啤酒营销案例分析_啤酒销售案例分析(2)

啤酒营销案例(三)百威啤酒

如果说一瓶啤酒是有记忆的，告诉你购买和品尝它的消费者，是男性还是女性，是一位多大年岁，属于什么族裔的人，曾接受什么程度的文化 教育 ，甚至告诉你，是一个拥有什么性格特性的人物角色……你相信吗?

不相信?那就试试百威吧，用一瓶啤酒的轨迹展示一个商业逻辑的典型示范者。

百威啤酒中国总裁程业仁说，百威在国内高档啤酒市场的占有率已超过50%，“虽然百威啤酒现在的产量排名据估计可能接近第20名，但销售额大约在第5名或第6名”。

谈到百威啤酒的战绩，人们似乎总是要把其原因归结到广告上面，认为是广告成功地塑造了百威的品牌形象，是广告成功地锁定了一批忠诚的消费群体。但是，殊不知，百威的成功还有一个不可忽视的“秘密武器”，那就是它别具一格的分销系统。

营销费用投向哪里?

打开Budweiser.com红黑色调的网站，除了啤酒的基本介绍之外，还包括有关于“娱乐”、“音乐”和“运动”的分类目录。网友不仅可以看到百威赞助地方性及国际性乐团演出的场次、乐团简介，还有音乐专辑的发行……

作为惟一一家在网站上将音乐及 体育运动 做显著介绍的啤酒厂商，赞助这两类活动似乎是百威啤酒的重心之一。从FIFA世界杯到F1 赛车 ，从英超联赛到奥运会，百威在世界体育赛事中扮演了与体育精神相契合的品牌形象。而在最近两三年间，百威啤酒已经将自己在中国的年度市场攻势主题转向体育和音乐的双向发展。

当然，这也意味着每年在广告、分销和促销方面超过数亿元人民币的营销投入开始悄然转变方向。“我们从去年的消费者调查中，证实音乐会和体育赛事同样能影响中国的高档啤酒的消费者，特别是南方城市的消费者，因此我们着手进行切换市场攻势的重点。”百威啤酒中国区掌门人、安海斯-布希亚洲有限公司大中华区董事总经理程业仁表示。

百威一直是中国啤酒业营销费用投入最多的公司，然而这些营销费用如何使用才更有效率呢?程业仁相信，其背靠的安海斯-布希公司100多年啤酒行业制订计划的流程，可以给这个问题找到精确的答案。

计划性，是程业仁总在谈论的一个词，百威崇尚根据现实情况制定相应的市场计划。“人力和运力比较容易做，但市场投入就比较难做，就要求做得更细了。”程业仁说，比如百威的销量增长20%，那电视的广告投入就需要增长20%吗?

“不能这么粗糙，你是要打CCTV，还是打地方台?你要看CCTV历史上媒体投放的增长是多少，你的竞争对手在媒体投放的力度如何，我相信每个公司对市场有不同的看法，对市场投入有不同的方式，但需要注意一个方法论，方法一定要够细。因为只有这样，才能把整个决策过程做得很透。”

程业仁相信，制定计划的流程一直是百威的核心优势，每一次电视广告也好，音乐会促销也好，各种市场活动都要能体现这种核心优势。

100%以量定产的调研

与低档啤酒通过做出规模来压低成本，然后在当地建立啤酒厂，依靠价格把市场拿下来不同，高档啤酒的整个 思维方式 和做法是完全另外一个世界。

在百威，市场调研无可置疑成为安海斯-布希公司制订一切市场计划的原点。

百威(中国)市场部人员有十几个，专职调研的有两名员工，但这两名调研人员还要负责中国与安海斯-布希公司美国一个庞大调研队伍的协调工作。

“我们100%是以量定产，因此百威每年需要做的 市场调查 太多了，调研费用在我们市场费用中的比重虽然占不到很大，但我们投入的精力却是最多的。”程业仁说。

一般来说，百威把自己调研的数据采集工作外包给专业的市场调研机构去进行，而利用自身所拥有的研究队伍来进行数据的处理和分析工作。程业仁提到开展调研最应注意的两方面问题。其一在开展大规模调研的时候，要根据产品的特性，确保采用一种最有效的方法其二在做快速消费品行业流行的焦点顾客访谈中，里面做主持的人非常重要。

“这个人不好，整个研究的方向可能都会被误导。这就牵涉到很多以前的经验，牵涉到调查调研的方法。”程业仁说。他往往要求百威的市场人员和区域业务主管参加调研的过程，有时甚至亲自作为调研对象参加到焦点顾客访谈中去，感受调研场景和主持人是否能够真正带来真实的氛围，参与者能否在这种氛围里提供真正对市场有指导意义的数据。

程业仁不赞成企业直接使用中介机构的分析 报告 ，因为前提是他假定百威员工更熟悉某些数据对啤酒这个特定的市场到底意味着什么，“这样自己公司员工的素质就很重要，如果他对市场不是很了解，不全面的话，看这个东西很容易被误导。你怎样把数据变成信息，怎样把信息变成知识，这方面除了一个系统，公司每一个层级人员的素质都很重要。”程业仁谈到自己的经验。

很显然，在啤酒这么一个竞争残酷的行业，百威不可能仅仅是纯粹依赖人力资源，还需要充分利用信息技术的力量，他们必须建立一个覆盖全国的销售智能系统。

谁在品尝百威的啤酒?

其实，在1997年以前，啤酒行业在利用信息技术方面一直落后于其他行业。经销商和销售人员每天完成他们早已熟悉的常规工作，手中是一大堆发票和订单，然后晚上他们还得加班将这些数据输入电脑，最后打电话给酿酒商下最后的订单，而且通常是他们自己将这些日常数据到了每个月底进行汇总，然后再凭自己的能力去分析市场，看看究竟现在的市场上哪个啤酒品牌最受欢迎。

但到了1997年，百威首先打破了这一常规，新上任的公司董事长(百威公司创始人的孙子)奥古斯特发誓要将百威转变成挖掘消费者型态和特性的行业领头人。这个“第一个吃螃蟹的人”的第一步，就是改变了大多数酿酒商们利用网络试探市场信息的办法。

百威开始修改和手下的经销商们的合同，将经销商们必须帮助公司收集市场信息资料这一责任清清楚楚地写进经销合同，要求所有经销商提供关于手下的零售商们是如何分配他们的货架空间给各个啤酒的品牌、哪个品牌拥有最醒目的货架等方面的信息。

最初，经销商们还是需要自己去寻思出用怎样的办法收集这些信息，以及怎样将信息传递给百威公司，后来由于很多人都使用 Excel 表格来传递数据，随着时间的推移，已经很难管理，百威公司于是和一家软件公司合作，自己研制了一个软件，将经销商们的数据收集工作统一化，也简化了他们的整合数据工作。公司和他的经销商们都逐渐意识到这一策略的重要性，批发商和零售店的数据收集产生了双赢的效果。

比如，你在一家酒吧购买了一瓶百威淡型啤酒，百威的经销商们就可能已经记录下来了你究竟花了多少钱，你买的时候啤酒是温的还是冰的，你是否有机会在街头买到更便宜的百威至于你购买的啤酒是在哪里酿造的，他们更是了如指掌。

百威就是这样利用这些精细准确的数据和信息随时调整市场策略，制定有针对性的促销推广方案，去满足现今啤酒市场极为细分的不同消费群体对啤酒的需求，而且也及时探测到竞争者偏好的走向，即时反馈，迅速反应，创造出极大的竞争优势，在争取市场空间和时间两方面占尽先机。

当然，世界其他各大啤酒生产商其实都在紧锣密鼓、争先恐后地收集竞争者的情况和数据。但是正如美国啤酒业杂志的主编哈里。舒密特说：“成功主要还是依赖人的脑子。在整个啤酒行业中，百威无疑是聪明的，因为它能从数据中发掘出金子，知道怎么有效地利用这些数据来制定有针对性、有时效性的策略，这可是别人望尘莫及的。”

的确，最困难的、更重要的是分析和利用数据，而百威做到了。

掌控终端的艺术

1995年安海斯-布希公司以5000万美元收购武汉的一家啤酒公司，成立百威(武汉)国际啤酒有限公司，并开始生产百威啤酒。这个生产基地当时的年产量为7万吨，经过四次产能扩张，百威的生产规模如今已经扩大到40万吨，也成为中国销售量最高的高档啤酒之一。目前，安海斯-布希公司在中国的累计投资额已超过14亿美元。

然而，“投资和产能只是一个表面数字，自己原有的也好，购买来的也好，产能只有在市场上被真正消化掉才有意义。”程业仁认为。

那么如何知道市场上需要百威啤酒的这个“量”是多少呢?渠道体系不仅是百威铺货的通道，而且成为其获取市场信息的触手。百威将全国主要市场划分为华北、华东、华中、华南四个大的区域，四个区域的百威啤酒的销售拨给约100余家批发商经营，而这100余家批发商又直接将货发给将近1万家零售商。百威公司散布在这些地区的40多家销售分公司和代表处对包括批发商和代理商的渠道体系提供支持作用。

事实上在中国，早在2002年百威就已经为市场渠道里的100多家批发商配上了销售管理系统，而百威的管理人员可查到每一天任何一家零售商从批发商手里的取货情况。“我们现在可以掌握每一个零售点，每天、每一个包装的销量。比如上海地区的某一家小南国餐厅，它今天进了多少箱百威大瓶、多少箱百威拉罐，都可以立即调出来。”程业仁说。

而百威啤酒终端渠道的管理策略也独树一帜，一方面通过各地经销商实施产品分销，而分销的下级渠道则只能是终端零售商另一方面则通过强有力的销售队伍直接参与分销商与各区域零售终端之间的管理，如对各连锁终端的产品摆放进行管理、举办相关的推广促销活动、了解销售状况并及时通知经销商补货等等。换句话说，百威的销售团队成为了经销商的下级分销商。这样的策略，使百威可以有效地对市场进行掌控。

“但其中有个关键点，就是要考虑到集权和分权的关系。”程业仁强调。

所谓集权，就是由百威公司制订统一的营销战略基调，如具体采用何种形式的促销活动方式、广告内容如何等等。而分权的意思是指，营销在各个区域市场投入力度如何，由批发商根据当地的实际情况建议，采用自下而上的形式来完成预算制订。

“比如我们规定了音乐会的形式为主要活动促销方式，各地批发商就可在此范围内申请开展此活动并提交预算，由总部检视其合理性并给予批准。这就克服了以往预算分配制固有的问题。”程业仁说。

相对扁平的渠道结构、完善的数据监控系统，为百威制订和执行各种市场计划构造了一个良好的基础设施。

点评

数据库营销的双刃剑

和国内的啤酒企业相比，百威的营销和管理无疑是精细化的，生产要以量定产，广告投放要量化分析和计算，消费者消费形态研究更是不遗余力地做市场调查分析。至于最不容易掌控的渠道也做到了智能化分销，通过他们的销售管理系统可以随时随地的掌握终端的销售数据。由于掌握了这些系统的数据和资讯，百威可以比其他的啤酒企业更精准的知道自己的啤酒卖给了谁，卖了多少。

显然百威的营销管理决策系统是以数据为基础的，他们的每一个决策都需要大量的数据来论证和支持，这也是很多跨国企业通用的决策模式。在一个成熟稳定的市场中，系统科学的数据确实可以规避很多风险，帮助企业做到科学决策，这也正是 企业管理 成熟的标志。

但是在中国市场上，这样的营销管理模式也可能成为企业发展的绊脚石。中国的市场发育不成熟，但却充满了机遇和挑战，企业要想快速发展就需要抓住一些特殊的机遇，跳跃式的发展。但是跨国企业的决策方式却让他们丧失了很多机遇，他们的员工想的更多的是不犯错误，而不是做得更好，他们的决策者更习惯于用数据说话。但是数据永远代表过去，对于未来将要发生的事情却无法用数据来分析和预测。

所以当重大的营销机遇到来时，我们看到的是更多的本土企业冲在前面，而跨国企业却难见踪影。这个时候，跨国企业的员工往往会告诉你，我们的营销计划已经完成，没有额外的费用支持。相比之下，国内的企业虽然普遍管理经营相对粗放，但在决策上的“拍脑门”和扁平化的决策系统却可以帮助企业可以快速抓住机遇.

>>>下一页更多啤酒营销案例分析

产能扩张、渠道拓展和资本角逐多重出击，中国啤酒行业竞争格局已定，至2021年，已产生了青岛啤酒、燕京啤酒、华润、百威等行业头部赢家。

与此同时，一个不容忽视的情况悄然而至：在百年未有之大变局下，消费意愿摇摆不定、主力饮酒人口占比下降，国内啤酒消费进入了量稳价升新阶段，各家啤酒企业迎来前所未有的严峻考验：在产能优化的同时，如何变成受资本市场青睐的常青树，稳保业绩持续增长？

新近官宣 艺人蔡徐坤为代言人的 燕京啤酒，在中国啤酒产业首创了一个化危机为转机的成功样本：创新爆款单品燕京U8、优化产品结构、推进创意营销，立足华北，辐射全国，加速品牌“全域化”扩张。

至2021年一季度，燕京啤酒业绩得到完美释放。该季度实现营业收入27.76亿元，同比增长38.49%；实现啤酒销量82.43万千升，同比增长 36.61%。仅燕京U8单品一季度的销量，就逼近去年总销量的1/2，取得了行业瞩目的业绩。

要成为“国民啤酒”，仅靠渠道搭建是远远不够的，留住新世代国民的心，先要记住他们不同的“味蕾”。

在2021年新的战局中，如何充分迎合国内消费者的饮食习惯和口味偏好？“只有民族的才是世界的”，在这一方面，将啤酒与本土文化结合，创造出符合中国消费者饮食以及口感偏好的产品，满足“国民”的整体需要，国企背景的燕京啤酒，具有天然的“国民基因”和得天独厚的优势。

通过对不同层次用户的大数据采集分析，燕京啤酒精准把握到新世代国民饮酒偏好的变化，在啤酒的制造工 艺上做出相应的调整，开创了国内清爽型啤酒的先河，将其应用于解暑、消渴、畅聊等消费场景；同步重拳布局高品质、差异化啤酒品类。

为了让产品适应“全域化”扩张，燕京啤酒加速推进单品创新，燕京白啤、燕京U8、燕京八景文创、燕京每日鲜、漓泉1998等产品纷纷现身，布局中高端市场。为加快产品“全域化”进程，燕京啤酒签约蔡徐坤，依靠明星庞大的粉丝基础，完成燕京U8等单品在新世代年轻群体中深度覆盖，使其成为年轻人聚餐、社交中的潮流单品。

“燕京‘全域化’产品的定位，为迅速打开全国市场、打造去区域化的‘国民啤酒’提供了强有力的支撑。”食品饮料行业研究员李国伟认为，燕京啤酒耕耘啤酒领域四十余年，国企背景后蕴涵的民族基因，使旗下产品与国内各地目标消费者在口感、 情感 上都达到有效互通，促动了2020年以来跨区域高效扩张的态势。

渠道搭建是“全域化”扩张过程中不可或缺的环节。与白酒不同，啤酒保质期短，对新鲜度要求高，需要即产即销。此前，啤酒产业罐化率低，“大绿棒子”重量大且货值低，导致了运输成本高昂、利润低下，制约了相关啤酒品牌的运输半径和扩张速度，一些区域品牌只能在各自的产地流通。

“在打破品牌区域限制的过程中，燕京啤酒国企背景发挥了重要的作用。”资深快消行业分析师张明认为，燕京啤酒能在全国快速铺开局面，一方面得益于产能优化、技术革新，国内存储、运输等基础建设日益完善，新基建为燕京啤酒品牌的“国民化”进程提供了平台与渠道，实现了短期内快速扩张；另一方面，这种扩张进程也与2020年以来，燕京啤酒进行大刀阔斧的内部体系改革有极大关系， 在企业组织架构上已经完成了“全域化”战略布局 。

据悉，燕京啤酒在北京、京北、冀南、西北和东北五个区域成立销售公司，开启销售端改革，区域化管理有效保持了市场价盘稳定，为“因地制宜”的营销战略实施提供保障，同时也确保了总部对区域公司的高效管理和各项战略的精准传达落实。

完成全域化地域覆盖，需要前瞻性地调整优势产能结构。 燕京啤酒集团财报显示，从生产端来看，燕京公司实施了产销分离政策，将生产任务集中到优质产能工厂，在提高产能利用率的同时，充分发挥集中生产的规模效益，进一步提升利润水平。

从产品到销售，打破全国各区域限制的多项改革并行，为燕京啤酒带来了新的气象。以去年燕京啤酒主推的爆款单品为例，区域销售公司把控基地与外埠，市场推广节奏一致、推广活动相互呼应，推广效率急速提升，形成了较强的推广合力；在顶流明星代言带来品牌年轻化效应时，线上线下配合销售体制改革，终于引发了燕京U8大单品全国爆款，燕京啤酒快速形成了全域化的进攻实力。

实现了产品创新和渠道铺设，真正让消费者将啤酒握在手中开怀畅饮，却离不开企业的营销战略，品牌如何利用有限的资源，让消费者快速认识自己并产生消费冲动？

以燕京U8单品为支点，开展“全域化”闪电战创新营销，是燕京啤酒连串改革动作中的又一大招。燕京啤酒通过多重手法，集中资源聚焦一线，以单点销量迅猛突破为目标，实现品牌营销上的“全域化”扩张。

在物理空间上，从城市的大荧幕、社区的电梯广告再到家庭的电视开屏、个人手机应用的开屏，燕京啤酒层层渗透式打法，闪电式全方位攻占了消费者生活、出行，使旗下燕京U8产品成为新世代消费者生活中的重要组成部分。

在打破区域藩篱之后，燕京啤酒也以线下布局+线上助推的营销手段，构建出大消费领域的美好前景。尤其是线上创意营销，帮助品牌突破了年龄的壁垒。U8爆款单品在年轻群体中的热销，辐射至整个品牌，加速了燕京啤酒在年轻人群体中的市场拓展力度，也反哺了燕京啤酒整体品牌的年轻化转型。

燕京啤酒在年轻群体中先下一城的同时，也带火了行业内明星代言的风潮。但当其他品牌纷纷效仿时，燕京啤酒已再次站到前沿，推出“热爱有你”的品牌文化，为品牌注入 情感 DNA，深度连接新世代消费者。

据2021年一季度报显示，燕京U8一季度销量同比增长560%。2021年是疫情之后的首个赛事大年，随着天气逐渐升温，啤酒消费旺季即将来临，营销势能得到释放后，燕京U8将在2021年创下新的销售神话，已经毋庸置疑。

---