从100亿到2000亿，阳光城是如何炼成的？

地产行业，阳光城是一个非常值得学习 的 案例。

从过去 8年增长20倍 的行业黑马，到今天稳健发展，产品力、管理能力、人才培养越来越好。

特别在人才方面，涛哥之前写过，阳光城为行业输出了很多高管，内部人才培养愈发扎实，已经从外部招聘转为人才内生。

今天涛哥分享 阳光城高级合伙人、副总裁饶俊 ，在百锐学堂的一次演讲，一起看看阳光城人才战略的发展和实践。

今年是阳光城25周年，我们真正发展起来，是从2012年到现在的8年。

2011年底的时候，阳光城开了个会，明确聚焦房地产行业。

2012年我们引进了一些高端职业经理人，阳光城的高速发展，就从那个时候开始。

这8年中，阳光城经历了三个阶段，恰好对应三位总裁 ，他们对人才要求的不同，带来人力资源战略上的变化。

第一个阶段，是2012年到2015年。

2012年，我们引进了明星经理人 陈凯 ，他是浙大建筑系本硕，毕业之后在华润龙湖等房企干了很多年。

陈凯给阳光城带来了非常大的变化，给大家说几个数字：

2011年阳光城27亿，2012年约100个亿，2013年约200亿，2014年300亿，2015年400亿，2016年近500亿， 去年我们已经超过2000亿，实现了几何性增长。

2012年陈凯刚加入时，阳光城还非常小，董事会希望到2015年能做到300亿到500亿，差不多是10多倍增长。

接受挑战后，我们提出 高周转低成本战略。 后来很多闽系房企都跟着学习高周转低成本，我一直认为这是阳光首先提出来的。

2012年的时候，阳光城也就7个区域公司 ，福州是大本营，最远到西安，华东项目不多，华南基本上没有。所以当时的管理半径还不算大，管理范围也不算太多。

在人才战略上，当时我们希望 集团层面是方法论的高手。

在集团人员的招聘方面，我们会注重他的 学识、学历、视野、格局 ，会要求比较高。

当时我们从 中海、华润、万科、龙湖 ，邀请了多位在这些头部企业当中，做得非常好的职业经理人加入阳光城。

那时候我们是以集团为主 ，各个区域拿地是集团统一拿，融资集团统一融资，拿地之后的方案全部是集团来做，目标就是为了达成业绩增长。

记得当年我们在厦门拿了一块地，是阳光城 历史 上第一次招拍挂拿地。拿地之后，集团所有人员，营销、设计、工程全部铺在厦门上。

当时定了一个政策叫 快速开盘奖，在180天之内开盘，奖励100万。 于是所有的设计、营销全冲出去，在180天的时候，那个项目200多栋别墅，两小时一销而空，7个亿的回款回来了。

这是我们第一次向董事会证明，这一群职业经理人，是有本事把阳光城带到一个新的高度的。

所以，那时候我们的人力战略， 集团是高手、是方法论，是规则的制定者。

而区域层面，我们 对区域总要求是执行力要强 ，要不折不扣地执行这个区域的、执行集团的政策，在那个时候是这样的管理模式。

有时想想， 陈凯是把阳光城从0带到1的一个总裁 ，我经常这么形容他，他改变了阳光城非常多的东西，留下了很多有价值的烙印。

第二任总裁，是我们集团副总裁兼福建区域总裁 张海民 。

当时阳光城最大的困扰，是土储不够。2015年初，土储大概就剩八百多亿。所以海民总 广开合作之门，广开合作之路。

在这个阶段，我们的区域公司从7个发展到17个。

因为区域增多，集团管理范围增大，所以我们 开始往区域授权，对区域的要求更高了。

对区域公司负责人，我们开始要求他要有更多的 战略能力、统筹能力，还有拓展能力。

所以，那时候招聘人才，我们要求集团层面上仍是方法论的高手。

但区域层面有了变化，我们要招聘的是， 不光有强执行力，还要有拓展能力、有发展能力的人。

那时候我们也换了一些区域总，有些发展的好的也得到了进一步提拔，这是第二个阶段。

2017年， 朱荣斌 总裁上任。坦率说，朱总也是在业内一个非常传奇的人物。

他也是清华大学本硕，而且15岁就考入清华，21岁就清华本硕毕业，在中海工作了很多年，后来他到碧桂园、到富力，再到阳光城。

2017年他来的那一年，我们从500亿做到900亿。 2018年我们首次跨入千亿，而且是在2018年9月份就跨入千亿。而2019年我们又拿到了第二个千亿，2000亿。

朱总来了之后，疆土的扩大非常大。2017年 半年时间，我们从17个区域公司发展了30个区域公司。

由于疆土的扩大，我们在管理方面的授权也开始增大。

2017年我们开始 对区域公司分级 ，根据他的能力、业绩等，分成A类、B类和C类区域公司。

这时我们对区域公司的领导的要求更高了， 不光要有拓展精神，还要有统筹管理能力。

举个例子，我们在 A类区域，给他的授权等同于董事会给集团的授权。

董事会给集团授权2000万，A类区域我们给他授权也是2000万，一张合同2000万以下不需要报集团批准。

还有他做的东西，集团在流程上做好审核，但实际上我们更多的不会去干预他的决定，除非发现有风险才会干预。

所以这个时候，我们 对区域的人才整体就变得更高了 ，这也体现出房企在不同发展阶段，对人才的不同需求。

刚才介绍了阳光城的成长阶段，接下来也系统性的讲讲我们的人才发展。

首先是 五圆模型 ，这是朱荣斌总上任之后提出来的，核心是 人等地，地等钱，钱催人 ，很多媒体都报道过。

同时，2017年我们系统性地进行了人才发展规划。取名 光合工程 ，因为万物生长都靠阳光的光合作用。

光合工程 目的是为了快速培养人才 ，建立四大人才库，对人才进行盘点，加速培养。

我们的四大人才，第一类是做 光之子 ，我们每年都会从高校去招聘一批刚毕业的大学生，他们是公司的新鲜血液。

第二层是 光之翼 ，然后是 光之耀、光之辉 ，分别对应不同层级的关键人才。

建立人才库后，就要做全面的 人才盘点 。

首先定苗， 定苗是看每一个岗位，我们都定出他的BCD角。 每一个岗位都有一个BCD角，每一个条线都有BCD角。

通过盘点把优秀人才找出来，我们内部的目标是， 每年有1000位员工进入管理层的视野。

定苗之后就是 量苗，我们要对这些苗进行全面的衡量和评估。

我们用了360度评估工具，也用了管理潜质评估工具，目标就是找到他们的优势、劣势，然后对他们进行分门别类的选拔。

经过这样一轮盘点，我们就画出了阳光城的人才地图， 每一条线、每个区域都有它的人才地图。

有了人才地图，我们在后面 用光合工程育苗 ，就开始了对于核心人才的培养和发展。

在光合工程中，我们要求人才要 具备阳光基因。

第一是要 懂业务 ，每个人都要熟悉业务，每个人都是业务高手。

第二是要 高敬业 ，我们每年会做敬业度评比，要求人才高敬业。

最后就是 讲情怀 ，讲情怀当中就包含着我们对公司的忠诚度和敬业度。

所以我们说要有三个输入， 光，是讲情怀；水，是懂业务；土壤，是敬业度。

那么输出什么？通过培训认证和文化认证， 输出来之即战、战之必胜、有阳光基因的管理人才。

朱总特别强调阳光基因，我们希望阳光城的人才，都有这种高敬业、讲情怀的基因。

人才盘点建立人才库之后，我们会根据他们的不同需求， 从阳光基因、专业赋能和领导能力这三个方面制定详细的培养方案 ，不详细展开了。

我们还有一些支持平台，例如 人人为师、橙知学堂 。

橙知学堂是网上课堂，人人为师是我们希望在公司内部只要愿意奉献的员工，都希望他成为我们的导师。

在阳光城，每位光之子是有两位导师的。 一位是他的专业导师，一位是他的职业导师。

所以他在职业发展方面，碰到任何困扰，我们有职业导师帮助他。在专业上碰到任何困扰，他的专业老师会帮助他。

而在培训方面，我们有 “五个一”，打造虚拟商学院的模式 ：一份入学通知，一张选课表，有一份学习护照，一张排课表，一张结业通知。

让光合工程的人才有一种 仪式感、尊重感和敬畏感。 我们会告诉他，你终于经过筛选，列入光合工程的一员，未来发展可期，会给他一个期望。

例如学习护照，会跟着他未来三年、五年，他所有学习过程都会有跟踪，也都会在护照上给他写清楚他未来的发展道路和他未来的学习过程。

前些天，我们刚刚新的一期结业， 董事长林腾蛟先生亲自讲课，来给这些学员结业 ，来给他们一个引导。

这是我们人才发展体系的简单介绍。

我们为人才打上阳光烙印，懂业务、高敬业、讲情怀，希望能培养自己的人才出来。

现在我们内部要求， 所有的经理级员工必须是内部培养，未来希望所有项目总和职能部门负责人都是从内部培养。

而且，必须经过我们的光合工程，经过一年或者两年培养之后，我们对他有了了解，才能到新的区域或者新的部门去做负责人。

坦率说， 在发展早期，我们的人才积累不够 ，所以那几年是都在疲于奔命地、不断从外面招人，没有沉下心来好好去培养人才。

从2017年起，我们开始沉下来做人才的发展。 所以这几年我们也有了一些积蓄，也有一些人才的沉淀。

所以我们开始规定，在未来的项目总、区域部门负责人如果不是经过光合工程的培养，坚决不能用。 这是董事会的要求，也是老板的要求。

在光合工程中的千人之中，我们又精挑细选，挑出了100人，我后来给他取名叫 百子良将 。

这100人是说，能在一年内或半年内，或者现在马上就能够去做区域的部门负责人，甚至区域高管，比如区域副总裁、助理总裁这个级别的人。

一旦我们有空缺，一旦有新区域或新城市开发出来的时候，我们这100个人会立刻去补充上去。

举个例子，我们开新疆公司的时候，大家知道新疆招人很困难。所以当时我们的上海公司，做了一个对口支援。

由上海公司光合工程当中的人员去对口支援新疆公司，我们一下派了15个员工到新疆，在半年内把新疆公司发展起来 ，让他能够出货，同时半年内开始培养新疆当地的一些人才。

为什么新公司一定要派人过去？就是为了阳光的文化的传承。新公司如果在文化方面跟不上，可能会离开阳光城越来越远，也不是公司所需要的公司了。

所以，光合工程、百子良将，都为阳光城的文化传承，以及事业发展奠定了基础。

由于时间关系，大致介绍了阳光城的人才发展。未来也希望各位同行，如果有机会，更多交流在人才发展方面的一些心得体会或者经验。

谢谢大家。

说到眉山的地产企业，不能不提到阳光，八年前，当阳光旗下首座楼盘“阳光·音乐家园”现身北门时，并没有引起市民太多的目光，而八年后的今天，阳光以超常规的发展速度，在当初别人并不看好而今却成为眉山城市重心的北门“攻城掠池”，阳光·花香庭院、阳光·风雅阁，阳光·生活派、阳光·上水康郡、阳光·简爱、阳光·森林半岛……阳光速迅速在眉山北门缔造起了一座以阳光音乐广场为核心的“阳光城”。紧随其后，阳光又剑指老城区，开发出阳光·东城御景，随后再挥师城北新区，阳光·现代城、阳光·新城1号、阳光·维多利亚、阳光·传世风景。阳光的产品遍布全城，开发体量近150万平方米。到底是什么让阳光这样一个不足十年的房产企业如此飞速发展？最近，眉山市阳光置业房地产开发有限公司营销总监罗矢雨对此进行了解析。走一步 看三步，超前的眼界注定了阳光的步步领先问:在近十年的发展中，阳光房产不能不算是一个奇迹，而缔造这一奇迹，最大的力量源泉在哪里？罗矢雨：可以说，这么多年里，阳光之所以能得到如此快速的发展，关键得益于公司“走一步，看三步”的战略眼光。眼界决定境界，阳光的眼光来源哪里？来源对城市发展的脉搏的准确把握，对眉山未来发展趋式的精准判断。房地产企业是一个城市建设和发展的主力军，一个优秀的房地产企业必然首行要是一位理智而又高超的城市规划和建设的“解读者”，从而正确理解和运用政府的政策，认识市场、适应市场、开辟市场、获得市场，最终才能成为其中的受益者。 七八年以前，在房地产市场尚未火爆、眉山购买力还较弱的时候，当时阳光敢于当第一个吃螃蟹的人，将购买的第一块土地位置选在当时很冷清的城北片区。那时，城北的开发处在起步阶段，一切都还不完善。当时公司董事长邓凝伟将涉足房地产，第一面旗帜插在了城北时，他周围有很多反对的声音，叫他不要冒险。但是他坚信：没有不好的土地，只有不好的理念。邓总的底气来源于他对眉山城市发展的超前把握：从表面上看，眉山城市的北部片区是城市开发的一块“硬骨头”，但从眉山的整体规划来看，城市北部片区起到了连接新老城区，连接高速公路与中心城市的重要纽带作用，只有城北建设瓶颈突破，我们的城市才能浑然一体。阳光坚信：随着城市建设的推进，城北的土地必将升值，城北必将繁华！事实证明了当初决策的正确性。在随后的几年里，政府投资数亿元对通义路、学士街、岷江大道完成建设，并对通惠河进行改造，对河道进行疏通，对河畔进行绿化，建设小游园，将这条自北向南横穿眉山城区的母亲河重新包装，将她打造成为城市的绿肺、城市中心的风景线，改善了中心城区的居住环境，提升了城市的整体品位。随着眉山城市交通枢纽与政府行政中心整体北移，体育馆会展中心的建成，阳光又凭借敏锐的眼光看到了眉州大道两侧的发展潜力，于是阳光顺势北上，阳光·现代城，阳光·新城一号相继铺开，让阳光的旗帜飘扬在眉山城市的主动脉上。与任何市场一样，房地产市场也会很自然地呈现出一种波动。对此，如果一味追赶市场，只会在市场的不确定性中跌荡起伏，生死难料。阳光有一套自己的市场应对机制，在市场上升期，以满足最广大的群众住房要求，大力推进质优价廉的产品；在市场调整期，一方面苦练内功，强化管理、培育文化，以积蓄公司发展的力量，同时立足长远开发，用战略性的思维开展土地的储备。人才+管理，铸就了阳光的品质自信问:记得前不久，眉山不少手机用户都收到阳光置业群发的一条短信。阳光的十年的顶峰之作——“维多利亚”项目已正式动工开建，你们承诺，若交房时出现渗水现象，公司将无条件赔付该用户人民币五万元并进行维修。这一短信，无疑体现着阳光对自己项目质量的自信。事实上，在眉山众多的楼盘中，阳光的项目的高质量始终是有口皆碑的。请问，这种高质量主要是靠什么铸就的？罗矢雨：阳光这种高品质的保证，是实力、人才和制度。阳光置业扎根眉山已进行10年的房地产开发，现在已做到第18个楼盘项目，将后还有大量储备地块作为远景规划。阳光置业自投身房地产行业之初就决定了不是一个短期行为，这作为老板也好，还是公司团队也好都当成了一项终身事业。既然要长期做，就要保证可持续性，保证越做越好。在“阳光”2字知名度越来越高的同时，品牌内涵更需要得到升华，而房屋质量作为一切房地产开发行为的基础长期以来受到了公司上下重视，从维多利亚这个高端项目开始，我们决定再向前跨出一大步，目前的阳光有资本、有能力、有保障手段敢于向客户做出重大品质承诺这样的创举，我们说到做到，欢迎广大购房群体监督阳光置业。阳光置业长期注重自身团队的建设，公司的老总及多位负责人都是来自五湖四海并伴随阳光多年成长为行业能手。比如我们营销中心是以企业与终端双向立场构建产品与品牌策略，公司给予了我们足够的空间在项目策划包装、销售组织与执行进行大胆的尝试与实践。在阳光的置业顾问队伍中，大专以上学历的比例占到78%，他们不仅来自眉山五县一区，还有近四成的来自成都、绵阳、乐山、重庆等地。在物业管理公司和质量管理中心上，阳光也是汇聚一大批来自省内外和沿海发达城市的人才。正是有了这支强大的精英团队，使阳光的快速发展始终有了不竭的源动力。 阳光的内部管理也是相当严格和规范的。这其中如质量管理中心，工程质量是房产开发的基础，如果质量出现问题，那么一切都是空谈。阳光置业别的部门的员工都在上午9点上班，而质管部的工作人员总是在工人们开工的时候就去工地了。从分管老总到部门经理、技术员，每天围着工地转，看实际施工和图纸有没有不符，图纸上有没有不合理的地方，需要立即更正。同时，还有一个非常重大的任务就是，要接受客户的监督和处理客户的要求。 不管是承担阳光楼盘的设计商、建筑商还是材料供应商都会有一个共同的体会，阳光的管理条款最多，要求也最为严格。因为阳光深知，对于市民来说，可能一套房子就是一家人几十年的遮风避雨之所，可能是倾一家大半积蓄心血，所以在房屋的质量上处处小心谨慎一丝不苟。正是有了这种严细得近乎苛刻的内管管理，这几年，阳光已开发了近150万平方米的住房，但至今还没有出过一起质量安全事故。同时阳光公司内部也有一套独特的快速反应机制，以房产销售环节为例，如果按照传统的决策和反映机制，一个市场的变化信息或一个客户的反馈信息，传递一般要经历“基层销售→经理→副总→总经理”这样一个长链条式的过程，这势必非常漫长，而阳光则在内部采取扁平化管理，对公司几大部门分清权、责、利，一般的事直接由部门解决，需要协调的重大事项上报至总经理和董事长进行决策。这样，80%的问题能很快在部门便得到了完善的解决，从而既实现了高效运转，又保证了客户的满意。 打造人居环境 用责任铸就“阳光大家庭” 问：我们知道，从2007年开始，阳光一直在举办着邻居节，并曾经承办了眉山市和谐社区的评选活动，请问，花这么大的精力去干这些事，阳光是基于何种考虑？ 罗矢雨：在钢筋水泥构筑的现代城市里，“远亲不如近邻”这句话早已被人们的冷漠关之在铁门外。事实上，一个小区，除了房屋和配套等硬件设施外，一个和谐的人文环境正是任何人都渴望的，这也是我们阳光物业管理公司同仁长期坚持的目标。 阳光物业开办的邻居节，就是要通过“和睦单元”、“好邻居” 、“好公婆”、“好儿媳”等评选活动，增进业主之间的交流沟通，冲破铁门的约束，营造出和谐轻松的小区氛围。真正打造出更加温馨、温情和温暖的“阳光大家庭”。刚开始开展这个活动时，我们也曾担心这会是剃头挑子——一头热，但事实上并非如此，单说我们的几堂晚会，吸引观众都达数千人，可见，对和谐邻里原文化的追崇与向往是业主和市民共同的心声。阳光经过近十年的发展，入住业主已近万户，人口数万人。通过这种邻居节，营造出和谐的邻里关系，势必对眉山的和谐社会建设也会起到很大的推动作用，而这也正是阳光这个眉山房地产大企业义不容辞的责任。（整理：周进学）

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