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力帆摩托在国内摩托车行业里综合实力不是第一，但却是当之无愧的出口老大。力帆集团董事长尹明善的得力干将、力帆集团进出口公司总经理杨波告诉记者，今年力帆摩托出口已经多达70个国家（2001年是42个国家），是国内摩托车企业出口国家最多的企业，所以，尽管今年中国摩托车企业出口会受很多不利因素的影响，力帆今年保守的估计出口创汇仍能够达到一亿美元以上。
1998年，在大多数国内摩托车企业还热衷于窝里斗的时候，尹明善坚定地选择走出去，开拓国际市场。当时，国内摩托车市场的竞争就已经非常激烈，整个行业的利润很低，再加上消费税等各种赋税很重，还受到一些地方的保护政策影响，整个行业内的竞争不平等。尹明善深感像力帆这样的正规公司很难参与竞争，所以，选择海外市场。最起码在海外市场所有的中国企业都是在同一条起跑线上竞争。
当初力帆在国内摩托车企业中充其量只能算是第二梯队，生存空间很小。但当力帆走向海外市场后，才发现，原来海外的市场空间非常大，而且海外市场比国内市场更赚钱，出口摩托车的利润可以达到内销的几倍。尹明善适时选择海外发展，成就了力帆。力帆向海外扩张的几年也是力帆集团发展最快的几年，从1998年到2001年，力帆集团从一个摩托车的二类企业成长为一类企业，取得了国内摩托车行业企业综合经济效益排名第二的地位。而且，经过几年的摸爬滚打，目前力帆在海外一些国家的认知度非常高，力帆摩托不仅占领了越南、伊朗等第三世界国家的市场，还成功地打进了日本、美国、欧洲等发达国家的市场。
基于海外市场的成功以及对海外市场的了解，最近，尹明善确定了把整个摩托车产业的重心向海外转移的战略思想。
生产全球化、技术全球化、人才全球化、资本全球化，是尹明善推行其市场全球化路线的四只轮子。如今，力帆已在越南设立了摩托车生产厂，预计这家力帆越南工厂将形成年产摩托车20万辆和发动机60万台的生产能力，该厂计划在2003年正式投产，并逐步实现产品本地化。力帆还准备在伊朗投资建一个发动机生产厂，目前正在筹备阶段。另外力帆还计划在印尼、美国等地设厂，以逐步实现生产的全球化。
杨波告诉记者，力帆首选在越南建厂主要有几方面的原因：首先是政策原因，越南政府为了支持本国工业的发展，鼓励当地民族工业的发展，减少贸易逆差，出台了限制摩托车进口的政策，要求本土化生产；其次从销售方面，越南的摩托车需求量非常大，年销量可以达到160万到180万台。在政策限制进口的情况下，要占领越南巨大的市场非常有必要在越南做自己的厂；第三，越南是力帆摩托的出口大国，力帆摩托在越南的品牌推广力度、营销投入都非常大，力帆摩托在越南也有很高的品牌认知度，越南驻华商务参赞曾说：在越南，力帆的牌子比本田响。力帆在越南建厂希望可以把以前积累的无形资产保持下去，从而保持自己的品牌优势。另外从长远考虑，力帆越南厂将成为力帆在整个东南亚市场的生产出口基地。
东南亚地区一直是中国摩托出口的主要区域，但是后来该地区的政府纷纷出台限制摩托车进口的政策，导致中国摩托车企业对东南亚的出口势头开始下滑。现在，尹明善希望通过建厂等战略调整改变现状。2001年，力帆摩托出口量占整个集团摩托车销量的25％左右，杨波告诉记者，今年预计这一比例可以达到30％，力帆的长远规划是在三年内实现出口和内销对半。
主业汽车持续亏损，新能源汽车发展乏力，盼达模式前景不明，债务压力如此种种，令力帆股份这家重庆老牌工业制造企业正在面对异常严峻的局面。而力帆正穷尽能够想到用来自救的方法和策略，以化解公司当下的困难，用尹明善自己的话来形容，那就是“共克时艰”。
力帆正在度过一个难熬的夏天。据《经济观察报》报道，目前力帆乘用车的部分供货商出现异常：一些供应商要求力帆结清货款之后，才同意重新供货；另一些供应商则直接找上门来要求力帆付清货款。对此，力帆股份董事会秘书郭剑峰解释称，所谓的供应商货款的问题，是因为个别供应商的产品质量不达标而产生了纠纷，但是他没有详细说明是哪些供应商的产品出现了问题，同时他亦承认，目前公司遇到了资金流动性紧张的问题。
供应商货款纠纷的背后，折显出力帆这家重庆老牌制造企业，从仿制摩托车创业至今，涉足汽车、摩托车、房地产、新能源的多元化标志性企业，正面临着前所未有的困难。992年，尹明善拿出20万元成立了力帆。当年他55岁，大多数人这时考虑的是退休生活，而对尹明善这样有志创业的人而言，好戏才刚开幕。
力帆创立后，呈现出的是一股昂扬的冲劲。1994年，力帆率先在国内开发出四冲程100型发动机，该机成为中国摩托车行业的里程碑，随后力帆又相继开发出90、100型电启动发动机。短短八九年时间，力帆的摩托车销售额达到18亿元，进入全国私营企业前8强，摩托车发动机年产销量达150万台，位居全球第一。尹明善和他创建的力帆也成为重庆市民营企业的代表。
在参与、造就出重庆“摩帮”的辉煌后，尹明善也经历了行业下行的阵痛。2002年，力帆集团摩托车销售额急剧下降，净利润也只增长了几百万元。2003年，尹明善开始计划进军汽车业。但是，力帆真正的第一款汽车产品——力帆520(参数|图片)面市，已经是2006年。3年间，力帆遭遇到各种困难与挫折，就像一个磕磕绊绊的孩子，在转型之路上摸索前行。
2010年，力帆股份在上海证券交易所上市，股票代码为601777。无尽的荣耀与光环都落在尹明善身上，这位喜欢穿中山装高个子的老一代企业家声如洪钟，喜欢音乐、电影和诗歌。
以家族企业为主要组成部分的民营企业已渐渐成长为促使我国市场经济发展长河的中流砥柱。以下是我为大家整理的关于，欢迎阅读!
1：
格兰仕--家族式企业中进行制度变革、转型最为成功，也最为生动的案例
让经理们放手去干
梁庆德认为，“人是格兰仕的第一资本。有高度事业心、责任感、使命感、认同感，与企业荣辱与共、同舟共济的人才是格兰仕的中流砥柱。”
梁庆德五上上海登门求贤，以一片真诚感动了当时全国著名的微波炉专家，使他们抛弃了上海优越的工作和生活条件，前来格兰仕创业。在资金困难的情况下支援刚到企业来的俞尧昌在全国媒体上做引导消费如何使用微波炉的宣传。
危机管理
格兰仕老板梁庆德认为：决胜市场成功的最为锐利的武器就是在企业内部实行危机管理，这种危机意识不是居安思危，而是居危思危。“危机，离我们不远”，“我们的危机时刻存在”，格兰仕把这些警句式的观念作为企业的世界观印在自己的宣传品上。他们认为，昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机，今天必须拼搏才能消除明天的危机。
大家的格兰仕
一个好汉三个帮，梁庆德说，格兰仕是大家的，靠我一个人是没用的。而这句话化为格兰仕的企业口号就是：“格兰仕是格兰仕人创下来的，是每个格兰仕人的光彩。”
通过骨干持股，梁庆德成功地解决了在民营企业中员工与企业利益分离和员工“为谁干”的难题，使格兰仕人有了归属感。现在在格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20%多。因为是大家的格兰仕，所以梁庆德对于员工的使用与擢升奉行“赛马”原则：“能者上，平者让，庸者下只认能力，不认关系。”
从“大家”到“小家”，再从“小家”到“大家”，格兰仕在这种螺旋式的上升中获得了新的发展动力。
2 ：
家长公司——力帆集团
50多岁力帆老板的尹明善1986年正式下海，因为做过编辑，所以他先搞二渠道发书。1992年，尹明善不顾亲朋好友的反对，开始了自己的摩托车事业，亲友们认为他此时下手年龄过大了。但8年后，力帆的综合经济效益就在全国同行业中排名第二，2000年产销摩托车发动机150万台，为中国第一，现已进入全国私企前8强，2006年，进入汽车行业，09年产销汽车超过5万辆。以集团2009年净资产计，其财富超过为5亿美元。
3：
夫妻公司——达因集团
1986年大学毕业后，他们通过做二手印刷装置生意赚到了第一笔钱,后来他们还做过电脑装配，1991年成为康柏电脑的分销商。自1992年7月建立达因集团以来，经过9年的经营与管理，达因集团已发展成为主要行业包括保健品、软体、建筑材料、房地产等行业的多元化投资及专业化经营的大型民营高科技股份制企业。共同创造了达因集团的阎俊杰和张璨的爱情可能是中国“最有价值的爱情”，高达11亿元其资产。
4：
大众公司——正泰集团
温州正泰集团是我国民营企业中著名的家族企业，在企业规模和发展速度上位于全国民企前茅。总裁南存辉为企业的健康可持续发展，“自剪羽翼”不断稀释自己家族所占股份，是具有战略眼光的制度变革和创新。经过1980年代的艰苦创业，到1991年正泰公司正式成立，南存辉兄弟及其他家族亲友的股份占企业股权的100%，其中南存辉个人占60%。此后，正泰开始了快速扩张时期。至1994年正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。此时，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%。1998年，南存辉股权又一次大幅度稀释。南存辉兄弟股份降至28%，其他三位家族成员创业股东分别为7—10%不等的股份。通过稀释股权，正泰基本上一直走在健康的发展道路上。现在已成为行业中的世界级企业。
5：
兄弟公司——刘氏希望集团
兄弟同心，其力断金，26年间，刘永行、刘永好四兄弟成功地将自己的企业发展成为中国最大的民营企业之一——希望集团，集团年销售达到83亿。在经历了10年携手创业的艰难而终成正果后，刘氏四兄弟理智分家，将希望集团分成四份，组建了大陆希望集团、东方希望集团、华西希望集团和新希望集团，各自为政。今天，刘氏兄弟已经进入了房地产、电子产品、银行和保险等行业。不过刘氏还是留下了亲情的一笔：最原始的希望集团依然保留，并且继续最核心的饲料业务，四兄弟依然是共同管理这个大本营。
家族企业成功转型的五大策略
根据美国布鲁克林家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，很多家族企业如昙花一现，匆匆产生又匆匆凋零。随着中国家族企业的飞速发展，很多企业已经到了转型的接点。如何顺利实现企业治理的转型，具有生命攸关的重要意义。
建立现代企业制度
缺乏制度是中国现代家族企业的致命伤。中国家族企业早期多是业主制和合伙制,没有完善的企业制度。在这个阶段，很多企业往往是家族成员说了算，制度带有很大的随机性。但随着企业发展，到了转型期，必须向公司制转变。实践证明，公司制是适应社会化大生产要求的一种较为科学的企业制度，是现代企业制度的重要形式。通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的治理结构，可以有效提高企业的经营效率和安全性。同时，企业通过公司制能够拓展多元化的融资，例如通过上市，成为公众公司，可以从资本市场获得充裕的资金支援和有效的监督，为企业发展创造外部条件。另外实行公司制，为企业进行资产重组、收购兼并等也创造了条件。中国家族企业制度现代化的方向就是建立科学的现代企业制度及相应的公司治理结构。
实施科学管理
家族企业现代化的重要方面是用现代管理理论与方法实施科学管理，这是个动态的过程。迄今为止，企业管理模式先后经历了家长制、古典式泰罗制和科层制、行为科学模式和系统模式等四种方式。随着知识经济的发展，企业管理方式也逐渐从传统工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和知识管理转变，家族企业的管理机制也面临同样问题。事实证明，家族企业采取现代管理方法仍具有强大的生命力。当前国际流行的现代化管理方法主要有:学习型组织，使企业灵活适应市场变化敏捷制造企业，即能够快速、动态地根据市场变化进行生产的管理方式企业再造，美国管理学家迈克尔·汉默将其描述为“根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善”精益生产，其核心思想就是“取消一切不必要的获得，杜绝浪费”管理整合，其主要内容是，整体优化，按照系统论的要求，对各生产要素进行合理搭配，取长补短，综合协调，发挥整体效应企业资源计划，基本理念是让企业雇员能够获得和生产经营有关的企业内部和外部各部门的相关资讯扁平化网路组织，即通过建立企业管理资讯网路系统，改变传统严格专业和部门分工下的科层制组织模式，减少不必要的管理环节，提高经营管理效率。我国的家族企业可以结合本身情况有选择地借鉴与采纳，这样可以避免在企业现代化过程中走弯路。
人才机制社会化
人才机制社会化的本质就是使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的生产、管理中去。目前出现了许多新的方法，如股权激励、浮动工资、技能工资、目标管理等。中国的家族企业进行人才机制社会化的主要途径一是建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能二是吸取现代人才激励理论的有关方法，如股权激励、目标管理等三是实施团队管理，这是现代企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产效率四是提高科技人才的比重，进行知识管理。
经营国际化
中国加入WTO意味着市场将迅速地开放，竞争也会更加激烈。对于中国的家族企业来说，也同时存在国际化发展的机遇。具体看来，主要应当通过如下途径提高家族企业的国际化程度。
一是直接参与海外市场竞争，吸收国际上先进的生产技术和管理方法以提高企业的现代化水平。二是建立中外合资企业，利用外资企业的现代化管理与生产方面的经验来武装本企业。三是在生产经营过程中，追踪市场前沿的发展，提高企业的创新能力，如产业定位上应当选择具有活力的“朝阳产业”，即优先选择高科技产业、知识密集型产业、附加值高的产业等。此外，产品生产和工艺流程高科技化，始终要保持尖端性和前瞻性。
资源资讯化
资讯科技与资讯经济的发展是知识经济的重要标志，也是知识经济时代企业现代化的重要内容。具体而言，家族企业的资源资讯化改造就是通过以资讯科技为核心的高新技术来提高家族企业的科技含量，建立企业内部的资讯管理系统、计算机辅助制造、计算机整合制造系统等，实现与外部网际网路络的衔接，以此为基础，利用现代电子商务等资讯网路的模式进行生产与管理。通过将资讯科技应用于生产和管理的各个环节，如研究开发、产品设计、工艺流程、管理方式、市场营销、售后服务、资讯反馈等，实现生产与管理效率的提高。
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