多年前，麦当劳推出了一个项目，以增加店内奶昔的销量。
像许多其他大公司一样，麦当劳有自己的客户研究方法。他们找到奶昔的顾客，让他们填写典型的消费者问卷，并向顾客提出类似这样的问题:“在购买更多奶昔之前，你如何改进奶昔？你想让这个奶昔更便宜吗？再来点巧克力？”这种问题。
根据调查的反馈，公司开始大量改进奶昔。奇怪的是，奶昔越做越好，销量和利润却没有增长。
于是麦当劳邀请了哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森(《创新者的困境》一书的作者)和他的团队来解决这个问题。
通过一系列的观察、记录和采访，克莱顿小组发现了一个有趣的事实:
早上卖奶昔的差不多有一半，来买奶昔的几乎都是一个人。他们只买奶昔，几乎都是打包开车带走的。
他们进行了进一步的采访，发现所有的客户每天早上都有同样的事情要做:他们要开很长时间的车去上班，路上很无聊，所以他们需要在开车的时候做点什么让旅途变得有趣；他们当时并不是真的饿了，但他们知道，大约2个小时后，也就是早上到中午的中间时间，他们的肚子就会咕咕叫。
他们通常如何解决这些问题？
有些人会吃香蕉，但是很快发现香蕉消化的太快，很快又饿了。有人试过百吉饼，但是太脆了，吃东西开车的时候手会粘粘的。别人都吃过士力架巧克力，但是早餐吃巧克力总感觉不太健康。
奶昔在哪里？无疑是他们中最好的。用细吸管吸一口浓浓的奶昔需要很长的时间，基本上可以抵御一上午袭来的饥饿感。有人脱口而出:“这些奶昔好浓啊！我花了20分钟才从那根细吸管里吸出奶昔。谁在乎里面的成分？我不在乎。我知道我饱了一上午，它正好配我的茶杯座。”他一边说，一边举起空空的左手。
知道以上信息后，如何改进奶昔就显而易见了。怎样才能帮助客户更好的度过枯燥的通勤时间？把奶昔做的浓一点，这样顾客可以吸的时间长一点。加一点肉，不是让消费者觉得健康，而是给顾客一些枯燥旅途的小惊喜。把奶昔机搬到柜台，让消费者不用排队，刷卡自助取用等。这些措施大大增加了奶昔的销量。
如果我们仔细反思这个案例，就会发现它揭示了传统的了解消费者、细分目标市场来打造品牌的方法存在问题。
找到真正的细分市场。
以最基本的细分市场为例，细分市场的定义直接影响到公司开发什么样的产品，产品应该具备什么功能，如何营销，以及公司对市场规模的评价。一般来说，消费类公司会通过两个常见的维度来细分市场。首先是消费者人口统计信息，如年龄、收入、地域、受教育程度等。第二是现有市场的产品类别和价格区间。
这里面的问题是，这不是消费者眼中的市场。对于消费者来说，他们的生活是复杂的，他们不断地发现生活中有许多“任务”要完成。
这些“任务”可能是在地铁上无聊，觉得有事情要做，搬了新房发现家里需要家具来填满，或者走在路上突然觉得口渴。消费者每天都会发现不同的任务，他们会雇佣不同的产品来解决这些任务。
这是什么意思？
这意味着市场细分和商业分析的基本单位不应该是消费者本身，或者竞争产品类别，而是消费者要完成什么样的任务。
换个角度解释这个问题。一般来说，所有商业分析的最终目的都是建立不同商业变量与消费者购买产品之间的因果关系。只有这样，我们才能控制这些变量，让消费者购买更多我们的产品。
而消费者的年龄、收入、婚姻与否等信息很难与购买产品建立因果关系。如果去麦当劳买奶昔的消费者有一半以上是40岁以上的男性，那么其他40岁以上的男性就一定是奶昔的目标消费者吗？
这种人口统计信息往往会提供一些关于购买行为的概率参考，但都是相关性，很难构成因果。
显然，很多时候，以消费者想要完成什么样的任务为分析单元，更有利于建立有效的因果关系。以及相关的因果，虽然表面上看没有什么不同，但却可能造成经营结果的巨大差异。
去哪儿网创始人庄曾在多个场合分享了他创办去哪儿网的一个关键经验:搞清楚自己的目标市场是什么。他指出，携程犯的最大错误是把“『在线旅游』”作为自己的可寻址市场，而去哪儿是把整个旅游市场作为自己的可寻址市场。
另一种解释是，这里消费者的一个关键任务是旅行，什么样的产品或服务最能完成这个任务？在酒店网上预订机票只是解决这一任务的一种方法，而且这不是一个非常稳定的市场。
现代管理之父彼得·德鲁克说过:
顾客很少买商家认为卖给他的东西。
在大多数情况下，消费者买的并不是公司认为他们卖的东西。
提出“营销近视”的哈佛大学营销学教授ThedoreLevitt曾经这样教导他的学生:
人们不想买四分之一英寸的钻头。他们想要一个四分之一英寸的洞！
实际上，人们不想买四分之一英寸的钻头。他们只想要四分之一英寸的洞！
真正以消费者为中心，是基于消费者想要完成的“任务”，而不是基于他们的年龄和收入。同样，如果我们只专注于一个细分品类的竞争对手，我们会失去很多增长的机会。
定位理论的局限性
再者，企业找到自己的细分市场后，要进一步定位自己的品牌。
杰克·特劳特在1969年提出的定位理论是大多数公司都会采用的一种方法。定位理论可能是历史上对营销影响最大的概念。这个理论的核心是营销者要让自己的品牌在消费者心目中比竞争品牌占据特殊的位置。
有趣的是，从消费者要完成什么样的任务的角度来思考品牌如何定位，有助于我们更好地理解定位理论的局限性。
为了进一步解释这一点，我想请你思考一个问题:可口可乐可能是商业世界中最成功的品牌之一。你认为可口可乐的定位是什么？
有些人可能会说“开放的幸福”，这是可口可乐用了7年的口号。今年年初，他们把slogan换成了“『品味感觉』”。
无论是“开放的快乐”还是“品味的感觉”，很多人可能会有疑问:这是什么定位？既不具体也不生动，看三遍也记不住。
然而，可口可乐仍然是最成功的品牌之一。为什么？
除了可口可乐庞大的分销网络，在大部分地方都可以轻松买到产品。另一个原因正好说明了定位理论的局限性。
为了解释这个问题，我们首先引入一个叫做类别入口点(CEP)的概念。
如上所述，消费者每天都会有不同的需求或完成不同的任务。比如在家看电视的时候，突然想喝点什么或者嚼点什么；和朋友吃饭的时候，想喝点什么；炎炎夏日，在沙滩上晒晒太阳，想喝点什么，是消费者不得不完成的“任务”。
这些“任务”可以认为是饮品的“品类切入点”。这里的饮料可以是可乐、果汁甚至是葡萄酒。显然，品类切入点有大有小，有重要有次要。
众所周知，一个品牌要想被购买，首先要让消费者主动想起它，也就是消费者心目中的意义。可口可乐之所以能成为价值数千亿美元的品牌，是因为它成功地将自己与许多重要的品类切入点联系在一起，在许多场景中建立了心智突显。
数据的对比可以给你更有力的证据。
以土耳其的软饮料市场为例。在这个市场上，有两个大品牌，一个是可口可乐，一个是土耳其本土的可乐-Turka。前者的市场份额是后者的8倍。有研究机构确定了土耳其软饮料市场最重要的八个品类切入点，统计了消费者在这些品类切入点上能否主动想到这两个品牌。如下图所示，X轴是可以与之关联的品类入口点数量，纵轴是软饮料消费者总数占比。
我们可以看到，67%的消费者无法主动将可乐-图尔卡与八个品类切入点中的任何一个联系起来，只有14%的消费者是可口可乐。
更重要的是，近70%的消费者(67%)可以在三类以上的切入点主动联想到可口可乐。对于可乐-图尔卡来说，这个数字只有15%。非常鲜明的对比。
不同品类的切入点(或者说消费者要完成的任务)就像我们心目中的分销网点。就像一个消费品牌想要获得巨大的成功，很难脱离广泛的线下分销覆盖。在很多品类中，一个品牌要想成功，离不开对不同品类在消费者心目中的切入点的占有。
另一个很好的例子是星巴克。
星巴克的传奇CEO霍华德·舒尔茨早在1995年就描述了他的愿景:
一次 真实的咖啡体验，传达了制作浓缩咖啡的艺术感 ，一个思考和想象的地方，一个人们可以聚在一起 边喝咖啡边聊天的地方，一个提供 社区感的舒适避难所，一个人们在工作 或家庭之外聚会的第三个地方，一个欢迎人们并奖励他们到来的地方， 以及一个可以兼顾快速服务和安静时刻的布局。
一个传递浓缩咖啡技艺的真实体验，一个思考和想象的地方，一个人们可以喝一杯上好的咖啡，聚在一起谈心的休息场所，一个有社区归属感的舒适港湾，一个远离工作和家庭的第三空房间，一个欢迎和鼓励人们再次光临的地方，一个既能容纳快捷服务又能让人们安心的空房间。
很明显，星巴克的咖啡并没有明显好于Costa的，那么为什么它的市值是Costa的10倍以上呢？一个原因是星巴克没有把自己定位成一个简单的咖啡店。在上述大多数“任务”场景中，它已经与任务建立了直接的因果关系。
在今年9月的高盛全球零售大会和去年11月的摩根士丹利全球零售大会上，星巴克首席财务官斯科特·莫(ScottMaw)总结了星巴克持续增长的七大动力，其中两大动力是:创造新的消费场景和鼓励在家星巴克。
定位理论成为永恒的经典，自然有其独到的见解，但也要明白其局限性。定位理论更适合一些早期的品牌，单点突破，引爆，但当一个品牌慢慢成长起来，原来的单点定位也可能成为桎梏。
这也是为什么我们能看到可口可乐前面的slogan，以及星巴克对更多消费场景的执着探索。
重新思考品牌
回过头来看这篇长文，我们关注一个特别简单的概念。有人称之为场景，也有人说是消费者的需求。我更倾向于:消费者要完成什么样的任务？
这个概念，以及上面的许多结论，也有其局限性，但这并不影响它是一个容易被忽视的关键问题。
一个通用品牌在与竞争品牌的博弈中找到了自己的定位。一个好的品牌有时可以定义它的类别。而一个伟大的品牌完美地解决了消费者不得不完成的一项或多项任务。这是一个非常肤浅的规则，但它似乎仍然有点道理。
一个消费者用过一个品牌的产品，如果他/她的任务完美解决，下次还会继续使用。这样消费者就会逐渐建立起任务和品牌的因果关系。
能建立这种因果关系的品牌是强大的。我们可以看到大量的品牌拥有广泛的知名度，但是这种因果关系很难成立。
营销的目的是把任务和产品联系起来。
而品牌的魔力就在于消费者心中需要解决某项任务的时刻。此时此刻:
品牌是捷径。
品牌是捷径。
***
注:本文开头的故事摘自克莱顿·克里斯滕森的书籍和公开演讲。克莱顿被Thinkers50评选为全球排名第一的管理思想家。他出版了十几本书，其中代表作有《创新者的困境》和《创新者的回答》。
来源:求智集(ID:Roadtowisdom)
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