人才培养规划方案

人才培养规划方案

人才培养规划方案，在企业中，人才是不可获取的一部分，而人才培养规划更是对企业未来发展方向的一个总体规划方案，下面分享有关于人才培养规划方案相关内容，一起跟随我来看看吧。

人才培养规划方案1

第一条：目的

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。

第二条：原则

坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条：人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条：人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条：主要内容

本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。

战略人才培养体系的构成

公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。

第六条：“雏鹰计划”

该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。

第七条：“飞鹰计划”

该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。

第八条：“精鹰”计划

该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。

第九条：“雄鹰计划”

该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。

通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的`一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

战略人才的甄选

第十条：目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

第十一条：甄选条件

进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。

第十二条：甄选工具

1、《战略人才推荐表》（见附件一）

2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二）

3、《管理人员能力评价表》（见附件三）

4、职业满意度测试（见附件四）

5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五） 第十三条：甄选程序

对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。

战略人才的培养模式

为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：

第十四条：复合型经营管理人才培养模式

对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。 第十五条：业务/管理型专才培养模式

对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线**叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。

战略人才的培养方法

为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略的各级人员采用不同的培养方式。

第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员

对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

第十六条：内部导师

根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。

第十七条：在职培训

凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。

第十八条：外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。

人才培养规划方案2

为了贯彽落实中共××员会、××县人民政府印发的《××县人才引进、培养、管理和开发暂行办法》（以下简称《办法》）及中共××组织部印发的《关于贯彻落实〈××县人才引进、培养、管理和开发暂行办法〉开展“人才兴县”系列活动的方案》（以下简称方案），加强我院人才引进、培养、管理和开发，造就一支高素质的专业技术队伍，推动医院大发展，特制定以下：

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代”重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，以壮大专业技术员队伍，提高专业技术水平为重点，全面提高各类人才队伍的能力和素质。

二、组织机构

建立××县中医院人才管理办公室，其职能：

1、负责本院人才引进、管理和开发；

2、制定医院人才工作的重大政策、规定、办法及奖惩措施等；

3、制定本院人才培养计划，每年有计划、有步骤分批培养层次人才；

4、收集本院人才的需求情况，及时向卫生局人才开发办公室上报人才需求信息；

5、组织本院优秀人才进行课题研究、技术开发以及科研攻关；

6、研究解决人才工作中的问题。

三、开展贯彻《办法》和《方案》，并组织干部职工学习

（一）学习宣传《办法》和《方案》。组织全院干部职工学习宣传贯彻全国、全区人才工作会议精神，学习宣传贯彻中共中央、国务院颁发的《国家中长期人才发展规划纲要（2015-2020）》，学习、宣传、贯彻落实、

县政府今年6月份出台的《办法》，使我院干部职工牢固树立“人才资源是第一资源，人才资本是第一资本，人才资本是投资的效益最好投资”的观念，树立强烈的人才意识，进一步加强干部职工的对人才引进、培养、开发和管理工作的责任感、紧迫感。

（二）人才管理领导小组深入调查本院人才工作的成功经验和存在的突出问题，并针对调查出来的突出问题，研究决策本院未来2-5年人才工作，把人才工作抓实、抓好、抓出成效。

（三）每年12月25日前把本院需要什么专业、什么条件的人才上报到××人才办和编委办，以便人才工作协调小组统筹安排人才招纳工作。

（四）制定人才分类标准。

Ⅰ类人才：具有高级职称或硕士研究生学历以上专业技术人才； Ⅱ类人才：具有中级职称专业技术人才；

Ⅲ类人才：具有初级职称专业技术人才。

（五）做好人才培养计划，

1、按时逐级上报Ⅰ类人才到县人才工作协调小组，由人才办审核通过后实施培养。

2、院内重点培养Ⅱ类人才、Ⅲ类人才，加强“三基”的训练。第一是“技术三基”训练，即通过医学专业基础理论、基本知识、基本技能的训练，提高专业技术素质；第二是“品德三基”的培养，即道德基础培养、法制基础教育、心理和社会基础知识教育。使医护人员具有较强的职业道德意识、法律意识，并通过医学心理学与社会人文知识教育，掌握与病人

沟通的技巧，从而提高服务意识与水平。另外，对Ⅲ类人才还要实行轮转锻炼，每轮转一个科室，虽经考核合格才能轮转下一个科室。

3、定期组织三级医师查房、疑难病倒讨论、危重病人护理等活动，充分发挥Ⅰ类人才对Ⅱ类人才、Ⅱ类人才对Ⅲ类人才传、帮、带作用，在实际工作中加以指点、加以指导、对存在的问题以及出现的工作失误及时指出，全面提高专业技术人员的整体素质。

4、开展结对帮扶活动，做好对口支援工作。

我院是县级医疗单位、二级甲等医院，每年均对镇级卫生院负有业务指导、支援义务。 有计划、有步骤地做好对口支援工作，进一步提升受支援单位的服务水平、队伍素质和综合服务能力, 满足农民群众基本卫生服务需求是我院义不容辞的责任。

转载以下资料供参考

X公司战略人才培养方案

§1、总则 第一条 目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。

第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容 本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。

§2、战略人才培养体系的构成 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。

第六条 “雏鹰计划” 该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。

第七条 “飞鹰计划” 该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。

第八条“精鹰”计划 该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。

第九条 “雄鹰计划” 该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。 通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

§3、 战略人才的甄选

第十条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

第十一条 甄选条件 进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。

第十二条 甄选工具 1、《战略人才推荐表》（见附件一） 2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二） 3、《管理人员能力评价表》（见附件三） 4、职业满意度测试（见附件四） 5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五）

第十三条 甄选程序 对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。

§4、战略人才的培养模式 为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：

第十四条 复合型经营管理人才培养模式 对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。

第十五条 业务/管理型专才培养模式 对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线**叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。

§5、战略人才的培养方法 为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。 第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员 对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

第十六条 内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。

第十七条 在职培训 凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。

第十八条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。 第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员 对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

第十九条 内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。

第二十条 岗位轮换 1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。 2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。 4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。

第二十一条 内部培训 凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。 第二十二条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。 第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员 对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

第二十三条 内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。

第二十四条 岗位轮换 1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。 2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。 4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。

第二十五条 内部培训师 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十六条 内部培训 凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十七条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。 第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员 对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

第二十八条 岗位轮换 1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。 2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。 4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。

第二十九条 内部培训师 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十条 内部培训 凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十一条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。

经验之谈：把营销团队放在残酷的市场竞争中实盘 *** 作，最能快速培养经营人才。

转载以下资料供参考。

一、 建立复合型经营管理人才胜任特征模型的数据库。

需要理清企业的经营策略与长期、短期目标，根据企业的经营战略、岗位特征、企业文化以及顾客要求和现有高层管理人员的素质和能力，确定企业将来所需高层管理人才应具备的素质和能力，并把这些指标细化、量化；这里设计的技能不仅仅是通常理解上的范畴，还应该纳入性格、气质、决策、判断、表现以及“软技能”等等在简历上无法体现的因素。

对于高级职位来说，领导技能要比技术技能重要得多。

通过绩效评估以及评价中心等能力测试手段定期充实经营管理人才信息；实施评估。

通过高层管理评价会议决定提拔人选及制定候选人的职业计划；提供反馈与实施计划，把评价结果反馈给候选者，并对有关数据与发展计划定期更新。

IBM认定了11项能力或行为，作为IBM包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。

早在1995年，IBM在公司内进行了一次全面的调查研究，力求找出那些识别出色商业领导者的特质。

结果IBM认定了11项能力或行为，作为IBM包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。

这11项能力或行为包括四个方面： 必胜的决心——包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持； 快速执行的能力——包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力； 持续的动能——包括培养组织能力、领导力和工作奉献度； 核心特质——对业务的热忱。

2003年，IBM对领导能力又增加了10项指标: 确立客户伙伴关系；跨组织影响力；拥抱挑战；横向思维；明智决断；勇担战略性风险；赢得信任；推动成长与绩效；培育人才，发展社团；对IBM的前途充满热忱。

十项能力分别对应IBM三个价值理念：“成就客户，创新为要，诚信负责”。

这些指标是IBM选拔领导人，培养领导人的一个标准。

IBM每年要依据这些能力特征对潜在领导者和所有的管理人员进行评估。

IBM全球从3000名区域总监级别以上的管理人员中选出最优秀的300名作为“明日之星”。

“明日之星”的选拔由IBMCEO负责。

这样一个过程从3月份就会开始，通常会到夏季，每个星期他们都会碰面，会基于这个标准评估一下各个业务部门领导者的业绩表现。

IBM有自己设计的管理培训课程，如果发现某个“明日之星”在某一些能力方面欠缺的话，会让他到美国的培训中心上这样的培训课程，这个培训中心是一个校园的环境，离IBM总部办公的地方很近，IBM公司很多高层人员都经历过这样的培训。

内部经验“传帮带”是IBM一直坚持的，公司的高层每期会在上面做演讲，将个人的期待和经验与大家分享。

对于各地区的“明星”们IBM也有指导和辅导的计划，将指导深入到总部之外的IBM各分部，挖掘未来的需求。

曾经对某世界500强电子制造企业2004年所招机械和电子两大类的国内各著名高校大学本科专业的564名进行跟踪一年的调查，入厂时已就每个人的个性因素、心理健康和综合素质进行了心理测验。

其中个性因素项目有心理素质、专业能力、成就欲、创造能力、适应能力、事务管理；心理健康测验有抑郁症、焦虑感、敌对态度和恐惧感；综合素质测验有言语能力、数理能力和推理能力等。

这批大学毕业生经一年工作后进行绩效考核，其中优秀67人，占13%；甲等138人，占46%；乙等196人，占38%；丙63人，占12%。

从其绩效考核结果可得出区别应届大学生绩效优秀和一般的五项胜任能力，即主动性、沟通协调能力、环境适应能力、学习能力和解决问题的能力，我又对以上应届毕业生按优秀、甲、乙和丙五类归纳其心理测验曲线，如图所示。

由于本届毕业生来自全国各著名大学且成绩均为班上前十名，其专业能力、创造能力差异不大，主要差距在心理素质、成就欲、适应能力、沟通能力及数理能力等，其统计数据基本和绩效考核的能力基本吻合，说明应届毕业生通用胜任能力的正确性，也说明了心理测验有其科学性。

表 绩优应招大学毕业生的通用胜任能力 序号 考核项目 胜任能力 考核权重 绩优者 普通绩效者 绩效不良者 1 学习欲望 学习能力 10% 很强 一般、差别不大 2 环境适应能力 适应能力 10% 适应很快 一般、差别不大 3 责任感 5%一般、差别不大 不强 4 吃苦耐劳10% 一般、差别不大 不强 5 纪律性 15%一般、差别不大纪律性差 6 主动性 10%很强 一般、差别不大 7 人际交往 沟通能力10%很强 一般 很差 8 提案 改善解决问题能力10%很优秀 一般、差别不大 9 实习周志 学习能力5% 认真填写 一般、差别不大 10 内容掌握情况 15%一般、差别不大 图 某电子制造外企2004年度本科毕业生心理测验结果曲线图 二、员工技能评估和技能发展。

通过对员工技能进行评估找出现有人员中哪些人可能成为企业未来成功的领导者，锁定这些公司内部最优秀的未来领导，投入足够的资源去培养。

由于所有的接班人计划都假设高级管理层变动或调整造成的职位空缺会由企业内部的人来填补。

因此，计划必须首先确定被纳入接班人计划中的员工的培训需求。

公司要经常性地调派锁定培养对象去迎接一个又一个的挑战，同时通过一系列正式的领导力培训项目支持他们的发展。

公司高级经理们也应该为他们提供额外的指导来帮助他们弥补技能和经验的不足。

接班人计划的成功要依赖于管理团队是否能够积极有效的提升候选人的能力。

三、设计针对不同层级的领导力训练课程。

以美国摩托罗拉公司为例，它是从事领导人才培养的翘楚，积累了一套系统的机制。

公司的人力资源部门首先会对员工提供“领导人才标准评估服务”，包括180度或360度的评估和分析。

对个人而言，这种评估为各类人才以更加系统化的方式开发自己的个人发展计划（IDP），提供了极具个性化的反馈数据；对组织而言，这种评估提供了更加客观的数据，帮助本组织选配自己的人才，进行更为有效和有重点的人员接替规划。

然后制定个人培养计划及后续辅导计划。

一套4级的领导人才培养项目可以使学员有的放矢。

第一级是“领导效力强化培训项目”（LEAD），其重点在于提高初级管理人员的管理技能，使他们可以胜任更高的管理职位；第二级是“公司强化管理培训项目－基础班”（CAMP－E），其重点在于建立高效的团队，帮助提高中高级管理人员建立优秀团队去解决公司实际业务问题的能力；第三级是“公司强化管理培训项目－高级班”（CAMP－A），其重点在于培养学员的“自我意识”和为未来做好“准备”，旨在使高级管理人员根据全球型领导人才模型，掌握承担高级管理职位而必备的关键性知识和技能；第四级是“业务开发学院项目”（BDI），其重点在于“业务敏锐度”，这是一个强化的培训项目，为各级主管提供领导组织、提高利润所需的各种技巧、知识和工具，参加该培训项目是一次以业绩为基础的高强度经历，提高学员在重视关键性业务问题的同时培养出色财务决策的能力。

而通过上述自我意识和专业辅导过程，关键性人才将得以通过更加快捷的方式改进自己的领导行为，从而提高领导水平。

四、开发一套系统持续的、公平的评价标准。

阶段性地考核和评估这些培养对象的品质与各种能力。

判断他们是否真正具备一个优秀领导人的个人品质，个人知识和能力是否得到提升，领导力培训项目是否有调整必要。

在此基础上，培养对象相应地有所调整，不合适的人选不断被淘汰， 新的人选不断补充。

根据考核和评估结果，选出重点培养对象。

要确保他们认识到自己的发展对企业未来发展的重要性，并且让他们获得更多锻炼的机会。

建立人才加速储备库。

人才加速储备库就是公司未来管理人才的子集。

公司是动态发展的过程，很难说是选择一个人填补一个特定的职位。

所以，我们现在就要停止这样一种做法，应针对某一级别而非某一特定岗位进行人才培养，这样在某一级别的任何岗位出现需求空缺时，库中人才能够普遍适应这一位置。

我们所要做的，就是在他们中间选出一个最优秀的人。

建立人才评审委员会。

该委员会的组成人员应该是CEO或者直接向CEO报告的人。

人才评审委员会的成员工作就是要决定谁进入人才加速储备库，所以，对于人才加速储备库的运作不应该仅仅由人力部门去做，而必须由公司最高管理层拥有并对它进行管理，在全组织的范围内进行提名和推荐，然后由人才评审委员会做出决定。

系统化发掘高潜质人才。

一个在目前工作岗位上表现平平的人，可能在别的方面却有着很高的工作潜力。

因此要系统化地在企业各个层面去发现各方面的人才。

对于这些偶然发现的人才，要针对其潜力进行及时的工作调整，提供其更多的发展机会，增加曝光率，帮助他在合适的岗位上迅速成长。

根据未来的需求对人才进行诊断。

基于组织发展所需要的能力，对储备库里的人才在针对性培训中的表现做出评估和记录，根据所整合的数据观察他们的能力表现及所呈现出来的一些特点，决定哪些人在什么样的水平后可以进入加速培训，同时就其呈现的弱点和强项，帮助他们进行更高层次的发展。

对部门经理实行人才梯队的培养计划和考核，要将他们能否为公司培养人才作为提升或降职的主要衡量指标。

对于经理人的考核指标，一般是以公司战略指标体系分解下来的部门指标作为主要指标，再结合公司竞争力指标体系进行搭配，这样就构成了一个部门经理的主要考核指标体系。

在核心竞争力指标体系中，我们强调要突出人才梯队的培养考核指标。

为什么？因为公司人才梯队的培养，其实最终的选择权并不在公司人力资源部，而是在各职能部门的负责人手里。

我们经常说，真正的人力资源经理并不是人力资源部经理，而是各部门负责人，就是一线经理人。

对于规范的人力资源体系，人才的选、育、用、留主要权力在部门经理，他们才是主要的人才培养者。

人才往往因为公司而来，却往往因为上司而离开。

所以，要形成良性的人才梯队，一定要对部门经理实行人才梯队的培养计划和考核，要将他们能否为公司培养人才作为提升或降职的主要衡量指标。

应当在中高层干部中建立这样的理念：给你带的人，出不了成绩，那么就是你的责任，就是说明你能力不行的表现。

没有不行的员工，只有不行的主管。

员工对一个公司有归属感还是若即若离，主要取决于其工作场所的领导艺术。

如果经理花大量精力帮助下属取得成功，则很多员工都会感到受到了重用。

重视人才的经理会根据员工的特长分配工作，为员工提供足够的后勤保障，尊重员工的意见，推动他们取得进步。

经理的作用应该是为公司培养人才，创造持久利润。

只能在本职工作上取得成功，但不懂得如何调动他人积极性的人不应被提拔到经理的职位上。

IBM领导力发展计划通过若干制度的设计为我们的上述观点提供了更为深入的 *** 作办法。

首先是分享权限并要求负责。

仍然抱着“谁掌管，谁就有权力”心态的企业认为，分享领导力发展的权限就会意味着没有人为结果负责。

IBM摒弃了这个看法，并制定了一个全面的、以结果为导向的方法。

董事长兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）把这样的人力资源思维提升到了核心价值观的高度，他认为IBM公司的每个经理和高级主管都负责发现并发展领导人。

我们全力以赴地执行这项原则，把它看作我们的核心价值的基石。

IBM拥有三百多名成员的强大的高管理团队建立起明确的领导力期望标准，确保具备领导潜质的个人都被发现并在最高管理层的季度会议上得到讨论。

在这些会议中，高层经理参与IBM所谓的“5分钟 *** 练”。

在 *** 练中，每个高层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。

彭明盛通过主持5分钟 *** 练，表现了自己对这个流程的承诺。

大家都知道，如果这些“高潜质人员”在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会有人找那些推荐名单的高层经理们。

通过类似这样的办法， IBM的直线经理为领导力发展担负起了责任：他们知道，除非自己表现出发展领导人方面的技能，否则高层的职位就轮不到自己。

跟高层经理一样，直线经理必须全力挖掘有前途的人才，并确保高潜质人员在各类会议和场合被识别出来。

让重点培养对象试演领导角色。

在这个阶段中，现有高层领导应在开发这些高潜能人才中培养中发挥积极的作用，他们要经常与这些重点培养对象接触，并使这些人对公司战略和经营目标有更深入的了解。

组建小型合资公司或内部企业，提升潜质领导的综合管理能力。

管理者们也可以跨部门和业务单元进行横向移动。

例如，道化学公司的全球业务单元领导可以担任一次亚太区域的运营总裁，从而获得跨职能的领导才干；再比如，研发部门的未来领导可以被委任为采购副总裁，从而拓宽他的专业技能。

放到困难岗位中去专核：没有比在困难的岗位上实战演习更能考验领导者能力的方式了。

在通用公司有一条培养领导者的法则，即越是优秀的人才越要让他到新兴的事业或者经营不景气的行业中从事棘手工作。

因为越是在艰难和挑战性环境中，越能激发领导者奋斗的勇气，激发他不断寻求解决方案的思考。

放到不同部门中锻炼：跨国企业特别注重提升管理者跨部门工作的经验。

日立、三井每年都选派数名有发展潜力的经理人员到企业总部锻炼，分别担任董事长或总经理的助手，使他们的经营视野扩展到公司的总体战略层次上，同时也为选拔和评估高层接班人提供机会。

当外企选拔经理人员时，他们更青睐有更广泛背景的人，而不是在一个或者两个方面有专长的人。

他们的公司鼓励管理人员在不熟悉的环境（包括为磨练新的技能而设定的国际任务与项目）中寻求机会。

当威尔逊先生是好事达金融公司的主席兼总裁时，他曾任命一个内部的经理做财务主管，尽管该人员缺乏这方面的经验。

为确保他业绩斐然，威尔逊先生又任命了两个阅历更丰富的财务专员来支持这位管理人员，“我确信他不仅能够学到该工作所要求的技能，而且会用业绩向组织证明，这（发展某人使之胜任一个职位）是件好事，如果你是一位持续学习者的话，这将给你的职业生涯带来丰厚回报。

” 轮岗：对各级管理人员，丰田采取5年调换一次工作的方式进行重点培养。

每年1月1日进行组织变更，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。

对于个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。

短期看，转岗有个熟悉 *** 作的适应过程，可导致生产效率的降低，但从长期看却是有百利无一害。

因为员工经数次岗位变动后，已掌握了整个生产流程的 *** 作，熟悉了每道工序的 *** 作规则。

同时，经常有秩序地轮岗可对员工造成适当压力，能有效发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃、蒸蒸日上的积极态势。

如何妥善推动轮岗计划？最好的做法是成立一个专门的组织机构，负责专门的岗位轮换的组织工作。

这里的组织机构可以是临时性的，类似日本CKT电气公司一样，由CEO及HR高管、各部门高管组成一个临时委员会，负责高管轮岗的运作。

在日本三洋集团，由公司高管与人力资源负责人组成的人事委员会，主导高管轮岗工作。

实施轮岗时，CEO会亲自担任总指挥，负责轮岗计划的决策和执行监督。

人事委员会则及时了解轮岗的收益与风险，以采取必要的防范措施。

在轮岗实施前，做事前沟通是必要的。

最好制定一个完善的沟通计划，分别与被轮高管进行面对面的沟通，了解当事人对轮岗的意见或建议，减少硬性安排带来的阻力。

这里的沟通计划包括与被轮高管怎样沟通、哪些人参与这个沟通、沟通将涉及哪些方面的内容等等。

沟通的一个重要目的是，让参与轮岗的高管人员理解轮岗的要点及意义，愉快地接受新的岗位安排，并尽快适应新岗位。

例如，卡森在接任公共关系总监之前，在HR总监的职位上工作了8年。

当接到要将他轮岗到公共关系总监一职的时候，他开始感到非常恐惧，而且由于对公关工作一无所知，认为自己并不适合做公关工作，这个职业发展也不是自己的最佳选择。

但经过轮岗委员会的事前沟通，他认识到这不只是一个挑战自己的机会，也是使自己增加管理经验、扩宽视野的良机。

“虽然负责公关工作要比做HR工作累很多，但可以肯定的是，我还是从这份新的岗位上学到了非常宝贵的经验。

”卡森说。

但这个沟通要求是保密的，避免那种前期知道将会被轮岗而不愿离开造成的消极配合、拖延滞后等情况。

如日本CKT电气公司，在上一年度10月份后就开始针对高管轮岗的周密协商与沟通，次年4月1日在普通员工包括中层管理人员都不知情的情况下发布人事令，公布轮岗消息，告知谁将被轮岗到哪个岗位。

当天生效执行。

而一些前期工作则由人事课高管在3月中旬给各公司人事课发邮件，只申明组织架构将要做出调整，要求HR做好准备。

实施工作交接：在公布轮岗决定后，被轮岗方需要制定并提交工作交接清单，由现任者向继任者逐一交代工作进展状况、理想的工作结果状态、工作中的注意事项等。

如美国联邦信用联盟，在工作交接过程中，还需要原来的负责人把在任期间积累的资源都列成清单，移交给接任人。

工作交接是轮岗实施中非常重要的一个环节，其顺利与否，直接关系到轮岗人员在未来的工作业绩。

一些日本企业在轮岗时还会实施并行工作制。

即现任人与继任者要并行工作一段时间，时间在1个月左右。

通过并行工作，使继任者能在现任者帮助下迅速了解工作内容及人员状态，而且保证工作决策不会出现影响。

日本CKT电气公司则在轮岗者上岗以后，由HR、上司、技术顾问及原任职者提供轮岗培训，将其当作新人一样进行全方位培训，介绍部门业务的流程与目前的现状等。

同时还会有业务手册指导工作的开展，让轮岗人尽快上手适应新的岗位。

在工作交接过程中，沟通仍然是非常重要的。

定期的甚至是每天的沟通是岗位轮换成功的一个关键。

美国联邦信用联盟采取的方式是前三个月每天进行沟通，将涉及轮岗双方召集到一起，沟通一下当天有什么事情或问题，如何解决、需要什么样的建议或协助等。

通过定期的面对面沟通，可以很快发现并解决问题。

毕竟，在发现问题有苗头的时候解决，会远比问题严重时再去解决要容易得多。

沟通不只是内部的，有些岗位也需要结合外部沟通同时进行，根据岗位性质而定。

因为，及时与外部客户进行沟通，使他们不会对公司的变化感到突然从而产生不必要的疑虑。

与外部的沟通包括说明换人的原因、更换他们意味着什么等。

此外，还必须保证轮岗员工在刚接任之初，能够很容易地获得公司及原任高管的协助，以便更快地适应新岗位的角色。

即使继任者独立工作后，也要与原任职者保持沟通，就出现的新问题咨询原任职者。

跟进轮岗效果：工作交接完成后，并不意味着轮岗的结束，更大意义上还只是开始。

对轮岗进行定期评估，确保轮岗目标及轮岗预期的达成是轮岗计划的重要环节。

这可采取一些跟进式调查来进行，包括针对被轮岗人员、原任职人员、下属等。

在日本CKT电气公司，HR负责随时了解轮岗人员的心理与工作表现，如果出现心态不平和，除了考虑人才储备外，也会及时沟通，帮助轮岗人员渡过危机。

在美国联邦信用联盟，负责主导高管轮岗的委员会就要求帮助轮岗人员完成整个过程的导师定期提供反馈。

轮到新岗位的高管也会被要求定期答询一些问题，包括其个人的兴趣、技能不足点等。

在12-15个月内，轮岗委员会就会对哪位高管在新岗位上做得较好、哪一个高管做得不理想、需要提供哪些协助等有一个比较准确的把握。

通过这一系列的反馈，组织对轮岗的效果、进程给予及时的把控，并在适当时候介入，提供协助。

日本CKT电气公司在2004年实施的一个轮岗计划中，生产管理部长（总监）与品质管理部长对调。

工作交接完成后，原来的生产管理部长觉得自己并不适合负责品管工作，一度牢骚满腹，念念不忘原来负责的生产管理工作，总是有意无意地与接替自己工作的部长闹别扭，心里头也瞧不起做品管工作的下属。

人事课经常接到生产管理部及其品管部下属的投诉。

了解到这些情况后，总经理会同人事课长，邀请品质专家、技术顾问，针对这位新任的品质部长进行了为期2天的培训，包括业务工作性质、轮岗的意义与重要性等。

之后，这位品质管理部长与生产管理部长的合作关系非常顺畅，也获得了部门员工的尊重。

在他管理下的品质管理部，一年后其工作效率与质量，均超越了他的前任。

交叉培训：交叉培训，就是一个部门的人员到另一个部门的工作现场接受培训。

现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。

实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。

同时，还可以降低员工的跳槽率。

因为一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。

马里奥特酒店集团采用交叉培训管理模式后，进行了大规模减位政策，压缩了30%管理职位，人力资源投资成本减少，每年的净收益增加了10亿美元，并使员工规模达到了最优化。

Westin酒店实施交叉培训后，高质量的员工队伍和优质的服务已经从顾客的信息反馈中得到证实：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人准备把Westin推荐给他人，这无疑验证了交叉培训的可行性与高效性。

交叉培训与轮换岗位不同，轮换岗位是在定岗之前先在各部门进行工作，然后根据实际能力和岗位需求最后确定岗位。

而交叉培训是在定岗后，再到其他的部门进行培训。

因为接受培训人的立场不同，两种培训所起到的效果也不同。

交叉培训过程中，被培训者从其部门的立场出发，有针对性地到培训部门接受培训，了解所到酒店部门的业务流程，对自己部门的业务 *** 作具有参考作用，促进酒店服务一致性的提高。

部门之间的交叉培训有利于部门人员之间沟通感情，紧密合作。

各部门员工平时在自己的岗位工作，虽然经常保持业务沟通，但感情沟通处于较淡的状态。

交叉培训促使一个部门的员工深入到另一个部门内部，与该部门员工进行较密切的接触，有利于两个部门员工的感情沟通。

交叉培训，可以祛除员工之间的利益冲突。

在生活当中，我们往往会听到有的人会抱怨自己和同事一样的学历和一样的劳动，就因为自己的工作职务低，拿的工资就少，低人一等。

从而就会

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