维持三天的erp沙盘模拟实训结束了，虽然这一次的实训时间很短暂，但是我收获很多，感悟颇深。erp沙盘模拟实训可以说是一个锻炼我们实践能力、创新能力、责任心、激发潜能的一个实战 *** 作项目。
erp，也就是企业资源计划，显而易见，资源计划就是我们实训的重点。老师将我们分为六组，我们是第一组，由六个成员组成。首先，老师为我们讲解了整个企业沙盘模拟的过程，需要的角色以及各个角色的工作职责。紧接着我们进行了角色安排，主要有ceo、营销总监、财务总监、生产总监、采购总监等几个角色。而我担任了生产总监这一职位。
我的工作内容主要是协助ceo进行厂房、生产线的购置安排生产计划，确定各种产品的生产能力组织生产年终资产清算，计提折旧，计算生产线净值等。同时，我需要和采购总监进行配合，订单该下多少主要看生产多少产品。再者，我还需要积极配合营销总监。营销总监负责的是市场预测，需要研发、生产哪些产品，需要开拓哪些市场，这对企业来说至关重要，对我的工作也有一定的指导。
在熟知了角色的职责及游戏规则后，我们小组进行了深入的探讨。要想获得成功，必须要有充足的准备。我们需要考虑的事情有很多，比如ceo要规划经营的六年中，每一年的工作计划。因为我们不能只把眼光放在短期的利益上，而是要考虑长远的发展。与此同时，营销经理要去分析市场的需求、前景，研发产品、开拓市场生产总监要去计划着生产那些产品，怎样生产，才能使企业以较低的成本去获得更高的利润采购总监要去思考该怎样下订单采购原材料，才能既完成需求量，又不会有太大的库存量而财务总监则掌握了企业的命脉。因此我们就这一问题进行了一节课的深究。
在整个实训过程中，我的感悟有这六个方面。
第一，市场调研。我们需要研究各个市场的需求以及各产品发展的趋势，才能使我们的产品适应市场需求，达到供求关系的平衡。市场分析对企业能否盈利关系重大。
第二，生产线的布置非常重要。我们在布置生产线时，需要考虑不同生产线的购买金额、建好的时间以及产能。我们在第一年就布置了四条全自动生产线。虽然我们清楚全自动建好的时间要比半自动，手工来得长，但是全自动的生产周期短，建好以后我们的生产能力就会比布置手工线的来得快，从而产品完工入库的周期就短。只要我们争取足够的订单，利润也就跟着上来了。
第三，采购订单要下好。我们知道生产p2的原材料是r2和r3，而r3从下订单到入库需要两个周期，这也就需要采购总监去计算下订单的数量能否赶得上生产的进度。我们在经营的前期中，没有重视到这一点，由于原材料在途导致原材料不足，不能满足生产，因此出现了生产线闲置期。也使得我们没能在约定期限内完成订单。不仅没有达到预期的计划，而且还要交付违约金，得不偿失。
第四，新产品的研发、iso认证、其他区域开发。这是我们在这一次实训中的不足之处。我们的原计划当中只生产p1、p2，没有认识到p3、p4在经营后期的市场，因而在后期我们争取到的订单也只能是p1、p2。同样的，iso认证与开拓其他市场上也犯了相同的错误。
第五，资金问题。股东给予我们的创业资金有七千万。我们还需要申请贷款才能够更好地经营。由于在贷款上缺乏前瞻性，而订单的账期又很长，导致我们在经营的后几年中，出现了需要贴现才能保证有足够的流动资金继续经营的情况。
第六，广告投入。这也是各企业非常关心的一个问题。因为它直接关系到第二年的订单。我们组还算比较成功，有了争取订单的优先权，我们才能接到比较好的订单。
这一次的实训，虽然最后我们以失败告终。可是我觉得正是这失败才让我对erp沙盘模拟实训有了更深的思考。我们有着该有的热情，我们有着该有的团队精神，我们积极地投入到这一次的实训当中，认真对待这个过程，在我看来是比成功更加重要的。互动性地学习更能够激发我们的潜能，我觉得这对于我们工商管理系的学生们，有着重要意义。在此，也感谢老师耐心地指导，使我们更好地了解这个实训的过程、目的和意义。
截止至周四晚上，为期四天的沙盘模拟结束了。我原以为沙盘模拟会比上课轻松，没想到经历三天的实际 *** 作，比以往上课时还要累。为了制定好来年的运营计划，我们每天中午、晚上都要开会讨论，而且经常讨论一、两个小时。
总结此次沙盘模拟，虽然我们组最后结果不好，但过程中大家团结协作，我也体会到团队的精神与力量。不过我们团队有一个弊端就是做事情时有些混乱，并没有按照一开始的分工做事，有的工作本来应该由相关的主管负责，其他的主管却越俎代庖。一开始我们的计划定的不错，不过我们并没有考虑到多种情况，导致第二年抢单犯了错误后我们措手不及，没有考虑好对策，以至于以后的经营都处于被动状态。在第三年时，由于资金不足以维持下年的的生产，我们只有借六千万的高利贷。这主要原因是我们之前贷款时过于轻率、并未考虑怎样贷款更合适公司。在第五年时，由于订单失误，我们错过了使企业回春的机会，险些破产。
经历过这些后，我发现做生意真的很不易，需要考虑的事情很多，身上的责任、压力也非常大。并且，我发现财务总监在一个企业的地位举足轻重。如果预算做的不到位，企业将很难经营，没有准确的数据，我们无法投广告、无法正常生产产品、无法还贷……另外，团队合作真的非常重要，大家的想法碰撞到一起才能产生火花，每个人负责的数据在团队做决定时影响都很大。
作为公司的信息主管，我在一开始是有些失职的。由于没有经验，我了解、记录的信息都对我们投广告、抢订单没有太多直接作用。在第三、四年，我才渐渐改变自己的做法，将工作重点转移到统计其他公司广告投入量和投入方向以及各个市场销售不同产品的数量，并且以此推断其他公司的主要产品及产能，最终估计下一年各公司在不同市场投入广告的总数量。我统计的数据与财务主管、销售主管、生产主管统计的数据集合在一起，更便于团队做出正确决定。自此我总结出，每个人做好分内之事，团队成员相互配合，是一个企业成功的必要条件。
沙盘模拟时的惨痛教训还时刻提醒着我：做事前要仔细考虑后果，但做决定时要果断坚决。发现错误后要及时改正、修订计划，不可盲目的按照计划实行。谨慎与果断，这两种性格特征其实并不矛盾，同时具有这两种性格的人也很容易成功。在事前谨慎权衡利弊、不骄不躁，在机会来临时果断的抓住、不犹豫。这样的人做事有把握、有魄力。
我从这次实践 *** 作得到的好处，与其说是学到的经验、懂得的道理，不如说是一次失败的体验。我们公司的经营可谓十分失败(虽然为破产，可经营下去也很困难)我们承受的压力也很大，我在经营期间总觉得各种贷款像真的背在身上一样。由于第五年的重大失误，我们公司濒临破产，我当时真的非常沮丧，虽然工作照做不误但内心已是不抱多大期望了。我真的要感谢我的队友们，在第六年之前的会议上，他们仍旧在考虑如何不破产、如何弥补以前的亏损。这使我得到了继续努力坚持下去的动力!这次虽然只是模拟，但经营失败的打击的确锻炼了我的毅力和抗压能力，我也懂得了不放弃希望便有绝境重生的可能。相信在以后的岁月中，些感情、道理依旧会影响我的选择。
沙盘模拟的实训报告2000字
2.生产总监erp沙盘模拟的实训报告
沙盘模拟的实训报告范文
4.关于erp沙盘模拟的实训报告
建议百度“沙迷之家”沙盘的专业论坛。有很多心得、技巧等。
市场总监报告
作为我们团队的营销总监，我感到十分庆幸，我们是一只亲密无间、团结合作的队伍。彼此合作所产生的愉悦，远远要超过了企业盈利所带来的欣喜，我们在高度合作的情况下，取得了傲人的成绩，我为自己的团队的成绩而自豪。
作为营销总监，我的任务也十分明确，企业将生产何种产品？生产多少？广告投入如何？通过何种销售渠道？哪里将会是我们的目标市场？市场比例如何安排？这都是营销总监所要考虑和参与决策的问题。然而，这些问题不能毫无依据的解决，市场具有一定的灵活多变性，这些问题，很大部分都没有一个确定的答案，所以制定营销计划有很大的困难。但是，作为营销总监所要具备的一个素质是：在多变的市场中，根据对产品市场信息的分析，企业自身产能的了解，及对竞争对手情况的探测，制定一个稳定但又不失灵活的方案，同时，在竞争进行时，要根据市场变化进行相应的变化，在有些情况下，提前一步于市场，一个真正成功的企业，甚至能影响和决定市场。
（一）市场策略的制定
在第二轮还未开始之前，我们就必须制定出一个合理的产品市场方案，根据已有的产品市场资料分析，此次的市场包括本地、区域、国内、亚洲、国际这五个市场，在这几个市场上不同的产品有着不同的价格和需求量。
同时在众多因素的影响下，这七年间各个市场在不同时间内有扩容或是缩小的现象，不同产品相对应的市场的容量也有不同的变化。
因此在这几年的企业的经营中，要明确市场导向，及时根据市场需求量和对应产品的需求量的变化做出调整，适应市场的发展，我们制定出如下计划：
产品策略：由市场预测可知R产品虽然研发成本较贵，但是其越到后面的年份价格和需求量越大，且生产只需要3个材料费用和1个制造费用（全自动下）且只占用一条生产线。C产品虽然前几年市场前景广阔，但是后劲不足且生产C产品需要B产品做原料大大限制了生产能力。S产品开发费用高且市场需求不大，故而本企业将以生产R产品为主，将初始年的B产品下线后，马上进行生产线的改造。同时留1-2条生产线做B的生产以减小全部生产R带来的高风险。
通过对本地市场B系列产品需求及价格的预测数据的分析，我们发现：除了国际市场，B产品的价格有逐年递减的趋势，并且一开始的价格也不高，只有5M左右。从第五年开始，B产品的纯利润将趋于零。为了企业的可持续发展，我们决定在第一年第一季度开始就投资新产品的研发。在选择开发哪种产品时，我们发现，R产品价格逐年上升，到了第四年达到B的两倍，而其研发所需投入12M。经过1.5年的研发后即可投入生产，并且R产品越是到后面的年份市场越大价格越高。而且对比起C产品R产品实际只占用一条生产线。所以最终我们选择了研发R。根据市场资料分析，ISO系列的认证不会那么快出现故而此项研究我们安排在了第2 3年开始。
市场开发策略：未来7年由于市场的开拓直接关系到企业可以拿到的订单数量，也关系到企业差异化竞争的成败，故而市场的开拓再第一年年初就必须进行，但是从市场预测看国际市场虽然开拓周期长但是B产品需求巨大且价格高，国际市场也必须开拓。另外，因为本地市场毕竟容量有限，我们对区域市场、国内市场、亚洲市场和国际市场进行对比分析：进入时间分别需要2年、3年、4年，所需投资分别为1M、2M、3M、4M。因为我们的战略和生产能力需要大量的市场订单才能消化，所以我们将开发所有的市场。争取再以后R产品的竞争中取得两到三个市场老大的位置。
竞争策略：本公司主要走差异化竞争，直接跳过C产品，在R产品上投广告，使得能取得1到2个市场的R产品市场老大地位。B产品上一直保持平稳生产以能消化产能为准。
广告策略：第一年投入4-6M的广告只要拿到B的单即可以后基本都做R单，B单能消化产能即可。根据市场容量制定出最合适的广告策略，以拿到市场老大为主要目的，但是不能使广告费用太高影响财务状况。另外注意有些年份的市场容量的变化和产品需求的变化，做好市场预测，拿到与生产能力相配套的单。
（二）市场策略的实施与经验教训
第一年：第一年由于只能生产B,R产品尚未研发成功，及生产线尚未改造成功，在本地市场中占领B产品的较大市场份额，希望争取成为在B产品本地市场的市场老大，考虑到第一年大家的产能一样，面对的目标市场也一样，广告投3的会很多，所以我们在本地市场广告投了4，拿到了两张B产品单子，销售额为32。
根据计划进行R的研发、开拓区域、国内、亚洲、国际市场。并获得了区域市场准入。
第二年：由于生产线即将建成，R产品也快开发完成，我们小组在年度广告上投了6M，希望能够多拿定单，做上市场老大。
事实上我们也基本上拿到了想象中的订单，根据我们对R深长能力的分析预算，我们的R产品在第3季度投产到第4季度可以产出3个而我们拿到的订单总数是两个R，故而能基本满足。另外为了消化剩下的3个B的存货以及今年产出的4个B，我们在B上又投了2M的广告，拿到了4个B的订单。
另外考虑到以后的生产资格要求，开始研发ISO9000、ISO14000的研发。并在这年获得了国内市场准入资格。
第三年：由于在第三年R产品新增了区域和国内市场，我们希望通过加大广告投资，多拿定单。抢占市场老大的位置。我们投入16M的广告得到了六张定单：总量为9个R和6个B，总销售额超过100M。
此轮我们总共拿到了4个市场老大位置。在R产品方面，我们拿到了本地市场和国内市场的老大。在产品B方面，我们很轻易地拿到了国内市场老大的位置，在以后的生产中，我们只需投入1的广告，就可以轻而易举得拿到自己想要的B订单。但是再拿订单的时候我们错误地估计了B的生产能力导致B有违约风险。最后是在A公司和F公司高价买入两个B使我们不至于违约，但是利润少了4M。
第四年：首先，我们对市场现状进行分析，在竞争对手上，我们与B组有着共同的核心产品和目标市场，其产能上几乎与我们一模一样，所以将B组作为我们的主要竞争对手是十分明确的。通过观察，除B组是我们的主要竞争对手外，另外还有两组有柔性线的也有生产R产品的可能性，但是据观察，他们的柔性线主要用于生产C产品，所以我们就不担心他们会来我们的目标市场上插一脚。
凭借上年我们在R市场上拿到了本地和国内两个老大，今年继续稳做这两个市场的老大，问题并不大。区域市场的老大被B组抢占，为公司长远竞争考虑，我们希望在本轮在区域市场上也抢一些订单，争取将区域市场抢回来，根据订单数量情况和其他组R产能状况，广告在区域市场投入较大，但是后来出现了意想不到的情况，根据我们的估测E组将主要生产C,但在这一轮，E组用其柔性线生产R，拿走了我们想要的区域的订单，造成区域市场被B组稳稳站住脚跟，也给我们的广告费造成一定的浪费。
在本地和国内市场上我公司基本拿到了非常好的订单。总共投入了14M的广告费，获得120M的销售额，毛利达到66M。
第五年：在B产品方面，由于我们的产能有限，所以对订单的要求也不高，投两个市场的1M广告费就基本能满足。
然而总结上年，我们和主要竞争对手B组各有自己的R产品市场老大，上一年在亚洲R市场没有市场老大，这一年争取获得亚洲市场的老大，我们就可以稳定胜局，所以在亚洲市场上投放了5M的广告，但是结果B组以1M的优势拿到了亚洲市场老大位置并且在这一个市场上就拿到90M的销售量，而我们在这一市场上投了5M的费用仅仅拿到了销售额为12的单子。
在此次广告投放中，最大的失败就是在亚洲市场上，我们的财务很明确地跟我讲过，最大广告财务预算为18，但此轮我们投了16M,希望在最小成本内获得最大利益，结果还是由于过于胆小，失去了亚洲市场做老大的机会，同时也给了B组反超自己的机会。
第六年：此年的市场情况可以说是尽收眼底，竞争对手明确，产能明确，市场老大明确，我们仅仅根据自己的产能情况就给出了广告费用分配情况，这一年，我们用了11M的广告费用，拿到了八张单子，销售额为162M。
由于我们在广告费已经投下去的情况下又决定下一轮改造生产线，将唯一B产品生产线改成R，全部生产R，B的产能减小2，造成投了广告，但却不能拿单的情况，浪费了1M的广告费。所以，在进行广告费投入之前，要对自己的产能有准确的估算，并且在拿单时，要做到每期产能和订单交货期的没有矛盾，这样才能做到广告费不浪费，也不会产生违约情况。
第七年：这是决胜的一年，可是在这最后一年，我们在市场上和广告上却不能出奇制胜，原因是我们的产能已经固定不变，我们的市场和B组的目标市场几乎分离开来，互不影响，作为营销总监，此时所能做的是：合理分配广告费，将自己的产能最大化地消化掉。
今年我们投入了15M的广告费，足足拿了9张单子，消化了我们的所有产能，但是因为想消化全部产能与有些单子的交货期出现一些冲突，最后我们的一张单子违约一季，少赚了2M，但是总得来讲，少赚也是赚，总比产能过剩好。
[顶]ERP沙盘模拟实训报告ERP沙盘模拟实训报告上星期在李亚男老师的提议和学校领导的支持下我们会电0604203班在ERP沙盘模拟实验室进行了一次沙盘模拟对抗赛。虽然只有短短的三天，但我仿佛真实地经历了八年的企业运行。在这一个星期里我着实受益匪浅。
参加比赛的一共有六个队伍，每个队6人，分别是CEO(总经理)，CFO(财务总监)，财务助理,营销总监，生产总监和采购总监。每人各思其职，合力经营一个虚拟的公司。
第一天上午由老师给我们讲解了比赛的具体细节，并带着我们做了第零年的经营。所有人都站在一个起跑线上开始了一场激烈但又乐趣无穷的对抗赛。
第一年只有一个产品，一个市场，所以关键在广告的数额，但是在第一年的决策中，由于大家都只看到了老大的位置，拼命地抬价，我们虽然也投了比较多的费用，但还是失去了有利的地位。
我们采取的大体策略是：求稳，而后再发展 开始也不觉得这样做有错，但是当比赛进行到后来才发现，自己前期的决定是多么的可笑。用李老师的话讲就是：“你只配当一个国企的CEO，只能看到眼前利益，自己赚点钱够花，退休以后的事就不管了。”市场人员分析，P2在近几年有很大的市场需求,P1前几年的需求虽需求很大,但利润不大,P2在近几年有很大的市场需求,且利润可观,所以我们决定开发P2产品,根据市场的需求我们也开始开发P3产品.我们决定先在本地市场上以P1来站稳脚跟，并且只着重于区域市场的开发。而第一年的订单尤其重要，大家处于同一起跑线，订单数量有限，我们必须抢得最大的订单来确保我们在本地市场的老大地位，同时使我们当年的产能得到充分的利用，库存不积压。于是广告策略就尤为重要，谁投的广告最多谁就能首先选单。然而在我们投入了大量资金取得优先挑选订单权的时候，由于对比赛规则不了解造成了选择上的失误，失去了优势。而在第二年我们依旧投入大量现金争夺市场时却受到其他队伍的强力阻击。使我们再次在区域市场龙头地位的争夺中败下阵来，只拿到了很少的订单。我们的公司就面临这严重的挑战，订单不够，库存较多，流动资金较少。面对第三年国内市场龙头地位的争夺，我们不得不谨慎起来，终结前两年的经验教训，巧妙利用其他组现金不到位的情况，我们最终赢得并且一直占居国内市场的领头地位，总算是为后期的费用也节省了不少。第三年我们公司终于开始盈利。
由于我这个CEO在前期企业发展战略决策上的失误，造成在第五年以后，公司竞争力下降，我们只有力争保住国内市场龙头老大位置，并在其他市场力争更多的高利益的P3产品。在接到订单的同时，也为其他拿到订单生产力却无法满足的公司提供产品，此时,我们已拥有一条柔性生产线和3条全自动生产线.第六年中我们面对劣势，只有在满足完订单生产之后，将所有的现金都用来投资厂房，更新生产线，以使我们的所有者收益增加，同时所要缴纳的税金减少。我们公司的净利润也呈上升趋势。第六年,我们合理的投放广告费,接了大量订单,库存没有积压,生产线一直有效的运转着。第七年，因为我们收到了大量的应收账款，所以现金冗余，负债偏低，为公司长远利益着想，借入1亿的长期贷款，做为流动资产。最后一年，因为投放广告竞争太大，订单接得不多，导致库存太多，不过，公司利润总体上呈上升趋势。最后，我公司以6分的差距败给了F组。
经过三天的对抗，给我带来的收获真是太多太多。公司的整体战略关乎一个公司的生存和发展，是指导一个公司经营的方向，因此公司整体战略制定得是否合理、科学就变得十分关键。我们一直所坚持的理念就是稳步前进发展，求真务实。考虑要周密是必要的、时刻保持一个清醒的头脑也是重要的，不被胜利冲昏、不被困难吓倒。
企业的资金主要用在两个方面：营销和生产。二者不仅此消彼长，而且一损俱损，所以只能协调发展，并不是单纯“以产定销”或是“以销定产”。生产与市场应该“两手抓，两手都要硬”！ 市场、生产与财务三者是相互制约的，要避免“一招不慎，满盘皆输”的局面，而最容易出问题的往往是市场，应该说“得市场者得天下”，得到了市场就可 “挟天子以令诸侯”，但也许成本会很高。
1+1>2，我们这个团队经过磨合后在后两年达到了完美的组合和配合，每一个人都很恰当的安排在他自己最擅长的位置上，而且做得很好。财务部门，算账比较快，让我们在关帐的时候用最快的时间剔除小错误，做平帐本！生产采购部门，做到原料零库存，保证生产能力，不断发展；并且因耐心细致与财务部门的完美配合，在后两年根据生产线的产能计算下个季度所需的原料，下原料订单。这保证现金的准确，且大大节约了我们的时间。
所以，团队中的每个人必须有很强的团队意识和强大的凝聚力，这项工作本身就是一项相互配合与在相互帮助中完成的工作，每个人都负有别人不可替代的任务。
谢谢史老师给我们安排的这次ERP沙盘模拟的机会，感谢校领导对我们的指导和帮助，通过这样的活动使得我们参与真正体会到商战的激烈和残酷，真正的把我们学到的理论知识和现实结合起来，使得我们能够把抽象的知识具体化、形象化。
中国有句古语叫 “一将成名万骨枯”，这句话除了对战争残酷性的批判之外，还揭示了一个更加深刻的管理学问题，那就是完全依靠管理实践在实战中培养管理者，其代价是极其惨重的，任何组织和个人都难以承受如此巨大的培养成本。战场上的火线历炼固然可以培养攻无不克的将军，大范围的岗位轮换也是培养经营型管理人才的有效方法，但这些方法同样会使组织付出高昂的培养成本，承受极大的失败风险。但是在沙盘模拟训练中，我认为多犯错误收获更大。不管你犯了多少低级可笑的错误，暴露了多少自身存在的缺点，有多少决策和执行的失误，都不会给企业造成任何实际的经济损失。但是模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下，与实战相比更深切并且具体的体会。
欢迎分享，转载请注明来源：内存溢出
微信扫一扫
支付宝扫一扫
评论列表（0条）