发，把合适的人放在最合适的岗位。

三条成功经验？

1-回归“人”

消费从何而来？一个核心就是“人”，所以“新零售”在很大程度上要回归到“人”这个要素。它做的是“一个人”的生意，而不是“所有人”的生意。换句话说，如果你是我的粉丝，我就提供更多的商品让你选择。

无印良品从来不主动去争取顾客，也从来不会把东西卖给所有人，他们所具备的就是针对客户更加精准与精致的服务。

2-用户体验。

日本表参道上面的无印良品也好，美国洛杉矶的无印良品也好，还是欧洲瑞士商场里地下一层店面不足十平米的无印良品也好，他们都没有不同：不论是格局、当季的货物、员工的态度、物品的摆放。没有什么比高度的统一性更能代表这个企业。

3-跨界多元化零售。

在全球拥有超过 800 家门店的无印良品，近年也在不断开拓新空间，陆续开出了餐堂、生鲜店、无印酒店、无印良品小屋等。至少在全世界范围内，无印良品是非常典型的、少数的能够实现这种完全跨品类经营的公司。

我们知道，各个领域都有其特点和管理难度，但无印良品的盈利能力非常好，从目前的零售业角度，它的盈利属于中上等水平，这些年持续的盈利能力和净利润高达百分之十二，已远远超过了沃尔玛。

总结

近年来，无印良品开始跨界餐饮业态，其实并不是简单地进军餐饮市场，而是有着更大的野心，希望通过餐饮跨界，更全面地传递无印良品承载的简约生活方式，让顾客从简单地购买转向价值观上的认同。

一、我对无印良品的印象

第一次与无印结缘是在高中的时候，当时购入的第一个无印的产品是一支中性笔，当时对于这个品牌的印象就是毫无印象，在文具店选购的时候，只是因为它的外包装相比其他五颜六色的笔来说，实在是太简约了，而我一直都是喜欢简单的设计，所以毫不犹豫下意识选择了无印的笔，只是没想到，这恰恰就是无印最大的特点——无品牌。

知道后来我才知道这支笔的牌子是无印良品，随后我又去查找了它们家其他的商品，发现它们家的设计都是一贯的极简风，很戳我的风格，于是就自然而然成为了一名无印粉。

没想到上了大学选择了广告学，让我更有兴趣与必要来认识无印良品这个品牌，在查找了众多关于无印的书籍之后，选择了这本由无印员工增田明子所著的《无印良品式的营销》。

二、无印的营销

世界上有两种商业，一种叫品牌商，一种叫MUJI。没有特点成为了无印良品最大的特点，没有品牌成为了最大的品牌资本，这一切看似是“无心插柳柳成荫”，但是这样佛系的营销思维却是经过千锤百炼和精心打造的。

日本是一个崇尚极简、禅宗的国家，在这样的国家文化里造就了MUJI。一流的企业定标准，二流企业做品牌，三流企业卖技术，四流企业做产品，而MUJI就是一个定标准的企业，它们不做品牌，它们更胜一筹，MUJI是一个情怀型服务商，也就是“商业宗教”，它们是自己的顾客能够“信奉”它们对于生活的解读、对于生活的阐释，使顾客接受它们MUJI式的生活态度，这就是MUJI定标准。何为MUJI？从来不是消费者给予它们定义，而是它们为自己定义。超级IP其实就是一种商业宗教，MUJI是它们是一个提供生活方式解决方案的服务商，它卖的不是产品，而是两点：一是情怀，二是体验。

而MUJI真正能融入顾客的所有生活中是因为它们设计上的留白，因为“空”所以自由，MUJI为消费者创造大量留白，这样消费者亲自参与商品的制作不仅可以了解、体验、感受MUJI的高自由度，也可以通过添加自己的想法，让一件商品得以完善，也就是所谓的“协同创意”。

一流的企业创造的标准分为两种：一种叫行业生产型标准（比如规定商品规格、电源接口等），另一种叫客户决策性标准（就是在消费者没做决策前，就让他知道什么是好的，什么是坏的，渗入生活）。MUJI在全球化经营的进程中，已经在一定程度代表了“日本文化”。

无印良品的反常规营销模式，与消费社会背道而驰。在没有互联网的时代，MUJI 就已经开始了自己的用户运营了。

三、对本书的看法

全书详细阐释了MUJI 的运营理念：没有品牌也是品牌、没有标签也是一种标签，没有特点也是一种特点、没有设计也是一种设计。从根本上来说，大道至简，大道归一。无论是无品牌标识、集大成的玻璃容器、这样“就”好的中庸研发、极简主义设计、受众定位，之所以成功，是因为整个经营过程遵循了营销学、心理学、社会学、人文学等众多科学规律。

本书没有深奥的理论知识，适合我们专业在繁忙的课内时间之外的消遣，以及热爱MUJI品牌的忠实顾客阅读，值得推荐。

无印良品要结果生活方式开展营销活动的话，那么首先要选择合适的。人员，例如无印良品是针对这些人又休闲的意思，而且呢生活大多数属于那种。热爱生活，生活简。生活简单，出入不太多的人喜欢闲适的这样的人员，你找到这样的人员进行营销比较合适一些。

---