营销远景展望丨《营销管理》第22章：全面营销组织的长期管理

《营销管理》

第8部分：成功地实现长期增长

第22章：全面营销组织的长期管理

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终于进入本书的最后一章了。

在本书的序言部分提到过， “全面营销” 是这本《营销管理》的核心观点，成功的全面营销需要有效的关系营销、整合营销、内部营销和绩效营销。

前面用了21个章节介绍了前两个话题，以及相应的营销战略和战术，最后一章将探讨后两个话题。

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从前营销人员仅仅充当中间人的角色，负责理解客户的需求，然后将顾客的意见传递给组织的各个职能部门。

但是现在，每个职能部门都有可能直接与客户互动，营销部门已经丧失了与客户进行互动的都有权，因此，营销部门的职责变换为整合所有面向客户的业务流程，使企业各部门在于客户互动时，传递出统一的企业形象和企业理念。

内部营销要求组织里的每一个人都接受营销的概念和目标，并致力于选择、提供和传递顾客价值。只有当所有的员工都意识到他们的工作是创造、服务和满足顾客时，公司才能成为一个有效的营销者。

1.营销部门的组织形式

职能型组织：属于最常见的组织形式，根据不同职能来组建团队，比如一个营销总监之下，有销售经理、品牌经理、新媒体、广告和促销经理、数据营销经理等，尽管有的经理并不带人。这种管理模式简单，但是有时候效率不高。

地区型组织：根据地理区域来组建销售队伍/营销队伍

产品或品牌管理组织：如果企业生产多种产品，拥有多个品牌，就会建立产品、品牌管理型的组织架构。即由产品经理来负责单独的一个品牌/产品线的资源调配、推广计划等。宝洁是世界上第一个采用产品经理制的公司。

矩阵式管理组织：多市场、多产品的企业采取矩阵式组织管理，即同事雇佣产品经理和市场经理，共同协调完成任务。

2.和其他部门的关系

首席营销官有亮相任务，（1）协调公司内部营销活动，（2）协调营销和财务、生产以及公司其他职能的关系，从而更好地为顾客服务。

这意味着营销部门和其他部门的关系是合作共赢，而不是管理支配。

3.建立一个具有创造型的营销组织

前提是做一个以市场为导向的营销组织，了解顾客，真心服务顾客，而不只为了卖货。在此基础之上，还要具备创造性，关注潮流，并时刻准备利用它们。

另：社会责任营销

企业做营销不能仅为满足销售的需求，还必须符合伦理道德、价值观和社会责任感，才能让公司拥有一个良好的企业形象，既能提高员工的认同感，又能提升公司利润。遵纪守法是基础，也可以做一些善因营销，比如慈善募捐等活动。

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营销执行是一个将营销计划转变为具体任务，并确保计划按要求实现目标的过程。

如果执行不力，那么一份出色的战略营销计划就毫无价值，在营销活动中，战略解决“是什么”（What）和“为什么”（why）的问题，而执行解决“谁”（who）、“何地”（where）、“何时”（when）、“如何做”（how）的问题。

而营销执行的监管和控制，大概有这样四种手段：

1.年度计划控制

年度计划控制确保企业能够根据年度计划，实现销售、利润和其他一些目标，核心是目标管理。

首先管理层设定月度或季度目标，然后管理层通过数据收集来监督目标完成情况，如果偏差太大，就去采取纠正措施和手段——这就是我们常见的KPI管理嘛。

2.盈利能力控制

深入分析财务数据，测量公司各产品、各地区、各顾客群、各细分市场、各贸易渠道以及各订单规模的获利能力。用这些数据来决定公司是否要扩大、削减、或淘汰某些产品或营销活动。

3.效率控制

如果公司在某产品、地区、市场中只能赚取很少的利润，那么可以通过某些措施，来提高这些团队的工作效率，通过减少运营成本来提高利润率。

4.战略控制

当企业暴露出一些问题时，企业应该对公司业务单元的营销环境、目标、战略和活动进行全面、系统、独立和周期性的检查，旨在确定公司的问题和机遇所在，并据此推行一系列提高公司营销绩效的行动方案。

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未来的营销，一定是全方位的，而不仅是某一部门的职责。所以我们将看到：

营销部门的消失，全方位营销的兴起；

挥金如土式营销的消失，注重投资回报率营销的兴起；

营销直觉的消失，营销科学的兴起；

人工营销的消失，自动化营销和创造性营销的兴起；

大众营销的消失，精准营销的兴起。

-end-

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第1部分 理解营销管理

第1章 21世纪的市场营销

第2章 制定营销战略与营销计划

第2部分 洞察市场

第3章 收集信息和扫描环境

第4章 营销调研与需求预测

第3部分 密切联系顾客

第5章 创造顾客价值，顾客满意和顾客忠诚

第6章 分析消费者市场

第7章 分析组织市场

第8章 识别细分市场与目标市场

第4部分 培育强大的品牌

第9章 创建品牌资产

第10章 确定品牌定位

第11章 应对竞争

第5部分 开发市场供应物

第12章 制定产品战略

第13章 设计与管理服务

第14章 定价战略的开发

第6部分 交付价值

第15章 整合营销渠道的设计与管理

第16章 零售、批发、物流的管理

第7部分 传播价值

第17章 整合营销传播的设计与管理

第18章 管理大众传播：广告、促销、事件与经验、公关

第19章 管理人员传播：直销与互动营销、口碑营销与人员推销

第8部分 成功实现长期成长

第20章 推出新的市场供应物

第21章 进军全球市场

第22章 全方位营销组织的长期管理

附录

注释

《营销管理》

第8部分：成功地实现长期增长

第21章：开拓全球市场

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讲真，这篇笔记本来想放弃了，不是想偷懒，而是我觉得“全球市场”短时间内跟我的工作没毛线关系，正所谓大而无当，饼画得越大，反而吃到嘴里的越少。

但如果因此缺了一章，也是我这种强迫症不能容忍的。

所以，要换一个角度看问题，如果没能力走遍世界，那么就当去逛世界公园了吧。

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上一章说过，长期成长需要不断开发新产品与新服务，以及开拓新市场。20章讲如何开发新产品/服务，本章讲 如何开拓新市场。

天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。商业的本质是逐利的，一旦有适当的利润，资本就会胆大起来。

所以从这个角度来讲，是否要走向国际市场，和是否成承包村头的铁匠铺，本质是一样的—— 逐利 。

如果国内市场足够大，谁又愿意往外跑呢？开拓市场的目的无非是为了拥有更多客户，得到更多利润。

决定走出过国门的时候，企业需要确定其营销目标和策略。典型的进入策略包括“瀑布型”，和“洒水型”。

瀑布型 ：按顺序逐渐进入各个国家，这样可以仔细地为扩张进行计划，也不太可能穷尽人才和财务的资源。

洒水型 ：同时进入多个国家，当市场高度竞争时，洒水型策略更为适合，但同时投入的资源过大，可能在计划上遇到问题。

近年来，国家和地区间贸易协定促进了地区经济的一体化，这意味着公司更可能同时进入整个地区。典型的地区或组织有：

可选择模式包括间接出口、直接出口、颁发许可证、合资、直接投资。这五种方式从左到右依次要求更多投入、风险、控制和盈利能力。

1.间接出口

出口是进入国际市场最常见的方法。间接出口即听过独立中介来完成。如出口商，出口代理，合作组织，贸易公司等。

间接出口投资少，风险小。

2.直接出口

如果公司希望掌握自己的出口业务，公司可以通过成立出口部、海外分销子公司、寻找海外分销商或代理来实现。

3.颁发许可证

通过向国外公司授权使用某种生产流程、商标、商业秘密等，以收取费用或者版税。

只需要冒很小的风险就可以进入当地市场，是融入国际市场一种较为简单的方法。

但是发证企业对持证企业的控制程度低，利润低，一旦合约到期，发证企业会发现给自己培养了一个竞争者。

发证合约一般分为 管理合同、生产合同、特许连锁店 三种形式。

4.合资

外国投资者与当地投资者共同建立合作公司，共享所有权和控制权。比如因政策关系，中国的车企基本都是合资企业。

5.直接投资

进入国外市场的终极形式是在国外直接拥有生产或组装厂。

好处：成本低、创造就业、与当地各合作方建立深入关系、公司对其投资有完全的控制、有利于争取更多客户。

不利之处，在于公司要承担巨大的投资风险。

跨国公司必须决策如何根据当地条件实施他们的营销策略。

1.产品

根据国外市场环境，可以直接向国外市场引进原有产品，即 直接扩张 ；

也可以根据当地条件或消费者偏好调整产品，即 产品适应 ；

或者推出全新的产品，即 产品创造 。

2.沟通/宣传

与产品类似的，营销沟通项目（如广告片）既可以沿用本国市场，也可以根据外地市场来进行调整，称为沟通适应。

比如苹果的广告进入中国，仅仅是将其英文广告翻译成中文，其他内容几乎无调整；而百事可乐的广告，代言人都是本地的明星。

另外有一种方法是建立一个全球性的广告储备，由各个国家的工作人员再从中挑选最适合当地的广告。可口可乐就是运用这种方法。

3.价格

公司有三种选择：

各地标准价 ——全球各地一个价位

各国的市场基准价 ——根据市场的支付能力定价

各国的成本定价 ——根据各个市场的成本上加价

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4.分销渠道

并不是产品出了工厂就大功告成了，公司需要对产品是如何通过渠道送到终端用户手上有整体把握。

公司要决定运用哪种中介——代理还是贸易公司；哪种运输方式——海运还是空运；如何筹资、如何进行风险管理，最终将产品送到终端购买者和用户手上。

-end-

下一章预告：

第8部分：成功地实现长期增长

第22章：全面营销组织的长期管理

已完成：95%

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