以色列公司销售合成肉，让欧洲人能吃上便宜肉，就口感而言和真肉有何区别？

以色列公司销售合成肉，让欧洲人能吃上便宜肉，合成肉的口感是不如真肉的，而且相应的口味也不如真肉的好吃。

一、以色列公司销售合成肉，让欧洲人能吃上便宜肉

按照以色列一家公司的说法，他们想让欧洲人吃上便宜肉，他们目前正在销售一种合成肉，这种合成肉主要是由大豆和豌豆制作而成的，相应的产品也会在培养名当中培养而成，最终由3D打印机打成真肉的模样销售。由于目前这种合成肉确实很像科技产品，而且相应的成本比真肉也要低，不少不少的人对于这种合成肉的口感很感兴趣，大家都想了解合成肉的口感与真肉口感的区别究竟在什么地方。

二、口感与真肉的区别

这种合成肉跟真肉还是有一定的区别的，首先是合成肉的肉味并不如真肉那么浓郁，由于目前这种合成肉是由大豆以及豌豆制作而成的，假如没有经过相应的食品添加剂的加入的话，最终的合成肉的口感不仅极差，而且一点肉味都没有。其次则是这种合成肉看起来的样子就不如真的肉，我们总不能够要求这种豆子做成的合成肉的口感完全与真肉一致，现在合成肉的口感与真肉口感存在着巨大差别，咀嚼起来可以说没有那么有嚼劲。

三、其实科技产品也许会占据我们的生活

如果说此前我们还在嘲笑着所谓的科技肉产品的话，现在科技肉产品其实会占据我们的生活。按照以色列这家公司的相应做法来说，我们不难发现3D打印之后的合成肉基本上都是具备着添加剂的，这也就意味着后续的生活也许会枯燥而无味，更加需要关注的则是科技肉日后可能会进一步推广，毕竟制作原料本身的生产能力就比所谓的肉类产品要强得多。

按国土面积、政治势力来说，以色列在国际上并不算是强国，但它的经济实力委实强大。以色列成为经济大国背后有什么原因，它的经济来源是什么，这的确是一件值得探究的事情。

生于忧患，死于安乐。我想以色列恶劣的地源环境是促使它时刻保持强大的动力之一。要知道以色列周围的国家与以色列并不和谐，正是这种恶劣的环境，使得以色列始终保持自己的清醒和对周边国家、乃至世界上其他国家的高警惕。毕竟随时都有可能灭国啊，在这种紧迫感和高警惕下，以色列人内心不断变得强大。

内心的强大还不足以提升经济实力，但是科技创新及教育的高重视度让以色列很快跻身教育和科技强国之列。以色列人民不靠天、不靠地，靠的是高科技，近年来，以色列的高科技产业在世界上遥遥领先，其高新技术出口占全部出口的一大半，甚至超过了中国、韩国、日本的总和，牛不牛！再有就是以色列的农业。其实以色列的土地资源并不肥沃，且水资源比较匮乏，土地沙漠化严重。但即使面对这么贫瘠的土地，以色列人都能开发成丰硕的绿洲。他们运用高科技运作农业，粮食瓜果不仅实现了自给自足，还远销海内外。

科学技术是第一生产力，强大的内心是经济发展的精神保障，这一真理在以色列这个国家完美地实践了。它是毋庸置疑的经济强国。我们应该向它学习！

海尔国际化的步伐最早可以追溯到1991年，只不过海尔当时采取的策略是大量向海外出口产品，达到提高海尔知名度的目的。并且采用的是“先难后易”的战略，即首先进入欧美等在国际经济舞台上份量重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。当海尔产品在当地的销量达到当地建厂的盈亏平衡点时，则开始在当地建立工厂。所以从1998年开始，海尔开始全面实施国际化战略。

海尔国际化所采取的策略是在美国、德国等经济发达国家当地建厂，绝大部分管理人员和工人都招用当地人，并提出了 “三位一体”和“三融一创” 的本土化策略。同时，海尔还直接在全球各地推出“海尔(Haier)”统一的自有品牌，这也是海尔集团在实施国际化战略一开始就确定下来的目标。这样既实现了海尔创世界级名牌的目标，又有效规避了反倾销、技术壁垒等风险和麻烦。

海尔这种国际化的思路，拿张瑞敏的话说，就是“首先要让当地消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵” 。目前的海尔，在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个，职工总数约30000人，其中海外员工达3000人。海尔集团正在逐步建立起国际化企业的发展框架。

海尔的国际化在国人看来，似乎是一帆风顺：从1998年开始全面实施国际化战略以来的短短几年时间里，海尔在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个。然而这些数字并不能说明海尔的国际化就没有遇到风险和困难。在2002年和2003年，由《中国税务》杂志社独家发布年度中国纳税百强排行榜上，号称营业额全国最大（2003年达806亿元）的海尔无论百强还是十强都榜上无名。从这点可看出：海尔每年的净收入并不像人们想象的那样多。美国《商业周刊》专稿也曾指出：“海尔在国际上的现金流一定是负数，他们必须从中国的母公司抽调资金，但他们一定损失了市场份额”。

事实上，海尔国际化几年以来，其实施“国际化即本土化”的国际经营思路过程中付出了高额的成本。虽然“海尔”品牌在国际化上取得了较大进展，但其当地设计、当地制造、当地销售的“三位一体”战略实施得并不顺利。海尔在国外的公司，除了少数几个管理人员由国内派驻外，其余全部在当地聘用，而发达国家工人的工资往往是国内的几倍甚至十几倍。特别是在处理加班问题上，虽然国外员工也会根据实际情况安排加班，但是国外大都要求严格按照本国劳动法的相关规定支付加班报酬，并且很多员工本身并不愿舍弃休息时间去加班，因此这不但给海尔带来很大的资金压力，而且也带来了管理上的难题。

此外，与竞争对手相比，海尔还缺乏强劲的研发能力、设计能力、经销与服务网络。同时海尔在海外市场很大程度上只是小规格品种获得了成功，大多数的产品并没有如愿以偿，甚至没有中国出口的数量大、品种多，而利润也大多数来自国内生产的在国内和国外销售的产品。目前海尔最大的问题是如何找到像样的经理人，因为海尔能支付的薪资远不如竞争对手。海尔既没有品牌，又没有可打造品牌的雄厚资金，这种高成本运作模式能持续多长时间尚无定论。所以，海尔国际化还有很长的路要走，还有许多困难和问题等待海尔去解决

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