二八定律也叫巴莱多定律,是19世纪末20世纪初意大利经济学家帕累托发明的。他认为,在任何一组东西中,最重要的只占其中一小部分,约20%,其余80%的尽管是多数,却是次要的,因此又称二八法则。
“二八原理”者,即“重要的少数”与“琐碎的多数”之简称也。他认为:在任何特定的群体中,重要的因子通常只占少数,而不重要的因子则常占多数。因此,只要控制重要的少数,即能控制全局。反映在数量比例上,大体就是2∶8.这就是这则应用很广的“重要的少数与琐碎的多数——2/8原理”。
“总结果的80%是有总消耗时间中的20%所形成的”。按时间的“重要程度”编排事物优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原则基础上的。这启示我们在工作中应该抓住主要矛盾。善于在纷繁复杂的工作中理出头绪,把资源用在最重要,最紧迫的事情上。
我们可以找到许多这样的例子:20%的产品,或20%的客户,涵盖了约80%的营业额。20%的产品或顾客,通常占该企业组织约80%的获利。20%的罪犯占了所有罪行的80%。在家中,无论是地毯还是家用电器,80%的磨损出现在20%的位置。80%的时间裏,你穿的是你所有衣服的20%。在学校裏,你获得的绝大多数知识来源於少数的课程和书籍。而你所完成的工作裏,80%的成果来自你所付出的20%。换言之,我们五分之四的努力——也就是大部分付出的努力,几乎是白白浪费的。这一点一定使你大吃一惊。
如此说来,我们一直深信不疑、并已经成为“公理”的很多观念竟是满篇错误?比如,“一分耕耘,一分收获”;所有顾客应一视同仁;所有生意、每一种产品和每一分利润价值相同;所有员工大致同等有用;所有的朋友对我们一样重要;我们很容易假设,50%的原因或投入,会造成50%的结果及产出。我们有一个先入为主的观念,认为事情的因果会有一个相等的平衡——有时候的确如此。但这种“50/50的谬误”,是最有害又最深植人心的概念。
这种谬误的有害之处在於:它掩盖了投入与产出之间的真实关系,而使人们在不必要的方面投入了巨大的成本。被称为“20世纪最大投资失败”的铱星公司倒闭,就是被“二八法则”击败的活生生的例子。铱星公司出身豪门(后台是大名鼎鼎的摩托罗拉),其所推出的铱星电话——“在世界任何地方都能打通的电话”技术上的先进性举世无匹,可就是这样一个“天之骄子”,却在投入运营两年后不得不宣布倒闭,原因何在?除了运营方面的种种失误,最重要的败因正是它所追求的“覆盖全球”的理想。不要忘了,地球表面的80%以上是人迹罕至的海洋、极地和高山,为了将这些地域纳入通讯网络,铱星公司不但要发射大量卫星,还要负担维护其运转的巨大费用,可是这些地方所能产生的利润却微乎其微。这些成本最终都要由另外那20%地区的用户负担,这就是造成铱星电话价格过高,无法和普通移动电话竞争的原因。
很多时候,我们不知道,有些资源的生产力超高——但只有少数资源是如此。而我们也不知道,资源中的一大部分只有少许生产力,或实际上会造成负面效果。如果我们在生活的各个层面中确实意识到“关键少数”和“无用多数”之间的差异,并且著手去改善,则我们所珍视的事物将可以增加。
以餐饮业为例,设想一下,一家挂著“经营各大菜系、早餐酒席”的饭店生意会怎样?或者某种又像茶、又像咖啡、又像可乐的饮料销量又会怎样?相反,那些特点鲜明的川菜馆、粤菜馆,看似口味单一,食客有限,其实经营者正是放弃了那“吃力不讨好”的80%,才获得众多追捧者的。
这一原则对个人来说也很有用。比如,一个员工希望得到上司的青睐,他早来晚走,主动打扫办公室,尽力搞好同事关系等,这些都可能是“有用”的,但并不一定都必要,其实,与其在这些方面投入精力过多,反而不如专心工作,以“业绩突出”打动上司。
“二八法则”给我们的另一个忠告是:要善於抓住机遇。在战争中,当足以决定成败的战机出现时,就要敢於将主力部队投入进去以争取胜利。人生也是如此。“白领”中流传著一种说法“40岁以前赚够,40岁以后退休”,虽是戏言,但也包含了某些道理。要想在有限的时间“赚够”,就必须利用好你的黄金时期,找到可以为你带来80%回报的那些东西,并投入全部精力尽量达到最好的结果。
绝代商骄》之商业理论--「捆绑销售(Everything Tagged)」
剧情: “白饭王子”安祖连推出安家米,他作为安家米的代言人.随后,又唱了”安家茶饭”,宣传安家米.於是,将唱片与米捆绑式销售.结果,无人问津. 麦提爽认为,捆绑式销售好的一起好,坏的一起坏.
捆绑销售是共生营销的一种形式,是指两个或两个以上的品牌或公司在促销过程中进行合作,从而扩大它们的影响力,它作为一种跨行业和跨品牌的新型营销方式,开始被越来越多的企业重视和运用。
捆绑式销售被越来越多的企业重视和运用,在国内走在前面的当属荣事达集团与宝洁公司、联想与可口可乐等企业的合作比较成功。荣事达在销售洗衣机的时候赠送宝洁公司的碧浪洗衣粉,并在宣传单页上推荐碧浪,而碧浪洗衣粉的包装上打出荣事达洗衣机的字样,同时宝洁公司为荣事达做洗衣机与洗衣粉的联合影视演示广告。
捆绑式销售的源头大概可以追溯到麦当劳与可口可乐、肯德基与百事可乐的联合销售。在国际上,捆绑式销售模式被越来越多的跨国公司推崇。美国在线公司(ALO)和TARGET百货公司启动联合促销,《今日美国》和AST&T联合推出新的服务项目,美国电报电话公司和时代华纳也在尝试捆绑销售。
捆绑式销售不同於赠品促销。赠品促销只有一个品牌主体,另一个或更多的品牌处於附属的被动地位,或者干脆企业赠送自己生产的产品,只有一个品牌。目前赠品促销被太多的商家运用,越来越不被理性的消费者买帐,几乎起不到应有的作用。而捆绑式销售则不同,它是两个或者多个品牌处於平等的地位,互相推广,把市场做大,达到“双赢”的目的。
捆绑式销售让企业偷著乐
捆绑式销售被荣事达、宝洁、联想、可口可乐等众多大型公司推崇,并被消费者接受,它的利益点在哪裏呢?
首先,捆绑式销售可以创造1+1>2的双赢局面。合作双方以捆绑式销售促销方式,可以发挥双方的品牌优势,让消费者更加具有可信赖感。同时,企业利用双方的销售通路把各自的产品捆绑在一起,从而形成两个销售网络立体的销售体系,产品相互渗透,销售范围会更加广泛,还节省了市场推广和销售费用。
其次,采取捆绑式销售的企业间往往具有互补性,可以带给消费者最大的利益回报。如荣事达与宝洁的合作中,洗衣机需要洗衣粉来配合,洗衣粉也离不开洗衣机的洗涤,二者构成了互补。消费者在购买洗衣机时,除了获得产品本身外,还另外获得高质量的去必需的洗衣粉,为消费者节省了购买洗衣粉的额外开支;消费者在购买碧浪时,经过宝洁公司潜移默化的推荐,也会对荣事达洗衣机更加信赖,从而产生购买欲。
第三,提高企业的抗风险力。通过捆绑式销售模式,企业之间可以分工协作,优势互补,形成大的虚拟组织模式,提高企业抗冲击的稳定性。通过共享销售渠道,利用信息化时代的计算机网络系统,可以更加及时反馈市场环境的变化,竞争对手的举动,企业决策部门据此可以灵活地作出针对性的调整,将风险减小到最低。
捆绑式销售,一捆就灵?
推行捆绑式销售,企业应该具备哪些条件?是不是“一捆就灵”呢?显然,不是任何企业都可以进行,它也有诸多条件的限制,最重要的一点就是两个企业要具有一定的品牌优势,得到消费者的认知和了解,至少在目标销售市场上具有一定的知名度,随便从哪裏冒出来的品牌进行“拉郎配”是不可能成功的。其次,进行捆绑式销售的双方要有足够的诚意,能够以双方的利益为重,而不能仅把眼光盯在自身利益上。否则,只能以“中途离婚”而告终,这种结果会因合作双方先期的投入而产生较大损失,秧及自身。第三,企业之间进行捆绑式销售,有一定的领域和合作项目的限制。只有那些市场信息多变,结构变革迅速和竞争激烈的产业领域,那些能给企业带来高附加值活动的项目,才适合搞捆绑式销售模式。第四,互补性,卖泻利停的与卖餐巾纸的企业进行捆绑式销售,只能让人反感,终究不是回事儿
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