你说它是卖玩具骗人，我却觉得它是童叟无欺

文 | Windows7

《乐高大电影2》在一众期盼目光中上映了。可是这次却是口碑褒贬不一，甚至出现了“毫无新意，乐高出来骗钱了”、“这电影就是为了卖乐高玩具”等等的言论。

确实从我出影院那刻起，直到写影评的这刻时，也觉得《乐高大电影2》的剧情，不敌《乐高大电影1》精彩有梗，甚至整个模式都是照搬第一部的套路。但我却认为，观众着实不该去说乐高骗钱。

乐高从最开始的定位，就是卖乐高玩具的商家。所以后来诞生乐高系列的电影，其实就是为了相辅相成，力求增加乐高的销量，这是大家从一开始就应该清楚的。其实乐高系列的电影，实质上就如同乐高商家做出的软营销罢了。若电影口碑不错，那一举两得，既能挣得票钱，又能增加乐高销量，何乐而不为呢？

《乐高大电影2》是由口碑、票房双丰收的《蜘蛛侠：平行宇宙》的制作班底打造的，但确实整个作品的创新程度，及呈现的最终效果，都远远不如《蜘蛛侠：平行宇宙》出彩。

此番的《乐高2》是由《乐高1》的原班人马配音，男主角艾米特仍是由《银河护卫队》里“星爵”的扮演者克里斯·帕卡特配音。他的配音，着实为这部电影增色不少，他也无愧于得到2019年3月23日全美“儿童选择奖”的荣誉奖项，受欢迎程度可见一斑。

而且片中出现的DC超级英雄们，他们的配音演员均为影坛的赫赫有名之辈。像片中的乐高海王，还是由DC海王的扮演者杰森·莫玛亲自配的音。这样的配置，足以见得制作班底的用心，只可惜缺少创新而导致了口碑下滑，这也证明了在作品竞争激烈的影视圈里，保持原有的水平，其实也是一种退步，妥妥地印证了咱们中国的老话“不进则退”。

《乐高2》继续讲述的是在《乐高1》中，一举抱得美人归的贱萌艾米特和“美人”露西，为了拯救被神秘外星人突袭并逐步瓦解的世界，而联合起DC世界的蝙蝠侠、超人、绿灯侠、海王、神奇女侠等等的超级英雄们，并打通两个不同世界的设定，共同前往遥远的未知新世界去展开冒险和拯救的故事。

《乐高》系列的定位是合家欢电影，所以爱、亲情、团结、勇敢等等需要让孩子们树立的正能量三观，是《乐高》系列代代相传的经典必备元素，因此乐高更需要在表现形式上进行创新。可是《乐高2》的模式仍是沿用《乐高1》的打通真实与乐高世界的设定，没有任何新意和惊喜感，不禁让观众在观看过程中略感疲态。

这也显示出合家欢类的动画电影，也陷入了窘境。在动画电影充斥饱和的现如今，观众们不仅仅需要的是合家欢的主题和立意，还需要承载展示合家欢的全新创新形式。可见日益挑剔的观众们，也无形中主导并指出了动画电影的发展方向和进行趋势。

《乐高》里的艾米特，和《死侍》里韦德的个性有些许相似，都是又贱又萌的类型。所以若《乐高2》，能够像《死侍》一样，去打破与观众的第三堵墙，把一些节点的设定，成功改为直接与第三方观众交流的话，口碑一定会甩第一部好几条街。而且以华纳的班底，是完全有能力拍出这个效果的。

在我眼里，不仅乐高系列是为了推销乐高玩具。像孩之宝的《变形金刚》系列电影，以及2018年新延伸出来的《大黄蜂》等等，其实都是为了赚影票钱的同时，推销自家的 汽车 人玩具与漫画。别忘了变形金刚漫画的产出，最开始的意图，就是为了给变形金刚的 汽车 人玩具们形成故事体系，从而使变形金刚的玩具销量提升的同时，也拓展出漫画项目，并使之成为公司的另一项产业。

说直白些，这其实就是商人们运作的一项利益的可持续化发展。所以从本质上来说，无论卖成系列的商业电影，还是卖连续的漫画，甚至是卖玩具，都是属于纯粹的商业行为，并以此为契机挣钱。

还有DC、漫威、迪士尼等等的系列电影，其实都是这个意图。大家开发更多的新兴赚钱项目和方式，并进行可持续化的调整和整合，从而形成更吸引人的漫威宇宙、DC宇宙。在诞生出更多的新人物和新故事，以及进行电影连续产出的同时，无形中也会带动漫画销售、手办销售、以及游乐园的授权、入驻等等的商业活动。

所以我们不能仅因为《乐高大电影2》的平淡，就来吐槽它是为了卖乐高玩具的影视作品，试问乐高啥时候说过它不卖玩具了？试想哪部作品不是挂钩着金钱收益呢？

影视是人类文明和经济发展到一定高度时的产物。俗话说经济基础决定上层建筑，其实所有光影艺术的产出，就是最后构架的上层建筑，如果没有经济作支撑的话，那这些上层建筑就是滩难以留存的泡沫。而且拍电影也是需要成本的，没有人会进行金钱投资，却不求任何回报。要知道，这不是拍公益宣传片，更不是进行公益活动。

所以《乐高大电影》系列的1和2，就是为了挣影票钱，就是为了卖乐高玩具。人家作为商家也付出并进行了生产，也都是花费了成本的。商业性质，有卖有买，平等交换，何来骗人之罪？

说实话，我觉得乐高生产的玩具确实还不错，既益智又开发孩子的空间思维和逻辑思维等等的能力，是一个备受认可的有益产品。不然怎么会存在那么多乐高幼儿早教中心？正是因为乐高这个玩具，确实有像咱们传统的孔明锁、九连环，或是像源于匈牙利的魔方那样的锻炼思维的作用。好的东西，进行一下文化影视的推广输出，有何不可呢？

咱们如今作为观众，在观看电影的同时，思维一定要摆正。是烂片且无意义，或是三观不正且无脑的东西，咱们再批评它圈钱、骗钱、或者骗人光阴。

像《乐高大电影2》这样保证了品质，仅是无创新的作品，咱们真的要理性地看待。人家为了保持前作质量而做出的努力，确实也值这三十多的票钱。而且人家乐高玩具联名产出的电影，咱们在仅看到片名的那刻起，其实就能直观地明白它卖玩具意图。

请不要再吐槽“这电影就是为了卖乐高玩具”了！其实仅冲着这个片名，它就已经做到了不昧良心，还童叟无欺。

by：丁明觉摘要： 本文通过针对乐高二手资料的研究、乐高儿童玩家的实地拜访，从乐高客户需求及创新点分析、在客户价值生命周期分析、2003年乐高危机原因及应对策略分析三方面进行阐述，重在通过对乐高的研究，对《创意与企业突围策略》课程内容进行内化，了解企业创新的规律和原则，企业价值生命周期的实际运用，并分析各个阶段可能会面临的问题。关键词： 乐高、创新、危机、客户需求、价值生命周期、价值主张一、LEGO客户的需求及主要的创新部分分析： 1 、客户的核心需求——自主创造的自豪感：孩子具备天生的好奇心，喜欢自己创造并从中获得成就感。为了亲身证实这个需求，我实地拜访了多位玩乐高孩子的家庭，有位8岁小男孩让我印象深刻，家里面买过各种各样的玩具，但唯有乐高能让孩子玩不腻，家里面甚至有专用的“乐高展示柜”，里面罗列着孩子自己亲手拼搭完成的各种乐高成品，每一件都有自己的名字，“每次孩子带朋友来家里，都会带他们先看看展示柜，炫耀一下，这里面就是他的最宝贵财富”孩子的妈妈跟我诉说孩子的趣闻，她的语言和神态向我传达了孩子满满的喜悦和自豪感。 乐高的核心价值观紧紧抓住了这个需求——“透过积木块的组装系统让孩子们创造无限的可能性”，3个带有八点同色的基本模块可以有9亿1510万3765个组合方式，让孩子能搭建自己想象中任何东西，并从搭建的乐趣获得创造的自豪感。[2]2 、家长的需求——注重孩子的发展和创造能力随着生活水平的提升和科技的进步，父母对子女教育观念的也在随之改变，现代商业环境的激烈竞争引发家长对子女教育的“焦虑”，除了文化学科之外，家长对孩子的发展和创造力日益重视，不再满足于让孩子“单纯的玩”，而寄希望于在玩乐的同时培养孩子的智力和创造能力，因为他们对孩子的未来充满期望； 乐高的创新在于创造了寓教于乐的游戏体系，并改变了营销模式，塑造教育形象，让乐高不仅仅是玩具，更具有教育意涵。[2]寓教于乐，和纯粹的学校教育不同，乐高更容易激发孩子的兴趣和主动性，通过玩乐的同时培养孩子的动手能力、思维能力和创造性解决问题的能力。3 、不同国家地区的需求存在差异：不同国家和地区存在着文化差异，家长对于孩子玩乐的方式也同样存在，如文章中提到的“美国的家长重视孩子的独立探索精神，不喜欢在孩童玩乐的时候介入、教导他们；但欧洲的家长们却喜欢和孩子们一起坐在地板上玩。”乐高的创新在于能够先对不同地区的客户进行分析和了解，识别出需求的差异点，并进一步做出差异化设计。[2]二、LEGO在客户价值生命周期的阶段及创新价值主张的要点 1 、研发期： 约1934年——1958年     1934年LEGO品牌的诞生，创立初期以木质玩具为主；直到1947年乐高开始研发塑料玩具，这也是乐高远见的体现，在当时木质玩具时期，把赌注压在新型塑料积木的未来上，通过10年左右的反复研发和试错，具有现代雏形的乐高诞生了，并在1958年1月28日在哥本哈根申请专利。[1] 创新价值主张：“激发和培养明天的建设者”，鼓励孩子们通过“动手”和“动脑”去追求自己的理想，这条价值主张也成了乐高后面几十年发展的核心价值；结合其核心价值观“The best is good enough”，乐高开始将自己和其他竞争对手区分开来。2 、培养期： 约1958年——1978年     如图所示，在1960年左右，乐高的销量开始增长，但增长速度有限，市场规模依然较小，当时生产建筑玩具的厂商有几十家，如迷你积木、林肯积木等，但没有一个能构成体系，乐高领悟到“必须从生产单个玩具发展到能够创造整个游戏系统”。[1]     在此阶段最大的创新在于将公司资源集中在一个定义清晰的核心事业上——“塑料积木游戏系统”，并诞生了乐高的六大创新原则：（1）限制大小但不限制想象力；（2）让消费者买得起；（3）简单、耐用、种类丰富；（4）男女老少皆宜；（5）玩具中的经典、无需更新；（6）分配渠道通畅。[1]同时，乐高还专注于高仿真性，“无论你用乐高积木搭建什么，它都会和真实世界一样真实”。[1]这些价值和原则为后期乐高的大规模生产和销售打下了基础。3 、增长期： 约1979年——1993年     1979年，凯尔被任命为总裁，并围绕乐高游戏系统建立起一套有效的管理体系，让乐高经历了一个长达15年的高速增长期，产品经营重心开始以套装为主。[1]如图“乐高销量走势图1”所示，此阶段乐高的销量急速上升。     该阶段，乐高的创新价值主张在于对市场进行细分，让用户更容易找到合适产品，同时让乐高的研发和市场团队能更专注自己的产品，更好的满足细分市场用户的需求。即“将产品线根据不同用户的分成三个部分：得宝——负责幼儿的大积木、乐高建筑——乐高系统核心内容的基本拼装套装、其他——乐高其他拼装材料。”4 、成熟期： 20世纪90年代中期（约1993年——1998年）     到了20世纪90年代中期，乐高成为一个在全球六大洲拥有45家分公司的大集团，销售范围扩张到全球，[1]销量大而稳定。     该阶段乐高公司快速的全球化，但未能伴随有足够的创新，开始变得自满、得意和保守，乐高变成一家慢节奏的公司，这个阶段的现状也决定着乐高即将走向危机。[1]5 、衰减期 ：约1998-2004年 如图所示，尽管1994年至1998年，乐高的销量依旧稳步上升，但利润却在下滑，在1998年出现了首次亏损，损失额达到4780万美元[4]。根据资料显示，1993年至2002年乐高损失了高达16亿美元的经济价值，相当于平均每天损失50万美元。[1]乐高进入衰减期。该阶段的创新价值主张存在重大失误：以布拉格曼为首的团队严重脱离了乐高游戏体验的基本原则（开发、想象力和创造力），为了追求那些不喜欢建筑玩具的新用户（占2/3）[5]，弱化了“搭建的乐趣和创造的自豪”的价值主张，进而疏远了乐高传统的核心用户，并一度让乐高到达了破产的边缘。6 、转型发展期： 2004——现在 2004年10月，Jorgen Vig Knudstorp担任乐高CEO，乐高跨过破产危机，进入新的发展时期，重大举措有：恢复“得宝系列”[3]、退出了大量衍生业务的直接经营、Mindstorm”乐高机器人打造出了第一个基于开源平台的产业生态圈等。[1] 该阶段乐高最大的创新在于乐高原始价值主张的回归，将重心调整到核心客户上，“激发和培养明天的建设者”；同时重塑乐高的企业文化，回归乐高创业之初的根本价值观——“少一些浮夸的策略，多注重脚踏实地”；回归“先服务零售商，再服务儿童”的理念。  三、LEGO在2003年巨大经济损失的分析 1 、外部原因分析：电玩游戏市场崛起，以Atari和任天堂等为首的游戏公司改变了孩子的游戏市场，这些极易上瘾的电脑电视游戏夺走了孩子的时间和注意力，孩子对玩具的需求开始转型，乐高在这些新的互动游戏面前显得“古老”和“保守”。[2]2 、内部原因（主要原因）： （1）偏离乐高核心价值主张和忠实用户群体通过调查，乐高发现2/3的儿童表示宁愿玩游戏机也不愿意玩积木建筑的儿童，乐高野心勃勃的想要抓住这群全新的用户群体，他们认为“建筑体验不再是主要目标”，应该“突出动作和游戏价值”，用新的“探索系列”取代了销售主力“得宝系列”，但最终不仅没有抓住新的用户群体，还失去了原有的忠实粉丝，粉丝们觉得从中找不到乐高传统的价值主张——“搭建的乐趣和创造的自豪”。[1]（2）急功近利的探索多个蓝海市场和全方位创新乐高推出“乐高电影工作室”、“探索系列”、“乐高教育中心”等创新，急于创造更多与众不同的产品来吸引孩子们的注意，并期望透多项周边产业进而刺激销售提升，这种快速的扩张和创新使乐高面临诸多不熟悉的领域和业务；每个创新都有自己的节奏，乐高急于获得成功，迫不及待的退出各种补充产品，拔苗助长的行为扰乱了市场，如看到“生化系列”成功了，立即推出“防卫者系列”，最后大多数创新均以失败告终。[1]（3）损害合作伙伴乐高零售商的利益    零售商一直以来都是乐高的重要合作伙伴，在商业模式中起到将乐高产品面向儿童推广的重要作用，但随着乐高“探索全方位创新”的开展，乐高建立了“品牌商店”，一方面商店的运营需要大量成本，另一方面，对零售贸易产生了威胁，与零售商存在竞争关系。[1]（4）吸纳创新人才及文化氛围上的决策失误乐高没能确保新员工符合公司需求，尽管聘请各专业领域的世界级开发人才，但很少有人擅长用积木创造出让人感兴趣的游戏体验，没有将自己作品融入乐高的文化氛围中去。[1] 新员工缺乏与管理层的联系，开发者与设计师之间缺乏沟通合作，如“探索系列”在比隆的开发者和在米兰的设计师团队之间几乎完全没有合作，信息没有互通，设计理念无法传承。同时，未能从挫折中吸取教训，没有采取相关的修正措施来调整战略，所以很可能再次犯同样的错误。[1]3 、乐高扭转危机的战略分析面对2003年的重大危机，乐高尝试做出改变、扭转乐高当下的劣势：（1）重塑乐高企业文化，回归乐高核心价值观回归乐高创业初的根本价值观——注重“脚踏实地”，遵循创业初期的原则——“乐高游戏的体验应该基于积木和建筑组体系”、“透过积木块的组装系统让孩子们创造无限的可能性”；回归求真务实，通过一系列的设施和行文让大家明白，对自己的结果和绩效负责。[1]（2）与合作伙伴建立紧密共赢的合作关系不仅需要考虑乐高自身的盈利情况，还要考虑如何让零售商盈利。充分了解零售商的想法和需求，在正确的时间向零售商发送数量足够的合适产品，帮助提升零售商的利润率。[1]（3）聚焦于可赢利的创新在过去乐高开展了太多创新，很多方面都没有获得赢利，因此乐高开始把企业的核心资源集中在可赢利的产品上。降低无畏的开销，关闭不成功的项目，专注于核心赢利产品的开发和转型，并创建了财务追踪系统，任何现存或新开发的产品必须证明它的销售利润大于或等于13.5%这个基准[1]，让大家都聚焦在真正能产生利润的创新上。   （4）严格限制产品成本乐高对现有产品进行了系统盘查中，发现在以往开发的14200个积木中，有90%的新元素只使用了一次，许多零件存在相互重复，有些零件只有细微的差别；针对这个发现，乐高舍弃了50%的冗余零件，鼓励儿童使用剩下的零件进行创造。这个举措让乐高节省了一大批磨具设备管理生产和运输成本。[1]（5）真正以客户为中心，聚焦核心客户共同创造乐高认为需要让客户帮助公司确定市场需求，而不是由公司高层决定客户想要什么。首先，是聚焦于乐高核心客户，将市场目标标准在乐高最重要的客户身上，舍弃了“占2/3的不爱玩建筑积木的孩子”，紧紧抓住“占1/3的爱玩积木的孩子”，虽然人数较少，但是能够带来利润。 在了解客户需求的方法上，乐高很注重“小数据”，即通过真实环境对客户的观察，注重以人为本，拜访乐高的客户，透过现象洞察本质。并借助这些洞察，针对客户的需求采取有针对性创新。同时，注重不同国家地区客户的需求差异，了解不同地区客户对于乐高的玩乐方式，并根据这些差异进行个性化的设计。 重视乐高粉丝的想法和需求，创造更多的机会让客户和粉丝参与到乐高的互动中来，并保持这种“对话”模式，一方面，帮助乐高从中获得了客户对产品真实的反馈，获得了开发新产品的灵感；另一方面，将一大批客户转变成乐高的忠实粉丝，提升粉丝的粘性。     在新产品开发的各个阶段会进行原型测试，持续了解客户的感受，即组织一群孩子见面，向他们展示新的玩具原型，然后观察他们和原型的互动，发现玩具存在的问题进而不断的改进，目的是开发出让目标客户（喜欢积木的孩子）感兴趣的玩具。（6）塑造“教育”形象，提升“支付意愿”    孩子父母是孩子购买玩具的重要决策人，跟玩具比起来，父母更希望孩子能够更好地培养孩子的智力和创造力。针对这个需求，乐高改变营销模式，给玩具赋予“教育”内涵。 从创造价值的角度考虑，从玩具转变为教育产品，提升了父母的“支付意愿”，不仅帮助乐高从玩具的竞争中脱颖而出，同时提升了客户的忠诚度和乐高品牌形象，并未后期价格的提升提供空间。（7）跨界合作，转型成多元面貌为了提升品牌形象，乐高尝试多元化跨界合作，积极转型成数字化、开发新领域。例如推出了《乐高玩电影）》，与电影《侏罗纪世界》合作，推出了同主题的玩具以及游戏等。利用跨界联盟，乐高已经不单单是游戏制造商，更会以内容营销、成为「讲述积木故事的媒体公司」，让产品讲述出更多意涵。[2]4 、对于不同阶段创新考虑的问题分析 （1）研发期：考虑客户是谁、客户的需求是什么（客户的痛点是什么）、具体的试用场景、我们的核心价值主张是？围绕客户需求我们可以为其提供什么样的产品和服务；采用以客户为中心产品创新流程，打磨成可行的产品单元。（2） 培养期：该阶段首先需要考虑的是生存问题，将研发的产品服务与真实用户之间不断地试错与调整，最终需要在资金链断裂之前让产品和服务和客户真实需求有一个很好的匹配。避免脱离核心客户的创新，设计师不能代替客户进行产品的测试。 注意要形成差异化的产品特性，从一个差异化的市场切入，小公司避免与大公司进行正面竞争，很多颠覆式的创新在这个阶段貌似会提供一个比较差的体验，与大公司的传统商业模式相违背（让传统企业从“看不起”到“看不懂”再到“追不上”）。 在创新方面需要注重“黄金圈”规则，按why—how—what的顺序，即先围绕核心价值主张和品牌价值“为什么要做？”、“如何做？”，最后才是“作什么”，避免偏离核心价值主张的创新。（3）增长期：该阶段能否用好商业模式进行快速的复制和规模化发展是关键；在规模化的过程中不要急功近利，严格把控标准，设立KPI，以免企业原则、产品和服务质量在扩张过程中走形变质。 同时继续围绕核心价值主张，不要轻易偏离。锁定核心客户，把公司资源其中在能满足核心客户需求的产品和服务上，避免无限制的创新。 由于扩张而造成的团队急剧扩大，对人才的引进要严格把控，避免招入与企业核心价值观不一致的人员；同时对新招募人才要注重企业文化、价值理念的传承，项目过程中需要保证有效沟通。（4）成熟期：该阶段需要避免盲目自大、自满，要“居安思危”，继续保持创新，根据不同产品周期考虑提前或推后，如果产品研发时间长则需要提早到增长期就开始新的迭代升级；新的迭代升级可考虑基于现有基础的平台级创新，这并非是简单功能的叠加，起步点更高，竞争对手更难追及和模仿，创新要以赢利为目的，而不是无限制的进行创新。要把握好创新的节奏，不要急于求成。 可以尝试流程改造创新、供应链管理创新，进行成本把控，遵循“2/8定律”，把资源人力集中在能赚钱的项目上，关闭亏损严重的项目。 在创新的过程中保证现有的主营收入，不要轻易舍弃现有的成熟市场份额。重视合作伙伴的合作关系，不要轻易损坏他们的利益，提升供应商\零售商的忠诚度。 加强建立品牌价值，品牌价值直接关联客户的忠诚度，继续保持与核心客户的互动联系，保持一个长期稳定的核心价值观是提升品牌价值的重要因素。【参考文献】 [1]戴维•罗伯逊.乐高:创新者的世界[M].田琴华，译.中信出版社,2014:4-85[2] Jason Huang.「小数据」才是王道！乐高从破产边缘再创霸业的5种方法[Z].创新拿铁，2016:1 [3]陈怡如.品牌转型：乐高在变与不变之间的逆转胜[J].品牌志,2015:1 [4] Martin Lindstrom.LEGO engineered a remarkableturnaround of its business. How’d that happen? [J].Linked in,2016:1 [5] JONATHAN RINGEN.How Lego Became The Apple OfToys[J].Fastcompany,2015:1

“但最重要的是我现在在这里，在这里和你在一起。这就是我的使命。”还有什么比在电影院看一条狗的故事后哭成狗更可怕的事？多少养过狗的观众在电影院泪如雨下，或许所有养过宠物的人都希望自己曾经的宠物会回来找自己吧!“三生三世”刚结束，四生四世，让爱宠人士在影院哭了个痛快，也着实的打响了一波成功的催泪d。

在进口片占据中国电影市场的三月，不被看好的电影《一条狗的使命》成为上周末电影市场最大的一匹黑马，自上映以来， 豆瓣高达 8.0的好评分，并且这部宠物电影超过了又贱又萌的《乐高蝙蝠侠大电影》，上映7天夺得2.12亿的票房， 在内容为王的当下，一部成功的电影，除了优质的内容外，背后还离不开电影的营销动作……

莱塞·霍尔斯道姆：教我们活在当下

“单身汪”解救单身狗

使命，狗（人）生意义，狗（人）生目的，这些是不是一条狗会去思考的问题呢？在这部电影中，狗的使命就是现代社会中人类对于狗存在价值的定义—成为人类最忠诚的玩伴，帮助他们排遣孤独。

这部电影可以说是为“狗星人”量身定做，上映7天，观众的评论不佳，虽说电影并没有很强的故事性，但是感性大于理性的爱狗人士绝对愿意为其买单。同时该片有意思的一点是—“单身汪”解救单身狗，影片中所有的狗其实都是孤独终老的，在狗狗第四世难得发春也被拒绝了，也难怪网友看完影片会说“这是一个单身狗解救单身狗的片子”。

这部电影在上映初期也是一波三折，此前因为影片中一个桥段在网上疯传被指虐狗，视频中显示出一只担惊受怕的狗狗被强行赶入水中，目的是拍摄影片中狗狗在水中救起小女孩的戏份。PETA（善待动物组织）在看过视频后呼吁对该片的抵制，因虐狗事件，在IMDb的评分被刷至1分。随后，影片做出回应，称事件是无中生有的……国内上映以来，这些波折并没有阻挡爱狗人士对该片的热情，豆瓣评分直飙8.0。

提到莱塞·霍尔斯道姆，或许有人会人不知道他是谁，但是当我们提到电影《忠犬八公的故事》，相信大家就很熟悉了。影片《忠犬八公的故事》改编自1933年发生在日本的真实故事，讲述了一位大学教授在收养了“八公”之后因病辞世，导致八公在之后的9年时间里每天按时在车站等待教授，直到最后死去的悲情温馨的故事。该影片在上映之后，观众口碑炸裂，影评无一不是“刷了无数遍，哭了无数遍”，且在全球迅速掀起了爱狗热潮。

作为两度获得奥斯卡最佳导演提名，被誉为“全世界最会拍狗狗的导演”，莱塞·霍尔斯道姆向来以细腻而丰富的情感刻画闻名于世。时隔八年，《八公》的导演莱塞·霍尔斯道姆依旧将镜头对准狗的一生，对于主人与宠物之间的情感描绘，他显然是游刃有余，依旧能够为观众带来无数“催泪d”。

关于为何再次选择拍摄电影《一条狗的使命》，莱塞·霍尔斯道姆谈到：“两部电影有一些相似的元素，主题都是关于狗狗是怎样成为人类忠实的伙伴的。很大程度上， 《忠犬八公的故事》体现了忠诚的主题，在主人去世后近十年依然在等待他。而《一条狗的使命》不同，它更多在讨论人和狗相处的可能性，甚至给出了一些看法。 故事从上世纪五六十年代开始，它的一生有四次按照不同方式生活的机会，总之是一个完全不同的故事。”

该影片分成了四个故事来讲述小狗“贝利”四次生命的轮回，从小狗的出生到有主人救济，到见证男主人的悲欢离合、当警犬时的荣誉与胆战心惊兼备，再到与女主人的陪伴，都让人不禁感叹人生的轮回。而对于这样的生命轮回的演绎，导演莱塞·霍尔斯道姆认为这个想法很浪漫，也很有诗意。

他也表达到：“狗是可以教会人们如何去爱，也能教会我们不要为过去和未来束缚，而是要活在当下，珍惜现在。对我个人来说，这就是一条狗的使命，也是我们作为人类需要学习的地方。对于人类来说，我们的想法和灵魂也有特别的联系，其他的我不确定，但是我希望狗狗是有重生的。”

简单的故事情节，但是通过导演特有的叙事方法，让狗狗和演员大胆发挥，也让整部影片充满灵魂， 通过人与狗的感情升温，折射出陪伴在当今社会的重要性。 从社会底层到社恐症的女孩，人们对于陪伴的理解各不相同，更不用说是观众观后的理解。 导演很好的用狗的视角讲述人的故事，通过狗的一生讲述活在当下的意义。

“一条狗”的逆袭

看中国宠物电影怎么拍？

三月，在进口片不断升温的中国市场，不难看出 《爱乐之城》、《一条狗的使命》的热映，以及类似《乘风破浪》、《九条命》等电影的大卖，这其中表明中国观众开始愿意为情怀、温馨等风格电影买单， 没有了大场面的视效支撑和简单粗暴的动作剧情，温情走心的剧情也能俘获人心。

回到中国电影市场，其实国内也有很多关于宠物题材的影片，但很少出现口碑佳作的宠物真人电影。大多宠物只是作为电影中锦上添花的点缀效果，比如《湄公河行动》中的警犬“啸天”、《后会无期》中的“马达加斯加”。但是以动物为主角的电影，在国内并无成功的案例。仅有的几部宠物题材影片都以“扑街”告终，比如2003年上映的电影《卡拉是条狗》， 2015年上映的《我的男友和狗》，号称将打破华语电影类型桎梏，但是最后仅收获2400万票房。

从全球电影来看，美国、日本这方面做得很好，几乎我们看过或可以想到的关于宠物的电影都来自美国和日本。比如曾经在国内上映赚足眼泪的《我和狗狗的十个约定》、《忠犬八公》和《导盲犬小Q》等，都是以小见大，用动物的感情放大到人心。

国内之所以没有经典的宠物电影，归根结底还是在于宠物在我国家庭中的地位和美国有很大的差距。 在欧美国家，宠物和主人的关系通常是一种伴侣关系，而国内则是把宠物当做玩物，更多得则是一种盈利为目的的饲养宠物，从精神寄托到盈利目的，这中间的感情就显而易见了。观念上的差距导致往往缺少一个能打动人心的好故事。

除了观念上的差距， 导致国内拍摄类似宠物题材影片时，总会将故事情节无聊化， 逃脱不了宠物丢失、主人担心宠物被贩卖的无聊情节， 缺乏了美日电影中动物和人之间的互动情节。 导致了国内的宠物电影最终的主角还是人，讲述的仍然是人与人之间的关系，宠物只是另一种角色的存在，脱离了宠物是主角这一点。这样拍摄的电影并不具有感染力，也没有达到让宠物的觉得充满灵魂。

在观念和故事情节的差距中 ，缺少善于拍摄宠物题材的导演也是致命点， 拍摄《一条狗的使命》之前，该导演就拍摄过两部以狗为主角的电影，这也是国外宠物电影走得前的关键点。导演在接受媒体采访时曾经说过：“多年的导演经历让我学会了根据片场的情况和气氛，让演员和狗自由发挥，我不想强制演员做表演，对狗也是如此，我希望多让演员和动物在镜头前感受到自由”。

纵观来看，无论是国内对待宠物的观念，还是导演讲故事的能力。《一条狗的使命》的爆红都值得国内电影学习，随着国内宠物市场的成熟和喜爱宠物的观众的群体不断扩大，将走心的宠物电影带入影院，对于中国电影市场还是值得期待的！

种子人群，带宠观影

看“一条狗”背后的精准营销

虽说《一条狗的使命》是进口片，但也离不开中国公司的影子，作为引进方阿里影业的子公司中联华盟来说，的确做足了功课，砸了不少“心血”。根据真实事件改编，2009年上映的电影《忠犬八公的故事》自从在全球口碑炸裂后，关于狗的电影题材就变得越来越多。而该片导演莱塞·霍尔斯道姆时隔近十年之后，又一次将镜头对准狗的生活，对于这类温馨剧情的电影题材来说，莱塞·霍尔斯道姆已然是游刃有余，能够最大化释放出狗与主人之间的主情感寄托。同时，导演也表示自己希望在人与宠物的感情里加入一定的喜剧元素，让电影整体呈现更加轻松，“电影不仅仅讲述了人和宠物之间的相依相伴，更多的是给每一个养过宠物的人希望。”

而针对《一条狗的使命》的宣传营销，阿里首先对影片市场进行了精准的定位。 通过分类观众群体， 宣传方将观众分为三类人群，一是爱宠人士，二是年轻女性，三是亲子人群，根据不同类型的观众群体，一对一的进行攻破，再从核心定位人群的口口相传扩展到各种类型的受众，以达到传播口碑的最大化。

与此同时还针对影片的类型和内容， 在线下展开狗狗领养活动和“爱宠陪伴观影会”，允许观众带上宠物前来观影。 这对“铲屎官”来说是前所未有的福利，口碑爆棚。线上线下结合的互联网宣发模式，这也是该影片逆袭的核心之一。

阿里影业虽说财大气粗，但作为影视行业的“新人”，阿里从成立之初就被外界高度关注，使这个头顶光环的公司被太多人寄予厚望。想做优质电影，就必须要有优质的团队，在国际市场上，阿里曾与好莱坞的一线电影制作公司都有合作意向，但最终牵手的也仅有斯皮尔伯格的娱乐公司Amblin Partners。在寻找最正确轨迹的道路上，阿里在最终与Amblin Partners选择了《一条狗的使命》，不论是电影上座率、平均观影人次，还是票房成绩与后期口碑，都算是给阿里打了一剂强心针。

不难看出，这是阿里影业目前投资的电影中最成功的一部，从《摆渡人》的扑街到《一条狗的使命》的逆袭，作为投资今年即将上映的《傲娇与偏见》、《三生三世十里桃花》的阿里影业，不知还会不会像《一条狗》一样成为黑马，逆袭票房？

成功的营销发行，高品质的内容加上良好的观众口碑和上座率，《一条狗的使命》在排片方面稳步提升，截止发稿前，票房占比是33.3%，堪称三月份国内电影市场表现最为抢眼的一匹黑马。 除了成功的营销之外，最根本的还是应该回归内容本身。

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