[经典回顾]
我们在拜访大客户时的主要目的就是让客户接受我们的产品，诸如对客户信息的了解收集；客户现在存在着哪些问题需要解决；我们的产品对客户有哪些帮助等，这些都是在我们拜访客户之前所要了解清楚的。中国有句话叫“知己知彼百战百胜”，就是说在你完全了解了对方的情况之后，你才能够做出相应的有效对策。
以客户的需求为导向，就是在销售的过程中一切要以客户的需求为重，客户需要什么样的产品，我们就给予什么样的产品，尽量的满足客户的需求。当然任何一种产品都不可能百分之百的满足所有的客户，对于有些客户我们的产品可能暂时还不能满足其的需求，那么，就需要根据客户的需求制定与其相适应的营销策略，从某一个方面去满足客户的需求。当然，以客户需求为导向是一种转型，而不是对我们产品、服务的一种否定，这是对客户的一种重视。面对大客户，要特别的注意客户的需求，他的消费爱好以及消费行为方式，然后根据自己的产品突出客户所需的优点，这样对于客户来说会更加的容易接受。
我们的产品既然能够在市场上流通，就必然有与客户相交的需求点，我们要深刻的理解产品与客户的需求点，对于有些大客户来说，他所表现出来的需求可能并不是他真正的需求点，有可能只是与我们周旋的一个幌子。所以，发现客户真正的需求非常重要。
一个产品最终的使用者是消费者，消费者会通过接触产品而对产品的使用价值进行评价，终端客户也就是消费者的需求得到了满足，那么会有效的推动大客户的营销激情。所以我们这里提到两类客户，一类是终端客户，也就是最终的消费者，一类是中间商，也就是经常出现的大客户。对终端客户的了解也是非常有必要的。
除了重视大客户对产品的需求外，对于大客户的个人需求有时候我们更应该重视，在华为就发生过这样一件事。
在1992年的时候，华为企业还很小，不是很出名，在行业中也没有什么影响力。当时华为驻某地的办事处为了将公司的产品打进某事业单位，找到了主要的决策人物，并在平时非常认真的观察对方的需求。在当时学习开车是一件非常流行的事情，这位负责人当时也在学习开车，可是由于驾校人多练车是很困难的。
办事处经理看到了客户的这个需求，他托关系从部队上借了一辆较新的轿车，在周末的时候把车开到客户家里让客户练车。那天刚好下过雨，客户刚把车开到草地上就陷到了一个泥潭中，办事处经理二话没说脱掉鞋和客户一起把车从泥潭中推了上来。客户看到这种情况后非常的感动，不仅和华为进行了合作，而且还成为了华为稳定的合作伙伴。
也许你认为华为的办事处经理这是在拉关系、走后门、是不正当的竞争行为，但是如果华为的产品不能够满足客户需求的话，即使经理再怎么满足客户的个人需求也是无济于事的，所以，对于大客户来说，这只是接近客户的一种技巧。显然，以客户需求为导向，不仅仅只包含对产品的需求。
[案例分析]
有一位老太太来到楼下的农贸市场买苹果，首先他来到了甲商贩的水果摊前问道：“你这里的苹果怎么样啊？”
甲商贩：“你看我的苹果这么大，而且还很甜，特别好吃，口感特别的好。”小贩兴奋的回答道。
老太太摇了摇头，向对面的乙商贩走去，同样的的向商贩问道：“你的苹果是怎么样的啊？”
乙商贩：“今天我一共进了两种苹果，一种是甜的，一种是酸的，您要什么样的苹果？”第二个小贩把自己所销售的苹果一一向老太太做了介绍。
老太太：“那你就给我买一些酸一点儿的。”
乙商贩：“你算是来巧了，今天我进的苹果又酸又大，看着就流口水，您要多少？”
老太太：“给我称2斤吧。”
老太太买完水果准备回去，走在市场门口的时候，刚好碰到丙商贩三轮车上的苹果，又大又圆，非常抢眼，便问丙商贩：“你的苹果好吃吗？”
丙商贩：“大妈您好，我的苹果当然好吃啊，您要什么样的苹果？”
老太太：“我想来些酸一点的。”
丙商贩：“一般人都喜欢又大又甜的苹果，您为什么要酸一点的呢？”
老太太：“是这样的，我儿媳妇要生孩子了，喜欢吃酸的。”
丙商贩：“原来是这样啊，您对儿媳妇真体贴，相信您媳妇一定能给你生个大胖孙子。前几天，我有一个朋友的妻子也快生孩子了，总来我这买苹果，您要多少呢？”
老太太：“之前我已经买了2斤了，那就给我再来2斤吧。”
丙商贩一边称苹果，一边向老太太介绍其他水果：“猕猴桃有多种维生素，特别有营养，尤其适合孕妇，您要给您媳妇买点猕猴桃，对孩子也具有一定的好处。”
老太太：“真的？只要对我未来的孙子有好处，这最好不过了，那我就再来一斤猕猴桃。”
丙商贩：“我每天都在这摆摊，水果都是当天从批发市场找新鲜的批发来的，如果您媳妇要是觉得好吃，您再来，我给您推荐几种更适合孕妇的水果。”
老太太：“行，没问题。”
老太太对丙商贩的话语显然非常的认同，一边付帐一边答应着商贩。
在这个案例中，同是商贩的甲、乙、丙最后的结果确是不一样的，我们依次来分析。
甲商贩在老太太的询问下只是以大众的看法说出了自己苹果的特点，对老太太的需求而没有过问，因为不符合老太太的需求，所以老太太的离开了。
乙商贩可以说是“瞎猫撞着了死耗子”，他只是把自己水果的品种一一做了介绍，而正好迎合了老太太的需求，所以老太太购买了其的水果。
丙商贩是一个最优秀的商贩，他首先做的不是向老太太介绍自己的产品，而是以不同的方式询问老太太为什么需要酸苹果？从而进一步明确老太太的需求，然后根据老太太的需求推销出了自己的其他水果。
这就是丙商贩的成功之处，以客户的需求为导向。同理，在面对大客户时，我们首先应该了解客户需求，他对产品有什么样的需求，然后根据客户的需求，制定出适合客户的营销策略，这才是上策。
[巧手点金]
通过以上的阐述，以客户的需求为导向进行大客户销售相信我们已经明白了其中的道理，那么，营销人员在与大客户沟通的过程中，具体需要注意哪些事项呢？
第一，与大客户的销售工作其实就是彼此之间的一次博弈，在开始这场博弈之前，首先对大客户做一个基本的了解，弄明白客户的需求是什么，这就要求我们必须站在客户的角度去思考，这样才能真正的体会到客户的需求，发现问题，然后给予相应的产品及服务。由于客户的需求是多种多样的，有物质的也有心理上的，需求的程度也会有所不同，这直接关系着我们的营销人员满足客户需求点的程度，充分运用营销人员的营销技巧。不管是物质的还是心理的，只有通过满足客户的需求，个人的业绩以及企业的利润才能够有望提升。
第二，在与大客户沟通的过程中，主动的探询对方的需求。对于对方提出的关于产品方面问题，我们可以用一些常用的语言应付过去，但把客户的需求放在主攻位置。在完整的了解了客户的需求之后，然后针对需求展现出产品的优势，也就是说在挖掘大客户需求时要适时的导入自己的产品。
第三，细分大客户。对大客户细分其实是了解客户需求最好的一种方法，它有助于我们从不同的角度对大客户进行分析和了解。尤其是对企业的发展方向具有指导性的作用。在众多的企业中其实我们可以看到，能够将市场细分的公司都具备相当的技术能力，在市场上也是非常的活跃。这是因为他们将市场细分的同时，对客户也进行了细分，对客户的需求也就有了更多的了解，无形中形成了以客户需求为导向的营销模式。
科学的案例分析可以帮助企业及时掌握市场信息,提高经营管理水平,在竞争中占据有利地位。那么下面是我整理的营销管理案例分析，就随我一起去看看吧，希望能够有所帮助。
营销管理案例分析一
华为：实现“二次替代”的竞争优势
随着通信设备市场的饱和，华为提出了“云管端”战略，进入更加辽阔的“云”世界。“云管端”的立体结构，几乎涵盖了未来互联网的所有领域，既有巨大空间，同时也使华为置身于不同以往的竞争领域。竞争对手(“友商”)不再仅仅是爱立信、诺西、思科、北电等“老伙伴”，而是谷歌、亚马逊、IBM、苹果等IT巨头。
按照任正非的说法，华为可以做“管”上的“铁皮”即“云”体系中的通信和网络部分而最近华为宣布开发“超宽带”产品，就是在“管”上发力的一个标志。在“端”的层面，华为手机在“海思”芯片的助力下，价值链更有优势，战略回旋余地更大，也有利于顾客体验的创新。目前已进入全球手机第一阵营，未来将会和苹果、三星展开波澜壮阔的“三国杀”。“荣耀”手机独立运作，为未来面向年轻消费人群、拓展消费类电子市场开辟了通路。
华为是一家有“野心”(战略抱负)的企业，在“云”的广阔舞台上，未来很有可能成为耀眼的明星。此外，华为正在开辟新的战场，开始进入与互联网相关的新能源领域。
国内市场的“第一次替代”
20世纪80年代后期、90年代初期，华为以及同期崛起的“巨大中华”(巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术)中的其他企业，都是从国内市场起步的。当时国内通信设备与国外相比差距很大，以数字程控交换机为例，国内市场上没有国产产品，全部是进口货(美国、欧洲、日本等国的产品报价非常高)。
华为创立后不久，不满足于低端产品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一掷地主攻数字程控交换机，并于20世纪90年代中期取得突破，既赢得了市场空间，也迫使国外进口产品大幅度降价。除数字程控交换机外，华为后来陆续开发的网络通信产品(比如路由器等)，也基本上是按照“模仿——创新——替代”的路径在国内市场逐渐取得优势的。
国内市场上对国外产品的替代，我们称之为“一次替代”。这种“替代”对于后发国家经济发展具有重大意义，是后发经济体实现工业化、追赶发达经济体的必由之路。如果在主要的产业都实现了这种替代，则民族工业体系基本形成。综观我国工业部门，通信设备领域的替代是最成功的，这一方面是因为政府政策的作用(对民族工业予以一定的保护)，另一方面是因为以华为为代表的一批市场化程度高的企业卓有成效的努力。
相比之下，民用汽车的进口替代是最不成功的。主要原因是非市场化的方式向外资开放市场并保护原有国有汽车制造企业(向外资企业开放了市场但并没有真正换来技术通过强制外资汽车企业与国有汽车企业合资，保证了后者的“管制红利”，但技术能力和管理能力都没有发育起来。一定程度的垄断推高了产品价格，影响了消费者利益。而民营汽车企业一直处于“边缘化生存”的状态)。
可见，没有真正的市场竞争，就不可能有产业的发育和壮大。目前，在装备、材料、电子元器件等领域，国内市场上的进口替代正持续发生。
国际市场的“第二次替代”
当华为在国内市场已有一定地位和优势、人力资源积累到一定程度时，及时将战略重心转向国际市场，将“替代”的 故事 在国外又上演了一回。只不过这回渗透进入了国外产业巨头的市场领地。如果说本土市场上的“一次替代”有赖于与地缘相关的因素和条件的话，那么“二次替代”才真正见证了企业的竞争力。
尤其值得注意的是，当“二次替代”从不发达国家市场转到发达国家市场(欧洲)时，“替代”的内涵有所变化：长期由国外品牌占主角的部分高端市场开始出现松动。这与全球金融危机和经济衰退有关，因为国外老牌运营商也在压缩投资，寻找价廉物美的新兴设备及系统供应商。从这个意义上说，衰退周期对于华为这样的挑战者来说，或许具有一定的正向意义。
朋友们一定会问：华为怎么能在国内、国外两个市场实现“两个替代”?“替代”背后的原因、理由是什么?我认为，主要是三个方面的原因和竞争优势：产品性价的优势，客户导向的技术创新优势和客户关系管理优势。
不可抗拒的产品性价的优势
华为作为后发的挑战者，总体上说属于技术的学习者和消化者(不排除某些方面技术领先)，其优势主要在于“客户效用”和“顾客代价”(产品价格加上交易成本，以前者为主)的比值。直白地说，即在产品性能满足客户基本要求，与国外竞品接近、相当甚至局部有所超越的情形下，价格更具竞争力。相对于“高高在上”的国际主流品牌，华为的做法基本上属于“破坏性创新”。
通信及网络产品的主要成本在于开发，其中的主要部分是知识型员工的劳动报酬(按照经济学的说法，这些产品凝聚了大量的智力劳动)。华为产品性价比优势的背后是知识型人才的性价比优势。20世纪八九十年代，当大多数人对中国人口红利以及劳动力资源优势的认识限于低端劳动力时(珠三角、长三角地区大批加工型的劳动密集型企业兴起)，任正非敏锐地发现，全球人力资源市场上，中国高端劳动力的优势同样巨大。
首先是供给充分。我国的高等 教育 体系虽然广受诟病，但自20世纪50年代大学院系调整后，工科教育相对完整、品质较高。中国拥有几乎是全球规模最大的工程师人群(缺少的是高端创新型领军人才)。20世纪末至21世纪初的20余年时间内，国有企业及科研机构吸纳工程技术人员的能力下降，大量民营企业对技术人才尚未重视，处于改革开放前沿地区的华为，无论是地缘还是待遇以及组织氛围(华为以“奋斗者为本”，许多传统国企以“人际关系”为本)均有吸引力，吸纳了大批工程技术专业的 毕业 生及年轻人。在这方面，华为与许多“草根”型的民营企业相比更有眼光、更有远见(在战略思想上提出“人力资本优先增长”)，在行动上也更加有力，甚至有“掠夺性”人才引进的说法。至今人们仍在 传说 华为创业初期如何“垄断”几所邮电大学毕业生的故事。
其次是“价格”低廉。20世纪末，我国工程师的平均报酬大体上是相当于美国、日本、欧洲成熟人力资源市场同类人员的五十分之一(甚至高达百分之一)。当中国工程师的月薪只有1000余元人民币时，欧美已达到数万元(折算成人民币)。这样的人力资源市场为华为提供了获取优质人才的良好条件，使华为可以通过利益杠杆、事业愿景迅速积聚、增值人力资本。
由于““””十年，中国大学基本上没有招生，华为缺少有 经验 的研发人员，也无法形成阶梯式的技术团队，只能重用“学生兵”，将一群稚气未消、任正非眼中的“孩子”推到技术开发一线。天助华为，若干“天才少年”创立了奇功。这种将人才职业生命周期向前移动以及压缩的做法，放大了人力资源成本优势(同样的职位，华为用的是年龄较轻的人，人力成本相对于使用年龄较大的通常要低一些)。
近几年来，我国工程技术人才市场发生了重大变化。首先是合格供给减少。大学扩招导致教育资源被稀释，不利于教育质量的提升优秀学生愿意从事工程技术工作的比例减少即使不考虑扩招因素，近年来大学教育品质令人担忧(风气浮躁，教育伦理受到冲击)新一轮的 出国留学 潮已然形成……其次是薪酬上扬。由于稀缺以及高房价、通货膨胀因素，我国人力资源市场上，工程技术人员薪酬一路上升，和美国、欧洲、日本等发达国家之间的差距在我国部分发达地区(“北上广深”)已经缩小至3至5倍。这一趋势如果继续下去，中国经济的比较优势将不断缩小甚至消失殆尽。
客户导向的技术创新
以华为为代表的中国企业，创业之初技术基础薄弱。唯有依据客户需求，在应用技术层面进行创新，改进产品的局部功能、“人—机”界面或者降低产品的运行、使用成本。这种做法的关键在于深刻、准确洞察客户被忽视和漠视的愿望，并在技术及产品上做出有针对性的回应。当总体技术落后时，我们可以在理解客户层面略胜一筹，以此牵引技术持续的、集腋成裘式的进步。这是追赶型企业成长的关键。
下面列举几次华为创立以来，人们公认里程碑式的技术创新：
第一次是20世纪90年代初期“CC08”交换机开发时，用光纤替代欧美国家普遍使用的铜缆，解决了中国农村市场远程通信网络建设和运行维护问题。
第二次是21世纪初，华为针对欧洲客户存在的机站选址困难、运维成本高等难题，开发出了“分布式无线基站解决方案”，机站及设备可选址的空间范围大大增加(街道柱子、楼顶、过道、地下室、楼梯间等)，建设费用及运维成本大幅度降低。
第三次是近年来，华为根据中国三大运营商三足鼎立、分别建网且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊国情，首创性地开发出“Single RAN”网络解决方案(平台)——“一个网络架构、一次工程建设、一个团队维护”，解决了运营商在网络布局、建设、运维方面的不便、低效和困难，使运营商顺畅、快捷地过渡升级到新一代技术，并节约了大量的成本。
目前，华为在部分技术领域已成为全球领先者，正走在从“fastfollower”(快速的跟随者)到“ICT领导者、客户问计对象”的宽广道路上。近20年来华为累计获批专利近4万件。据我一位在国家有关部门工作的朋友称，华为的自主创新成果占到全国所有企业全部成果的2/3。
华为为什么能超越大量的国内企业，真正实现了技术驱动呢?华为持续技术进步的原因是什么呢?除了前面提到的人力资源优势之外，主要的因素在于理念、政策的导向以及机制的设计。概言之，是关注长期成长及竞争要素的战略行为所致。
第一，从导向角度看，华为强调所有的新技术开发、应用，要注重“交付价值”(即最终客户得到的功能和利益)。
也就是说，不为技术而技术。行业内的领先企业，尤其有技术优势的企业，往往会陷入创新陷阱，即超越客户的需求进行技术创新——这就是克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中所分析的“大企业失败”的原因，也是任正非念兹在兹、严加防范的情形。在华为看来，只要坚持客户导向的技术创新，加之灵活的组织形态和机制，就能避开“创新者的窘境”。
第二，华为在资源配置上持续向研发环节倾斜和“压强”(2016年研发费用预期超过销售额的10%)即便在创业初期条件艰苦、资金奇缺的情况下，也坚持向“技术”投资。
华为在成长战略上信奉“深淘滩，低作堰”，前一句指的就是企业即使在困难时期或是行业不景气时，也要苦练内功，锻造核心技术能力。而国内许多企业虽然大谈技术导向，但需要真金白银投入时就含糊、退缩了，显现出“小生产”的“叶公”本色。
第三，按照全球客户资源的分布以及研发人才的禀赋状况在全世界范围内设置研发机构。
比如俄罗斯人数学好，那就主攻算法软件法国人浪漫、艺术感觉好，那就主要研究设计美学……
第四，将研发活动以及机构分层，将基础研究和应用技术、产品技术分离开来，着眼于长期战略和未来优势，配置资源进行基础性研究。
大家都知道，华为有一个研究机构取名“2012”，源于一部灾难性电影名，既是为了增强企业发展的危机意识，同时也寓指从人类社会未来生存毁灭角度探索解决问题的技术路径。
营销管理案例分析二漫庭：打响度假别墅销售的超限战
2015年下半年，一个将“一套房子分50份卖”的销售模式横空出世，这种区别于传统地产营销的模式创新，立即受到行业内外的密切关注。与此同时，以“合伙买房，轮换度假”为主题，以度假别墅和度假公寓申购、预订、交换与服务为目的，漫庭网和漫庭度假屋微信分销平台也上线了。无论是 商业模式 还是销售模式，漫庭都踩在了市场前沿。
这种新模式有生存空间吗?对此，漫庭网董事黄焱认为，度假别墅的购买群正在进入U型时代，这也是漫庭模式诞生的缘由。
别墅销售陷入U型困局
我们知道，近年的房地产销售已进入缓慢阶段，特别是度假别墅更因其总价高、利用率低等因素影响，触到了天花板。
目前，度假别墅的用户群正在进入U型时代。简单而言，就是其购买群体凸显出两个问题：一是产品错位。以居住为主的购买群，每年去度假的时间有限，结果所购买的别墅大部分时间处于闲置状态，购买者有痛点。二是客群错位。作为投资为主的群体，由于投资别墅资金占用量很大，短期内很难收回成本，造成投资者积极性不高。此外，度假别墅投资的高门槛问题，也挡住了很多小型投资者。实际上，这两个凸显的U型趋势，让漫庭找到了新的商业模式，解除了这些困惑。
漫庭独创的“一套房子分50份卖”的旅游度假地产新模式，被一些权威人士评估为“对中国旅游度假地产以及旅游行业具有颠覆性的革命意义”。 简单而言，就是用一个合伙企业对应一套度假物业(或购买一套度假物业)，以“周”为单位将度假物业每年使用时间划分为4个周次档(黄金周、旺季周、平季周和淡季周)，共50个度假周次。依据4个周次档价值的不同，设计各个度假周次的价格，并划分对应的合伙企业份额比例进行销售。
这里体现了两大特点：一是具有集体主动式共享特点，从销售源头就分成50份售卖，从根本上解决了闲置时间的共享问题。二是具有个体共有式交换特点，漫庭提供可交换、可置换的份额使用交换平台。在平台上，每个人既是拥有者，也是分享者，更是资源互换的受益者。
漫庭模式的四个支点
仅仅有好的商业模式还不够，还必须有有力的保障。为此，漫庭网从法律、盈利、销售、服务等四个方面进行布局，并陆续完善、夯实，以此形成漫庭模式的强有力支点。
法律依据
漫庭的销售模式是基于《中华人民共和国合伙企业法》，以“有限合伙企业”的组织形式完成房屋购买和产权登记，并将每套度假物业分为50个财产份额，实现会员合伙持有。“有限合伙企业”的普通合伙人(GP)均由漫庭所属的漫庭资产管理有限公司担任，并依法对度假物业行使管理职责，承担无限连带责任。
漫庭是国外以RCI为代表的分时度假模式在中国的创新实践，并借鉴了分时度假模式的诸多优点，最终解决了分时度假在中国推广的核心症结：产权问题和服务问题。为保障客户财产的安全，漫庭还将合伙企业所持有的房产证委托第三方权威机构进行监管，保障全体合伙人的财产权益。
盈利保障
投资与盈利是大家最为关注的。从投资角度来看，由于漫庭将一幢别墅分割成50份，其价格必然降低，使投资门槛变得更低。与此同时，由于以前的产权式酒店别墅旺季赚、淡季赔，全年性投资回报并不高，而漫庭分周度假屋将一年的度假时段分出淡旺季，有投资需求的购买者可以专挑投资收益较高、风险也低的黄金周、旺季周进行投资，并委托管理，分享更高的投资收益。漫庭有专门的团队负责度假别墅的服务和经营，可以让投资者更为省心和放心。从自己度假居住的角度看，相当于五星级酒店1/3?1/10的价格，却可以享受更高品质的专属度假服务。
未来，漫庭还将整合全球旅游度假资源：投资者可以选择全球投资，而旅游度假者也可以在全球平台上进行轮换度假，或者别墅资源置换。
销售云端
随着移动互联网技术的不断进步，特别是微信的迅猛发展，越来越多的企业开始借助微信平台实施圈层营销和微分销。漫庭也不落人后，专门开设了“微商城”，研发建立了微信分销平台。黄焱说：“漫庭是首家将一套房子分成50份销售的营销平台，首家将度假屋分成黄金周、旺季周、平季周、淡季周进行销售的平台，也是首家佣金高达12%的全民经纪人分销平台。”
服务特色
漫庭创立了“家+”度假服务体系，这个体系可以实现各种服务功能：漫庭分周度假屋预定、交换、转让等漫庭网络平台服务酒店管理公司提供的度假屋日常管理服务度假行程中的“总管-老妈子-丫鬟”式家+度假专享服务分周度假屋委托短租服务或分周度假屋投资管理服务。此外，还包括度假行程规划、度假管家统筹、私房家宴定制、机场接送安排、家政保洁服务等。
黄焱还特别指出，“为了实现度假安全的服务保障，漫庭还联合国内最大生命救援平台——瑞宝健康产业(控股)集团，提供一站式、无缝隙24小时度假安全服务保障，资源覆盖全国1230家二级甲等及以上网络医院。”
一套“创新模式+平台+管理+服务”的营销组合拳，打响了国内度假别墅营销的超限战，也使得漫庭所走出的每一步，都备受关注与期待。
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