一、划分区域市场，确定策略目标
首先，确定范围，定位类型，区域营销策略具体化。
通常来讲，市场与销售的开拓，总是存在一个逐步扩展的过程，很少有哪一家公司一开始就齐头并进地开发全国范围的市场。这就要求不同规模、实力的企业，不同产品结构的企业，必须确定大小不同的目标区域市场的空间范围。
在具体确定了区域范围后，必须对区域市场进行分类定位，划分出不同的区域类型，如大本营区域、根据地区域、运动区域、游击区域。不同类型的区域，推行不同的营销策略：
1、大本营区域是公司绝对占领（市场占有率在60%以上）的区域，对这类区域公司必须确保投入，将营销分支机构建立到县级甚至乡镇市场层面进行深度分销，牢固地占领终端网络对区域市场进行精耕细作；
2、根据地区域是公司绝对控制（市场占有率在40%以上）的区域，对这类区域公司应该重点投入，采取经销商与终端相结合的渠道策略（30%投入花在经销商身上70%投入花在终端上），有重点、针对性地与竞争对手开展竞争；
3、运动区域是公司没有相应的投入在短期内不容易占据主导地位的区域，因此，最好避实就虚与对手开展竞争，在渠道上以零售终端带动经销商上量为主（70%投入花在经销商身上30%投入花在终端上），力争将市场占有率控制在20%左右；
4、游击区域是公司还没有客户基础的市场，对这类区域公司没有必要投入人财物力，采取现款现货的营销模式即可。
其次，进行区域细分，确定每个分区的具体业务拓展目标。
在确定了区域范围后，再综合考虑行政区划、人口数量、消费水平、交通条件、客户分布、政策投入等相关因素，将该区域进一步细分为若干个分区。并具体确定每个分区的市场开发和产品推广进度、目标任务（含销售数量和销售金额）、目标市场占有率、目标经销商和零售终端等分销客户的名称。如某医药生产企业将全国分为华中、华南、华北、华东等大区；再进一步又将华中分为河南、江西、安徽、湖南、重庆、湖北六个分区；其中湖北分区以“九州通”“新龙”等经销商、以“中联”“马应龙”“同济堂”“三九”等零售终端为目标客户，力争在2004年年底前实现销售额500万元，市场份额达到50%以上。
二、深入实际调查，建立客户档案
虽然确定了分区内的目标经销商和零售终端等分销客户的名称，但此时我们可能对它还一无所知或知有不尽，这就要求我们的业务人员必须进一步开展深入实际的调查工作，详细、真实地了解它们的相关情况。通常的做法是建立目标客户档案。客户建档工作有三点值得注意：
第一，档案信息必须全面详细。客户档案所反应的客户信息，是我们对该客户确定一对一的具体销售政策的重要依据。因此，档案的建立，除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等这些更为深层次的因素。
第二，档案内容必须真实。这就要求业务人员的调查工作必须深入实际，那些为了应付检查而闭门造车胡编乱造客户档案的做法是最要不得的。
第三，对已建立的档案要进行动态管理。建立客户档案并不是一项一劳永逸的工作，在开拓市场之初填完一张表后就让它在文件柜里睡大觉，这样的档案对我们的营销工作毫无帮助。我们的业务人员需要通过高频率拜访，及时获悉客户各方面的变更和变动，将对应的档案信息内容更新，做到与市场实际与客户实际相吻合。
三、目标内部分解，指标责任到人
每一个分区，才是一个公司最基层的营销团队。虽然这个团队可能只有为数极少的2-3个人，但我们仍有必要将销售目标和任务落实到这个分区的每一个业务人员身上，而不是仅仅摊派到分区，更不是只停留在区域分公司。从公司到区域，从区域到分区，分区到个人，才是一条营销目标内部分解的完整路线。
指标责任到人，一方面可以确保目标计划实现的可能性，因为它将长远目标和整体目标细分为近期目标和局部目标后，化远为近化大为小，更能让业务人员看到完成任务的希望，更能鼓舞士气。另一方面还可以真实地评估每一个业务人员的销售业绩。因为某一个区域或分区没有完成销售目标任务，并不等于该区域或分区内部所有的业务人员没有完成任务。考核到人，有利于激励先进鞭策落后，有利于发现和培养新的业务骨干，有利于防止区域营销团队过早老化。
为了促进每个业务员尽可能多地完成销售任务，可以以月、季、年为赛期，以区域市场甚至以公司为赛区，开展业务人员销售竞赛活动，让业务员在学比赶超的愉快氛围中轻松完成任务。
四、定位竞争对手，制定攻守方略
（一）、重点突破，靶向瞄准
在区域市场上与同行竞争时，没有必要把所有同行都当作竞争对手。同行并不一定就是“冤家”。因为大家虽然是同行，但彼此的产品结构可能迥然不同，渠道策略可能大有差异，目标客户也许完全不一样。以“机q扫射”的方式向所有的同行发起进攻只会空耗自己的实力。明智的做法是通过仔细比较双方的产品结构、渠道策略、目标客户的等多重因素后，选择1-2个对立的同行作为我们的竞争对手，再集中火力摧毁之。
（二）、系统分析，知已知彼
市场如战场，只有做到了解自己了解竞争对手，方能百战不殆。要做到知已知彼，区域营销人员必须对自己、对竞争对手进行系统的分析。具体分析时，我们可以利用SWOT分析法，从产品功效、生产工艺、技术含量、包装档次、价格定位、品牌形象、渠道策略、销售政策、宣传支持等几个方面入手；看看自己在哪些方面占有绝对的优势，在哪些方面又处于相对的劣势；竞争对手对自己最大的威胁是什么，自己战胜竞争对手的控制市场的机会又有多大。只有以己之长攻人之短，避己之短守人之长，发挥自身的竞争优势，找准攻击对方的突破口，才能在竞争中处于不败之地。
五、细化客户管理，夯实市场基础
对客户要激励，更要管理。过度的激励容易让客户牵着鼻子走，唯有细化的管理才能确保区域市场长治久安。这种管理的细化通常体现在对客户的任务、价格、信用和窜货管理上。
（一）、任务管理
在第三步中，我们已经将销售目标在区域内部做了分解。但只做到这一步还不够，因为这还不是销售目标任务的市场分解。只有将年度和月度销售任务落实到每个业务员对应的、具体完成销售的客户身上，任务才算落到了实处。由此可见，区域销售目标外部分解的完整路线应该在内部分解的基础上更进一步，即从公司到区域，从区域到分区，分区到个人，从个人到客户。
（二）、价格管理
对客户而言，产品供销价格的稳定性比产品利润空间的大小更具吸引力。有一些公司的区域经理，为了表明对大小客户（这里所谓的大小仅仅是从客户自身的规模大小而非从本公司产品在客户销售中所占的比重大小角度而言）的不同重视程度或支持力度，通常是按客户的规模而不是客户的类型来确定供货价格，结果在价格管理上先自乱阵脚。
为了维护价格的稳定性，首先要做到让相同类型的分销客户享受相同的价格政策，如所有批发类型的客户享受一种相同价格，所有零售终端型的客户享受另一种相同价格；其次要协助不同级别的批发型客户统一其二次分销的价格，因为有些批发型客户为了上量经常会把供应商的年终返利或其它奖励政策提前向其下游客户预支，从而导致同一产品在同一区域的二次分销价格不一致。
（三）、信用管理
如果忽视了对分销客户在产品分销过程中的信誉等级、资金实力的考核，最终可能会导致客户完成了销售任务却扰乱了市场，甚至一夜之间“搬迁、倒闭关门”给公司造成巨额的呆死账款。因此，对每一个客户的销售动态，都要随时掌握，特别是必须控制累计铺货额度。具体可建立客户管理卡，采取信用等级评估、设定饱和铺货量、控制货款结算周期等办法来加强对客户的信用管理。
（四）、窜货管理
窜货最容易使当地的供销价格体系造到破坏，也最容易使分销客户对产品的日后销售工作失去信心。要想及时发现窜货现象，业务员只要做到勤于拜访客户经常查看产品的销售流向就可以了；但要想有效防止窜货现象，我认为必须走标本兼治的道路。
治标的做法主要有以下几种：1、事先明确窜货责任。公司与业务人员之间签订责任状、公司与分销客户之间签订严密的销售合同，三方事先达成书面协议，为处罚恶意的窜货分子提供法律依据。2、与分销客户联手抵制。将当批窜货的销售额或销量累计到被侵入区域的分销客户的业绩中，作为有效任务之一。同时，从当次窜货客户和对应业务员已完成的销售额或销量中，扣除相应部份。3、勒令窜货者以零售价回购，取消奖励或扣除相应的保证金。4、实行包装区域差异化。通过批号管理、区域专销控制等方法对产品进行流向追踪。
而治本的关键在于建立厂商一体化的战略联盟合作关系，双方结成利益共同体，把产品的销售都当成自己的事来做，才可能实现真正意义上的市场控制，彻底解决窜货问题。当然这还得依托整体营销理念转变和营销水平的提高。
六、完善激励措施，鼓足销售后劲
区域划分、实地调查、目标分解、对手定位、客户管理等各项基础工作完成后，每个业务人员和他所具体负责的客户也都分别打拼出了自己的销售业绩，下一步就到了该翻开功劳簿论功行赏的时候了。
（一）、内部业务人员的激励
关于自身业务人员的考核激励，虽然不同公司有不同的考核办法。但通过研究比较，我又发现这些办法无一例外地有着如下几个共性：
1、总体原则都是“数字论英雄，业绩定成败”。因为市场不相信眼泪和汗水，也不相信苦劳和疲劳，只相信功劳。所有的功劳都要拿具体的数字和业绩来说话。所谓工资定等级，奖金靠业绩；收入有多少，全凭真本事。
2、都有比较全面的考核指标和比较详细的奖罚细则。不是以偏概全，也不是靠拍脑袋办事没有奖罚执行的具体标准。以考核指标的全面性为例，大多数公司都是以回款、利润、任务、费用、应收账款、产品结构、日常工作等为基本的考核项目。
3、考核措施都是稳中有变。区域的营销工作从一个阶段发展到另一个阶段后，对应的考核管理办法也会与时俱进，日渐完善。
4、纵比和横比相结合。因为每个业务人员和每个分区的基础都是不相同的，基础好的区域业务员可能不劳而获坐享其成；基础差的区域业务员可能要拼死拼活才勉强达到一定标准。如果一概而论地采取业绩绝对值的考核方式将有失公平。纵比就是将业务人员这一考核周期的业绩与他上一考核周期的业绩相比较，如某一业务员的业绩增长率=（当月实际回款额-上月实际回款额）÷上月实际回款额；横比就是将业务人员的个人业绩与区域营销团队的整体业绩相比较，如某一业务员的业绩份额=个人回款额÷区域整体回款额。而这些纵向和横向的相对比值才是团队成员排名的最终业绩数据。
（二）、外部分销客户的激励
除了内部业务人员需要激励外，外部的分销客户同样需要激励：任务完成好的客户会向公司要更多更大的政策支持；任务完成欠佳的客户也会要求公司调整任务指标。关于客户激励我认为有两点要特别注意：
1、对客户同样需要全面综合考评。有人对客户抱着“有奶便是娘”的单纯态度，只考核客户的绝对进货量，这是不科学的。我们应该全盘地考核客户的一系列指标：如任务完成率（客户的合同销量完成情况）、销售比重（本公司产品销量占客户所经营的同类产品总销量的比例）、销量增长率（当月与去年同期相比或当月与上月相比）、利润率（必须扣除成本、促销、返利等支持政策性投入）、价格管理、窜货控制、回款周期长短，等等。
2、不要一时头脑发热为了让客户重视本公司的产品而增加虚假性的激励承诺；也不要轻易改变对客户已有的激励措施降低激励力度，或截留公司的奖励政策为己所用。贪一时的小利只会使你永久地失去客户，失去市场。
内外兼顾公平合理的考核激励措施，将为下一个营销周期的区域营销工作打下基础，鼓足后劲。走到了这一步，区域营销工作也可以算得上功德圆满了。
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目标市场拓展战略是指企业在不改变产品原有性能的条件下，开拓新市场的战略。例如开拓农村市场、西部市场，或开拓国际市场等。拓展战略是多角度、多层次的一种延展战略。下面小编给大家介绍目标市场拓展战略怎么实施?
目标市场拓展战略方略：滚雪球
目标市场的“滚雪球”拓展战略是 中小企业最常用的一种策略，即企业在现有市场的同一地理区域内，采取区域内拓展的方式，在穷尽了一个地区后再向另一个新的区域进军的拓展战略。具体来讲，这种战略的拓展以某一个地区目标市场为企业市场拓展的“根据地”和“ 大本营”，进行精耕细作，把“ 根据地”和“大本营”市场做大、做强、做深、做透，并成为企业将来进一步拓展的基础和后盾。在“根据地”市场占有了绝对优势和绝对稳固之后，再以此为基地向周边邻近地区逐步滚动推进、渗透，最后达到“星星之火，可以燎原”，即占领整个 市场的目的。采取“滚雪球”的市场拓展战略具有以下优势：
1.有利于企业降低 营销风险
“根据地”的营销战略能为周边地区的营销实践提供丰富的经验和良好的示范。企业在全力建设“根据地”市场的过程中，对产品的市场营销规律有了较多的研究，包括成功的经验和失败的教训。“根据地”营销经验的日积月累自然成为企业日后向周边拓展最宝贵的财富和资本，营销的失误会进一步减少。随着市场的不断滚动拓展，企业的“根据地”市场地盘的扩大，这些 经验和 教训愈加丰富，市场营销的风险会越来越低。
2.有利于保证资源的及时满足
市场滚动的开始是以“根据地”市场的“ 兵强马壮”为基础的。已做大做强的“根据地”市场的利润丰收为新开拓市场提供充足的资金积累，“根据地”营销实践成为企业营销人才培养的“ 黄埔军校”，因而在市场拓展中能源源不断地向前方市场输送人才。
3.有利于市场的稳步巩固拓展
“滚雪球”市场拓展战略是在现有市场车牢被占领之后才向新的周边 市场拓展，秉持稳健踏实的理念，达到步步为营的目标。
温州有许多民营企业就采用了这种“滚雪球”的循序渐进战略。如温州“大隆”鞋机，其整个国内鞋机市场主要是“三州”，即以男鞋为主的温州、以女鞋为主的福建泉州、以旅游鞋为主的广州。“大隆”首先当然是近水楼台先得月，温州鞋机市场为将来进一步发展的“根据地”。当占领温州70%的鞋机市场，取得绝对稳固的垄断地位以后，再在温州发展，潜力已经不大，于是就向周边地区市场滚动。“大隆”第二步滚到了紧邻的泉州市场，并把温州的服务经验“ 克隆”到新市场，取得了很好的效果。“大隆”又向福建邻近的广州进军了。
目标市场拓展战略方略：采蘑菇
“采蘑菇”的市场拓展方式，也有其独特的优点：
1.企业能取得最佳的经济效益
因为，企业的每一步都选择的是未占领市场中最佳的。所以，企业的资源总是得到了最佳配置和利用。
2.企业市场拓展战略具有灵活性、及时性
尤其在竞争者较多时，如果仍按照由近及远、循序渐进的原则，则 竞争者可能早就把那些诱人的市场抢走了。
这种战略虽然存在缺乏地理区域上的连续性的缺点，但却是企业比较普遍适应的一个战略。不但强势企业可以采用，弱势企业运用它也可以取得不错的效果。
目标市场拓展战略方略：保龄球
保龄球运动具有这样的特点：各保龄球之间存在一定的内在联系，只要恰当地击中关键的第一个球瓶，这个球瓶就会把其他球瓶撞倒一大片。
企业在拓展市场时同样可以运用这样的方法。要占领整个目标区域市场，首先攻占整个目标市场中的某个“关键市场”——第一个“球瓶”，然后，利用这个“关键市场”的巨大 辐射力来影响周边广大的市场，以达到占领大片市场的目的。这种市场拓展战略我们称之为“保龄球”战略。
当然，该“关键市场”应该具有如下特点：
1.该“关键市场”的消费者具有较强的求新意识和较强的购买力，因而对新事物接受较快：
2.该“关键市场”的消费需求具有极强的影响力、穿透力和辐射力。一般，“关键市场”的消费观念和潮流具有极强的超前性和引导性，即某种商品消费或生活方式一旦在这些市场流行，会引起一大批周边中小地区市场的消费者争相模仿追随。所以，只要企业占领这个“高能量”市场，就能取得以点带面。辐射一大片市场的效果。
当然，这是一种“先难后易”的市场拓展策略。关键市场往往是商家必争之地，要攻占该战略市场要点，必须耗费大量的 财力和人力。但一旦占领，其他市场就“横扫千军如卷雪”了。显然，这是实力较强的大企业才能选择的战略。
海尔集团的国内和国际市场拓展就是这样一个模式。在国内消费品市场，有三个城市市场至关重要。一个是广州，毗邻香港，成为中国时尚中心和流行发源地。广州今天的消费热点往往是两湖、 四川、 江西、 福建乃至全国明天的流行趋势上海的精明和苛刻早就闻名全国，能在上海立足的商品必定是经得起考验的精品，受到上海市场欢迎的产品必定会得到 江苏、 浙江、 山东、 安徽等地市场消费者的青睐：北京是中国的心脏，企业的一举一动在这里都对全国市场影响巨大。在北京市场有出色表现的企业，其“市场风采”肯定不久就会成为媒体传播的话题，产品自然成为消费者追逐的对象。所以，“广州——上海——北京”成为进军全国市场的战略“金三角”。占领了这三个市场，依靠其强劲的辐射力量，就等于攻克了大部分中国市场。 海尔集团于是首先投入大量的精力先后进入和占领了北京、上海和广州，果然，产品迅速向全国铺展开来。同样，海尔的国际“金三角”也具有异曲同工之妙!即先占领“日本—— 西欧—— 美国”三个关键市场，再准备向全球市场进军。只要占领了虽然最难却具有非常影响力和辐射力的全球市场“三极”，进入发展中国家市场就势如破竹了。发达国家的今天消费流行趋势就是发展中国家明天的流行趋势。
目标市场拓展战略方略：农村包围城市
“农村包围城市”战略和“先难后易”的“ 保龄球”战略相反，这是一种“先易后难”的市场拓展战略。即首先蚕食较易占领的周边市场，积蓄力量，并对重点市场形成包围之势，同时也对中心城市形成一种无形的影响。等到时机成熟时，一举夺取中心市场。 对于中小企业来讲，首先就选择进攻最难占领的中心市场，欲速则不达，成功的可能性很小。企业这时还不如首先选择较易攻占的周边市场，一方面积蓄自己的力量和营销经验，另一方面对中心市场给予一种 潜移默化的影响。
在实践中，“农村包围城市”战略的实施常常伴随着“时空间断法”的运用。企业在包围占领周边市场同时，会对中心市场进行一定的广告宣传，但是却没有产品的跟进，有意造成市场空缺，让销售和宣传有一段时空间断，令消费者由出奇到寻觅，由寻觅到渴望，形成消费势能的递增蓄积，犹如 大坝之于江水，人为地制造水位落差，最后形成万马奔腾之势。为一举占领中心市场提供良好的基础。
目标市场拓展战略方略：撒网开花
“撒网开花”战略是企业在拓展其目标市场时，采用到处 撒网，遍地开花，向各个市场同时发动进攻，对各个市场同时占领的方式。撒网战略具有极大的市场拓展威力，可以在非常短的时间内达到同时占领各个市场的目标。但是，这种战略成功的条件却极为苛刻：
1.需要企业具有充足的营销资源
在许许多多市场同时开展营销，各个市场都要建立自己的销售渠道。常常伴以广告“ 地毯式轰炸”，所以，需要的资金显然非一般企业所能承受：另一方面，每个市场都必须派出精干的 营销策划、销售管理人员和 业务代表，因此，企业必须要有一支庞大并且经验丰富的营销团队。
2.需要企业具有大量的开发费用
因为，每个市场的需求各异，自然需要各种不同的产品。同时拓展的市场越多，则可能需要的新产品越多。所以，企业新产品开发费用的大量支出成为不可避免。
3.需要企业具有强大的调控能力
企业同时在多个市场发动进攻，无论是自己开山修渠还是借鸡生蛋，都可能遇到许多意想不到的情况和难以控制的市场混乱，所以，如果没有极强的协调控制能力，则企业难以应付同时发生的各种意外情况。
如原来的巨人集团在1995年对全国保健品市场的进攻就是采取的“全面开花”的战略。1995年5月18日，巨人在全国百家主要报刊媒体上集束 轰炸，一次性推出 减肥、健脑、强肾、 醒目、 开胃等12个新品种，产品同时铺上全国50万家商场的柜台.发动的营销人员达到10万人。
“遍地开花”式的市场拓展就像“ 闪电战”，意在迅速占领，广种薄收。但是，这种目标市场拓展战略成功的可能远远低于失败的概率，成功者寥寥，却失败者多多，可见这种战略并不适应于一般企业或目前实力和经验尚不丰富的企业。“ 巨人”的倒下，“三株”的枯萎大概也有一份它的“功劳”吧。
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