mdc是什么

MDC是软猫（软件调制解调器）的意思，借助网卡用软件模拟moden的一种解决方案。mdc是指笔记本可以通过机器中的软件模拟调制解调器来实行用电话线直接拨号上网。盖勒普MDC 是一套用来实时采集、并报表化和图表化车间的详细制造数据和过程的软硬件解决方案。

盖勒普企业在打造制造信息化车间管理方案设计中，SFC底层数据管理支撑平台软硬件系统是必不可少的。对于已经具备ERP，MRPⅡ，MES等上层管理系统，且需要实时了解车间详细制造生产数据的企业，MDC是绝佳的选择。

简介

盖勒普MDC通过多种灵活的方法获取生产现场的实时数据(包括设备、人员和生产任务等)，将其存储在Access , SQL 和 Oracle 等数据库，并以国内外先进的精益制造(Lean Manufacturing)管理理念为基础，结合系统自带的近100种专用计算、分析和统计方法，以25,000多种报告和图表直观反映当前或过去某段时间的生产状况，帮助企业生产部门通过反馈信息做出科学和有效的决策。

企业该如何培养新人才

企业该如何培养新人才，企业的发展是离不开人才的，所以很多企业都很重视对人才的培养，但是也有一些企业不知道该从哪方面开始培养人才，下面我分享企业该如何培养新人才的相关文章，一起来看下吧。

企业该如何培养新人才1

培养人才的战术、做法与技巧

早期介入

主要是企业提供更多的实习机会、见习机会给大学生，在那些已经实习过的学生中选择对本企业岗位有兴趣的学生，或者企业前置进入校园教育、职业训练项目中，从而提供双方互动了解的机会，在中间找到对于自己有兴趣的人才。简单地选择可用人才的校园招聘模式的效用不高。

重视主动人才

对于在各种场合有主动精神、愿意担当、有问题积极沟通、有经验积极分享的人才给予更多的重视，这往往与这些学生有较好的社会实践经验、社会参与历练有关。很多人力资源人士已经发现了，比较学校的正式学生干部与志愿社团组织者，后者更具有服务精神与主动性，前者与领导的沟通技巧更好一些。

任务中出人才

新人才往往在特定任务中表现出差异，在大胆压任务的时候应该容许人才们的能力与实际的任务要求之间有一定距离，适度赋予他们权力与资源，单位要准备为这样的差距买单，并用好导师与师傅机制减少这样的差距带来的损失。在持续压任务的过程中，一些人才能脱颖而出。

沟通中出人才

对于新一代人才他们的社会阅历、人情世故、职场技能等要使用充分、经常、趣味、丰富的方式加以训练与传授，对待任务分派要学会进行必要与足够的意义赋予，对待职场里面出现的状况要用非常频密充分的方式去沟通，比婆婆妈妈还婆婆妈妈地去沟通，而且还特别注意发现与鼓励新一代人才中善于沟通的人才，让他们能够起到影响、代言、带动新一代人才群体的伙伴作用。

赋予话语权收获人才

让新一代人才有机会在他们不熟悉或者初次面对的事情上有话语权，尝试性地思考、准备、规划与参与，让大家有更多的角色转变的压力与机会感，并且及时地肯定与鼓励来自新一代人才的哪怕微小的贡献，当同样的文化与要求用新一代人才自己的语言表达出来的时候，企业空间中会出现微妙的文化主体的扩展。

企业该如何培养新人才2

企业培养关键人才的困境

企业战略性的人才培养可能有N种路径，虽然企业大学模式看上去很美，可许多拿来即用的企业却并未因此而缓解“提升人才素质，改变人才结构”的业务之急。只有“紧紧围绕员工职业生涯发展与能力要求”的定位，才能破解企业大学培养困境，获得“你要一，我给二”的效应。

卓越的企业不仅重视对关键人才的大力培养与发展，也建立了行之有效的人才培养机制，为企业持续发展源源不断地供应优秀人才。然而，人才培养对于诸多企业的经营者和培训管理者却是个十分头痛的话题，提起来无不肯定和重视，但动起来却常常像是“拳头打在棉花”上，绵软无力。人才培养工作涉及面广、成效周期长、培训实施专业性强，需要从战略高度予以统合筹规划。企业大学正是这样一种应时而生的战略性工具，它通过实施能培养个体或组织的学习、知识和智慧的活动来辅助企业完成关键人才培养的使命。

自1993年摩托罗拉公司给中国带来“企业大学”这一全新的'企业培训理念和模式后，中国企业建立“企业大学”的热情日益高涨。宝钢人才开发院、忠良(中粮)书院、国家电网管理学院、中国移动管理学院、中国电信学院、海尔大学和用友大学等企业大学如雨后春笋般挂牌成立。《凯洛格企业大学白皮书》研究显示，在参加调研的153家大中型企业中，超过1/4企业表示已经构建了自己的企业大学，同时另有34%的企业计划两年内筹备建设企业大学。

然而，挂牌成立的中国企业大学并没有摆脱传统人才培养理念，仍然陷入同样的困境：员工参训积极性差、培训效果不明显、培训与组织战略链接薄弱、培训功能的价值得不到组织认可……凯洛格认为，企业大学在培养关键人才上的“脱困”之路应首先革新人才培养理念，从培训体系、培训师资、培训重心以及培养方式等方面予以重塑。

从课程拼盘到系统培养

一项针对中国企业培训体系现状的调研表明，有67.1%的受访企业尚未建立系统化的培训课程体系。多数培训部门在实施关键人才培训项目时采取“课程拼盘”模式，搭配组合市面“名牌”课程与讲师。

随之而来的问题是，培训没有针对性更无延续性，培训部门甚至常常因此苦恼：“市场上‘好’的课程都已上完，明年又该如何变出新花样呢?”

企业大学强调系统规划培养路径，紧紧围绕员工职业发展与能力要求绘制针对性“学习地图”。GE公司以培养500强企业CE0摇篮著称，其著名的克劳顿企业大学围绕GE领导人的发展管道，构建出全面覆盖职业生涯的领导力学习地图。

例如，针对全球新任经理人提供NMDC课程，对于总经理或总监级别以上人员则提供AMC课程，帮助管理人员胜任不仅单一的管理工作，更娴熟处理不同方面的问题，比如采购、生产和营销等。MDC课程则面向各业务板块的CEO或后备CEO，实现管理能力的跨越。BMC则针对某项业务某一大洲的CEO级别经理人，从全世界范围里面挑选高管参加培训。系统化的针对性课程设置帮助GE公司构建了完整的领导力发展管道，保障管理层培养的针对性与延续性，并确保管理语言的统一性。

在专业人才培养方面，香港国泰航空(Cathay Pacific Airway)的做法则是为各线条业务人才绘制完善的学习地图以帮助员工发展。例如针对机场部员工，在其新进公司时将接受公司全体新员工入职培训，之后进入机场部部门入职培训，待员工定岗后会接受岗位技能学习与考核认证，半年见习期结束后员工将获得卓越服务技能的提升培训。如此随着员工的职业晋升，不断针对性地提升和完善员工的能力水平，使人才培养贯穿员工成长的每一个重要环节。

紧紧围绕员工职业生涯发展与能力要求的系统化“学习地图”是确保关键人才培养的基础。无论是管理人才还是专业人才，企业大学都从“外来和尚”到领导者授课“外来和尚念不好经”已经成为企业培训的痛疾：引入大量的外部讲师授课后，企业越来越感觉到此举是“隔靴搔痒”，这些培训无法触及本企业业务实际经理层和骨干员工听了太多“可乐大战”这样的经典案例、熟稔了“蓝海战略”等一个又一个管理流行语，可是企业内部知识和经验却丝毫没有得到沉淀。

在诸如宝洁、丰田世界级企业，内部讲师占到企业培训讲师资源的50%以上。现在越来越多的中国企业也开始意识到，企业内部知识和经验传递的重任必须由企业“内部讲师”甚至领导者来承担，只要这样才能将企业独特的价值沉淀下来，并传播出去。企业大学关键任务之一即构建内部培训师队伍，其重要程度已经超越了培训本身，成为企业战略落地的重要一步。

内部讲师队伍建设普遍的挑战是工教矛盾，讲师缺乏激励，没有时间或无意愿参与内部授课。企业大学的核心作用是促动内部分享与授课文化的形成，这其中领导者的行为至关重要。优秀企业的一把手对培养人才亲力亲为，每年1/3的时间分配在人才发展上，亲自授课时间甚至达到30天。企业大学能够依据领导者战略思想，开发匹配的课程，设计传授活动，提供学习环境，最大限度地帮助管理层履行开发员工的职责。

中国领先的食品领域供应商、财富500强企业——中粮集团倡导“各单位一把手是第一培训师”。董事长宁高宁是中粮第一培训师，并亲自参与忠良书院(中粮企业大学)课程设计、课堂授课与促动引导。中粮认为，培训是一种团队工作方法，不断思考存在什么问题，怎么解决，用什么方法解决，从而促进组织的发展。在这个过程中，各级管理层担任讲师，通过组织引导把大家引入到一个环境中，把智慧激发出来，总结出来，凝练出来，形成统一的思维。在董事长宁高宁的引领下，公司总裁、副总裁以及各级管理层经常投入到讲学与育人中，集团内形成了生动活泼的传道、分享与团队学习文化。

从关注个人到团队学习

企业的成功并非依靠若干高技能的“明星”员工，而是需要一支配合默契的优秀“球队”。传统培训能够通过精心设计的教学活动提升“球星”员工个体的技能，然而在帮助打造高水平的“球队”方面却鲜有思考与作为。

企业组织能力的提升是在发展员工个体的基础上，通过相关运营规则的掌握和运用，通过共同目标与价值观的灌输，让团队整体表现出默契与一致，像“一个人”一样思考和行动。从员工个人能力提升，到熟练规则的协作能力提升，再到一致认同的共同理念修炼达成，组织能力实现了逐层的阶梯式发展。因此企业大学在关注员工能力培养的同时，更为关注组织的团队学习，注重在团队间培养默契和一致。

华润集团自2003年导入行动学习方式，通过团队研讨与反思的方式，解决了很多棘手的实际业务问题。从试点到全面推广以来，集团旗下的各大业务板块包括地产、燃气、电力、零售、水泥和医药等各级利润中心与分子公司纷纷启动行动学习活动。华润集团企业大学开展的行动学习活动具有鲜明的特点：立足解决实际业务问题，培训活动选定的课题都是企业经营过程中遇到的关键问题与难题，例如

成本控制、产品战略地位和项目进度延迟等，并树立明确的改进指标与目标多元团队参训，强制要求行动学习小组挑选的项目成员来自不同部门、不同专业领域，确保研讨与建议的多元角度，同时产生团队磨合与文化统一的正面效应严格的结构化过程，培训过程中依据严格的流程框架设计，提供实用的研讨工具，帮助团队成员统一工作语言与问题解决方法。华润集团的行动学习方法获得了巨大成功，不仅大大减低运营成本提升经济效益，更加速了团队建设与管理的提升，强化了企业文化的穿透力。

从关注个体到团队学习，企业大学的培养理念发生重大转变，直面培训涉及面广、培训效果难以衡量的症结。通过团队学习，邀请所有成员共同参与并给出承诺，确保独立培养的个体在工作后不被“打回原形”。

从单一培训到多样发展

培训“721定律”为大家所熟知，即员工的培养与成长70%依靠岗位实践与锻炼，20%依靠岗位辅导与反馈，仅有10%依赖面授课堂。因此，企业大学在培养关键人才方面更加强调培养方式的多样化，绝不仅仅是培训，更多提供发展手段的支撑。

诸多优秀企业通过测评反馈、课题面授、在线学习、轮岗锻炼和教练辅导等多样化方式科学培养与发展人才。例如GE的BMC项目通常为期4周，除了第一周在GE克劳顿学院外，剩下3周学员会分成不同小组针对同一个主题，在全球不同国家进行调研访谈。如针对如何通过社会网络提升GE业务的议题，汇集了全球不同国家的观点，最后形成多样化的解决方案。

美国银行新任高管的转型则由一系列的学习活动构成。每年被提升到250名核心高管队伍之一的新任管理者都会在履新时收到一份上任计划。其中会详细列出如何成功地完成第一年工作的路线图，包括哪些是要重点发展的关系，哪些信息需要快速掌握，工作的主要目标是什么，如何发展自我，以及在不同阶段其他利益相关者对他的期望等。这些学习资源和工具已经被证明非常有价值。诺华制药为塑造具备组织能力的经理人，专门设计领导力发展计划工具(Leadership Standard Development Planner)，针对每一项领导力素质，提供了完整的5类培养方式和建议，并提供丰富的学习资源库会针对性地提供丰富的“营养套餐”，推动关键人才源源不断地成长与供应。

作为一种战略性的人才培养功能，企业大学在课程设置、师资建设、培训对象以及培养方式等方面均有全新的突破和实践，帮助企业更为系统、高效和科学地培养关键人才队伍，为企业长远发展构筑独一无二的软实力。

易车讯 近日，在2021华为智能汽车解决方案生态论坛上，华为发布了OTA、VHR、以及三电云服务。

OTA云服务

随着新能源汽车快速规模发展，在智能化、网联化趋势下，软件定义汽车已成为行业共识，OTA成为软件定义汽车的核心助力。华为发布OTA 3.0整车级升级方案，可提供整车级、安全可靠零变砖、体验佳的升级体验。

缩短上市周期：硬件预埋交付，后续持续迭代软件，颠覆了传统模式下软硬件同步交付模式，车辆上市周期大幅缩短。产品演进带来用户体验提升：相比于传统车型，通过OTA用户可持续获得新功能体验，包括智能驾驶、智能车控、动力优化等多个域，为车主带来更多智能体验，同时提升用户粘性。

为售后服务带来巨大优势：有了OTA能力，可以通过远程升级解决大量原有需要到4S店才能修复的软件问题，大幅降低售后运维成本。

带来新商业模式：相对于原有一次性销售的传统商业模式，用户购车后可以付费获取新的软件功能特性，以及软件带来硬件的升级等，为车企带来持续的增量收益。

OTA发展经历三个阶段，从市场上来看，目前绝大部分新势力ICV已率先进入OTA 3.0阶段，并在ADAS/ADS、车控域、座舱域、动力域等保持较高的迭代速度。OTA3.0需要关注的三大核心问题：整车版本管理和质量看护、OTA安全可靠，以及用户体验。

 第一阶段：近端刷写。车主把车开到4S店，通过近端诊断仪进行软件更新。早在21世纪初，有外资车企首次探索远程升级Tbox应用，但也仅限于一些网联基础服务，诸如道路救援、ecall、远程查询服务。

第二阶段：零部件OTA升级。这期间的升级形态主要是单部件或者少量部件组合的升级。在网联基础服务和座舱娱乐类应用升级之外，逐步开放了一些CAN总线的ECU FOTA，由于这些ECU安全敏感度高，OTA安全问题首次被关注。

第三阶段：整车级升级。这是面向整车智能化体验的一次升级革命，受益于4G/5G网络的发展，以及整车智能件的发展，整车级应用如智能驾驶、场景化远程控车等功能包含了跨域多ECU协同工作，因此整车升级成为OTA必备场景，同时要求OTA系统支持从研发到商用全流程、全场景的升级能力。

整车版本管理是一个系统化问题，如何保障整车各部件版本的兼容性和一致性。当前整车软件代码行数达到亿级，多部件协同复杂度高。售后车辆五花八门的零件版本组合导致千车千面，如何保障整车各部件版本的兼容性、一致性，如何保障版本质量、预防bug，尤其是影响驾驶安全的bug，工程浩大。以20个零部件组合为例，整车生命周期中，功能和问题导致的变更产生的版本的数量可能达到上千个之多。在整车智能体验时代，OTA越来越普及，高效的版本管理成为关键挑战，能够提供有效的软件版本管理的能力的OTA平台更有优势。

智驾、车控、动力域升级成为常态，如何保障整车OTA下的安全可靠显得极其关键。OTA升级导致变砖将触碰用户的体验红线，业界因变砖导致投诉甚至舆情的案例也层出不穷。华为针对OTA导致变砖进行了系统化的分析，整车升级过程控制漏洞、核心部件不可用、远程修复缺失、软件bug成为变砖的最大诱因。如何在设计阶段预判所有可能导致升级变砖的故障，是个系统化的问题，需要针对所有场景下的潜在故障进行分析和模拟，并针对性制定衰减措施进行预防。华为手机在多年前就支持了OTA，针对手机OTA故障进行了系统性的故障失效模式分析，也保障了数十亿次的可靠的升级，经验值得借鉴。

和手机升级类似，在OTA过程中同样面临流量消耗、升级时长、 *** 作交互等用户体验问题。

华为提出OTA作为核心服务，在OTA3.0时代需要具备三大能力：打通全流程、覆盖全场景、安全可靠零变砖：

华为的OTA解决方案是面向华为HI汽车解决方案打造的一款整车级远程升级服务。天然适配HI解决方案升级，可覆盖智能驾驶、智能座舱、智能电动、智能网联、智能车控等45+零部件；同时华为提供的开放式车端升级服务架构，支持车企自有件及三方件的升级，可以支持车企企标零部件刷写规范；在应用层面支持包括ADAS/ADS应用、算法、鸿蒙OS、鸿蒙原生应用的升级能力。

在智能汽车时代，各个车企持续不断的发展软件生态、构建和优化软件管理流程、对车辆升级可靠性有着专业的见解和思考，也积累了丰富的经验。华为提供的是OTA服务平台，希望与各个车企、生态伙伴一起在OTA软件生态、管理流程、可靠性、运营运维等各方面持续探索，共筑竞争力领先的OTA服务。

VHR

同时随着车辆智能化的发展，各个车身部件的数字化比例都在不断提升：车辆的软件代码的量级在不断提升，现在软件代码的量已经是十年前的10倍，未来汽车上的软件代码量将进一步提升到3-5亿行。车辆各个系统和部件每天都在上报各种状态信号、日志、告警，目前单车的数据量已经在150-200M每天的量级，未来随着采样频率的提升和部件复杂程度的增加，还会进一步提升。

华为参考ICT行业的经验，提出了VHR的理念，VHR代表的含义是Vehicle History Record，是一种基于数据驱动的全生命周期的概念，目的是在大量数据的基础上，实现车辆的可视、可维、用户关怀、高效运营等，这些工作在未来会大大提升车主的用车感受及用户粘性，同时也为车企带来重要的价值和收益。

VHR涵盖了从数据采集、数据治理、数据分析、车辆状态可视、车辆故障诊断、趋势分析、预测、改进等多个环节，是一个从车辆来，到车辆去的闭环体系。

未来，基于VHR的应用场景会非常多，先简单分享五个主要场景：

场景一：车辆数字孪生

通过数字孪生实现车辆核心域及核心部件可视，比如动力域的电机、电池，底盘域的数字底盘，自动驾驶或高级别辅助驾驶的传感器（雷达、摄像头等）、车载智能驾驶计算平台，还有智能座舱等，特别是对于生命安全特别重要的部件系统，能够实时的知道这些部件的运行状态、关键参数及指标，这对于智能汽车的产品改进、缺陷发现、性能提升、故障定界定位等都是非常关键的基础能力。

数字孪生，绝对不是一个简单的透视图片，对每一个域、每一个系统的关键的结构、性能参数的深刻理解，才能构建起真正有效的数字孪生系统。而且这个系统，对于平台的大数据和AI能力都有很高的要求。

场景二：远程诊断

传统的汽车故障处理方式是去维修中心进行处理，对于传统汽车，这种模式也没有太大问题，但是智能汽车有几个核心变化，一个是动力系统由燃油机变成了动力电池和电机，动力电池在故障和性能方面有一个随着时间变化而不断变化的过程，因此长期对其进行监控和提前发现潜在风险是非常必要的（这将会在下文的三电云服务中具体提及）。

另一个变化是，未来在智能驾驶和高级别辅助驾驶场景下，可靠性的要求会非常高，对系统核心部件进行故障的预测和远程诊断就变得非常重要。

因此，从整车、域、部件的维度，把诊断也分为三个层次，华为根据行业专家及主机厂的意见，提炼了一些核心场景，比如车辆趴窝、热失控、碰撞、OTA升级失败、制动力不足等场景，通过构建故障树或AI学习，针对性构建远程诊断的能力。

场景三：智能值守

相信大家都有过这种经历，当你对自己购买的商品或服务有疑问的时候，以前是打客服电话，现在大部分会用Web或者APP中的在线客服，如果客服反复询问一些基本信息和情况，还有当客服A转给客服B处理的时候，你可能会因不断重复描述问题和基本信息而感到不满，并降低你的服务体验。因此，用户服务中心里一些基本能力的构建是非常重要的，比如车辆基本信息、车辆下线后的过往维修保养的历史情况、车辆状态、一些基本问题的解决建议等，这对于提升车主的感知非常关键。

通过VHR可以做到比车主更了解车，通过智能值守时刻为用户保驾护航，这样用户粘性会大大增强，在产品力同等的情况下，用户肯定会对这样的服务感受留下深刻映像。

场景四：质量预测

我国汽车召回制度在提升企业产品质量，保障消费者权益方面发挥了越来越重要的作用。

对于车企来说，能够尽快识别潜在风险和缺陷，将大幅降低质量成本，提升产品和服务质量，保护品牌价值方面发挥重要作用。因此，打通从产线（十月怀胎）、车辆使用过程（成长）、车辆退市整个生命周期中的数据，并且基于这些长期的数据，构建质量分析和预测的模型，将是一个长期且很有价值的工作。

据数据显示，2020年中国汽车召回199次，涉及车辆678.2万辆，其中新能源汽车召回45次，涉及车辆35.7万辆，只要改进一点点，将会带来非常大的收益。

场景五：车辆画像

通过集成对接MES、DMS、CRM 、Warranty、营销系统、OTA等业务系统，构建领域模型，并对数据进行挖掘和关联分析形成用户标签，通过用户画像，实现更为直接的业务创新和数据变现。

云侧异构计算资源支撑模型训练计算，充分融合NPU、GPU、CPU能力，在底层实现异构计算资源融合应用调度，提升模型训练、执行效率。

敏感个人数据端侧训练（隐私保护），多用户特征参数云端共享支持联合学习（模型精度），并通过差分隐私方式增加噪声数据，提升安全性。

利用端侧的VDC，CDC，MDC等高算力部件，在端侧汇聚异常检测模型做异常检测，进行快速推理，结合云端大数据模型和供应商提供数据补充，完善故障标签， 提高问题识别精确性和实时性等。

基于数据的VHR体系需要整个行业一起来打造，包括车端能力、云端能力、上层的场景等等。一方面，不断提升车主的用车体验，真正享受到智能汽车带来的价值。另一方面，也能够为车企创造更多的价值和收益，实现双赢。华为希望能够在这个体系里面，贡献自己的力量，在数据平台、AI能力上发挥优势，结合行业上各位领导和专家的领域知识和场景的深刻洞见，共同来做好VHR系统。

三电云服务

受国家政策等因素驱动，当今汽车电动化势不可挡。2021年截至7月份，全国新能源汽车销售突破122.9万辆，同比增长达210.2%。新能源汽车发展迅猛，但目前新能源汽车自燃事件仍未得到有效控制，2020年全年一共报道了124起事故，截至2021年9月，被媒体曝光的烧车事故达224起，消费者也开始从里程焦虑转向安全顾虑。

引发电动汽车热失控事故的原因多且复杂：由电芯制程缺陷、电滥用、热滥用、机械滥用等导致的内短路引发局部产热，以及过充、低温充电、快充等场景引起的大量析锂导致热稳定性降低，都有可能引发热失控。其中，内短路引发热失控的安全边界是动态变化的，内短路是否导致热失控需要更多的判断因素，比如短路类型、短路内阻、SOC等。因此，华为基于电化学机理，并结合机器学习技术，构建了更复杂的关系模型，实现新能源汽车动力电池安全的精准预警。

基于华为VHR数据服务底座和电池包仿真系统，构建了面向动力电池的八大应用，包括动力电池热失控预警、电池故障检测、电池健康度SOH评估、电池剩余寿命RUL预测等应用，为新能源汽车保驾护航。

在电池安全预警方面，动力电池故障检测、热失控预警等可以达到80%以上的查全率，并保障误报率在较低的区间。在电池健康度评估（SOH）方面，华为基于云端构建的SOH预测模型，可以实现全寿命周期估计误差小于3%、剩余循环Cycle预测误差小于10%，并能基于云端电池全生命周期数据，实现电池问题100%可追溯。

华为通过动力电池半实物仿真系统进行海量样本数据构建，结合实车样本数据分析，有效克服样本数据少的问题。目前华为已经构建覆盖三元锂电池、磷酸铁锂电池的故障样本数据，并构建了15+动力电池热失控特征工程库。

华为采用域自适应算法，进行算法模型的迁移。保障算法模型从仿真环境迁移到实车时，或者在不同的材料体系和配方中进行迁移，算法准确率依旧稳定。

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