全面预算编制方法

全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。常用方法有增量预算法与零基预算法、固定预算法与d性预算法、定期预算法与滚动预算法。

导语：全面预算管理是指对企业未来一定时期内的计划和目标管理的总称,其管理内容是针对企业战略性投资、转型以及重大活动的预期值进行前期的相关数据、资料、市场调查、生产、销售、资金和资本分配、统筹的过程。

全面预算管理内容

一、企业战略目标与全面预算管理体系的制定

(一)企业战略目标的制定

企业若想可持续发展,就必须制定出宏伟的战略目标,包括目标规划和实施两个阶段。只有制定了战略目标,才能根据目标制定全面预算管理体系,从而为实现目标而服务。全面预算管理体系能够为企业战略目标从规划到实施的每一步提供依据和资金支持。因此,企业战略必须尽早制定,并将其纳入全面预算管理体系中进行综合考量,使企业各项工作逐步向战略目标转移靠拢,过程中全面预算要严格按照战略目标进行合理调整,保证预算的严肃性和灵活性。

(二)全面预算管理体系的制定

有了明确的企业战略目标,下一步就要根据既定目标把预算进行科学、合理、有效的层次分解。虽然全面预算管理具有战略意义,但不是一个含糊不清的笼统概念,运用到具体管理过程中时要求把全面预算进行层层分解。根据企业整体工作进程,战略发展目标规划和实施进展,按照轻重缓急、逐季逐月甚至逐日的进行量化分解,从上层管理者到下层普通工作人员在工作中都要注意战略目标和全面预算的具体落实,只有这样,才能更好地遵循全面预算,也才能灵活处理企业的各种具体情况和突发事件。

二、实施全面预算管理的程序、原则及考核激励机制

(一)全面预算管理的编制和执行程序

全面预算编制的流程要绝对符合企业的战略发展目标,预算的编制是一个非常复杂的过程,需要从上到下进行结合编制。首先由预算领导机构提出年度整体目标和各分支机构的分解目标,各基层单位根据上级部门制定年度预算的整体原则和目标制定本单位的预算方案,上报给上一级所属部门,该部门再根据下级单位提供的预算依据制定本部门的预算方案,最后呈报给预算委员会。

预算委员会通过审查和综合平衡各个分支机构上报的预算方案,最终制定整个企业的整体全面预算。然后再把预算方案反馈给各个分支机构征求意见,之后上报给企业最高领导,经过审批后成为正式预算,下发各分支机构开始贯彻执行。

(二)全面预算管理的实施原则

首先,全面预算管理从制定到实施每一个过程中,“人”都是主体,既是执行者也是被执行者,在全面预算的执行过程中往往会出现松弛的状态,这时为避免员工松弛状态的出现,企业就必须采取“以人为本”的道德管理理念。

其次,战略目标在实施过程中一定会随着市场的变化发生一些变化,因此,预算也必须随着市场变化进行适当调整,以适应市场变化,解决实施部门多、接触人员繁杂等现象。

再次,在 *** 作过程中也可能会出现申报、审批程序繁琐,不能及时反映市场变化和预算调整的需求,让工作人员觉得全面预算过于死板,不灵活,因此,在贯彻全面预算管理时保持刚性的原则是必要的,但也要结合市场变化随时作出相应调整,以便实现目标。最后,在过程中应该由预算管理机构进行审查、监督,以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。

(三)全面预算管理的考核、激励机制

在全面预算管理的执行过程中引入竞争机制和完善的考核、激励机制是非常必要的。在确定了明确的目标和指导方针之后,对有突出表现的部门或员工进行奖励,对出现问题的部门或员工进行处罚,以调动员工的工作积极性,奖优罚劣,以确保战略目标的最终实现。

对于全面预算管理的考核方式和手段可以因人而异,不同部门、不同工作性质的员工有不同的考核标准,对管理者的考核要针对战略目标实施过程中出现问题亟需解决时的反映速度和解决成效;对于大多数员工来说,考核主要以执行工作时的精准度来衡量,是一种综合评价。只有引入考核机制,才能使全面预算围绕企业的战略目标方向执行的更加准确和有效。

三、企业战略与企业全面预算管理的关系

一个企业的发展和兴衰离不开全面预算管理系统,企业是否拥有一整套完善的并且基于企业战略目标的全面预算管理体系,决定了一个企业的状态以及整个企业的效率、规模和发展前景。

它由战略制定框架、战略责任单位框架、预算编制框架、预算实施控制框架、预算反馈分析五大框架构成。企业在发展到一定规模以后,需要战略决策能力和把宏伟的规划变成可行性计划一步步实施运作的能力。

全面预算管理系统建设即涵盖了以上内容。全面预算管理系统是放在企业战略规划这一大环境运行中的。首先必须明确企业的长期战略,企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等应在企业员工中得到灌输,成为公司员工普遍的价值观。

在明确了企业战略、具体战略责任单位后,编制年度预算,即在企业战略目标和员工行动指南间架起一座桥梁。通过预算的各个步骤,把企业目标分解到每一个具体责任人,使每个员工象股东一样思考,从而逐步建立企业价值管理文化。因此,全面预算管理对于企业的可持续发展非常重要,关系着资源的合理分配和公司战略目标的实现,是企业获得更大效益的必要前提。

四、结论

全面预算管理是现代企业的重要管理工具,并在不断发展中走向成熟,它不同于普通的预算管理体系,兼具了计划、协调、分配、控制、激励和评价等多项功能,是一个综合性管理手段极强的管理体系,在企业战略性和决策性的方针落实中起到积极的推进和加速作用,强化了预算在企业战略发展中的重要地位,明确了科学的预算管理在企业发展中的核心价值,若企业能够结合自身特点把全面预算管理运用的恰到好处,将会给企业的战略投资和可持续发展提供巨大的保障和支持。

在平日的学习、工作和生活里，大家在做一些工作时往往需要一些步骤，下面是我精心整理的全面预算管理的步骤是什么的相关内容，仅供参考，欢迎大家阅读。

全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。

一、实施全面预算的前期准备

首先应取得企业高层支持、员工的理解，一般公司是由财务部承担预算日常管理工作，但预算绝不仅仅是财务部门的事，全面预算涉及生产、经营、管理等各个部门，每年应组织召开预算启动会，进行专项培训，让员工明白预算的作用和意义，让预算执行层真正参与预算的编制，这样才能使预算成为他们工作中努力完成的目标。

其次完善预算管理的相关制度，根据国家预算管理方面的法规制度，制定适合本企业的《全面预算管理办法》及实施细则，包括组织制度、预算编制制度、预算执行控制制度、预算调整程序、预算分析制度、预算考核机制等等。预算管理与企业发展周期相关，企业发展周期不同，关注的重点和方向也不同，可以征集各部门的意见，每年形成预算编制说明，具体体现当年的预算管理现状和特点，形成具体的 *** 作手册，即明确预算的编制原则、程序、预算编制方法、时间要求等等。

然后做好预算基础工作，预算编制至少需要企业有2-3年的可比数据资料的积累，各类定额指标、价格数据和企业内外信息资料的准确性与预算编制、执行控制、考核密切相关，如果信息数据失实，整个预算管理将无法运行，那么各部门在推行全面预算前需要做哪些基础准备工作呢不同企业业务性质不同也会有所不同，但大致包括：

1销售部门要做好销售情况分析及市场反馈，销售预测，已签订的预算年度大合同，销售方案、销售费用基础数据;

2生产部门做好生产情况及生产能力计划，成本基础数据，劳动生产率情况等;

3设备部门做好设备大修和保养情况，更新改造和购置情况;

4人力部门根据各部门上报的人力需求和素质要求制定的新增人员计划，业绩评价和薪酬制度调整等;

5采购部门分析原材料消耗情况，市场供应分析和预测，供应商变动等;

6财务部门财务报表及分析报告，预算目标测算方案，投、融资预算草案，固定资产、应收账款等数据。

最后是组织体系的建设，成立预算管理委员会，预算管理委员会成员包括公司负责人和各部门一把手，负责审批预算草案和预算管理制度，预算委员会下设办公室，负责日常工作，根据各职能部门的技术特点按项目和成本等进行归口管理，确保预算编制、预算审核、预算执行、预算考核等不相容职务分离，调动各方的积极性，确保公司年度预算目标的达成。

二、预算编制、审核程序和方法

1分析预算差异，界定差异原因

首先归口管理部门每年根据上年实际与预算定额的对比，采用历史成本法、标准定额法或关联指标法等多种方法，结合政策性变化，评价预算定额制定的准确性。再综合对上年实际完成情况进行预测并进行预算差异分析，包括预算指标的完成情况、预算执行的符合度、预算执行中的改进点等，已形成预算差异的要分析界定差异原因，包括宏观政策及公司内部政策变化形成的差异;市场环境变化影响的差异等，分析预算差异为未来年度的预算编制提供借鉴。

2完善编制基础，加大审核力度，关注重点事项

归口管理部门做好预算编制基础准备工作后，形成了各种预算表格，然后对这些表格进行分配，各预算编制部门按照归口管理部门的要求编制预算，并在规定时间内上报。

区分不同的项目使用不同的预算编制方法，提高预算编制合理性，例如：①固定预算适用于固定类成本费用，如固定资产折旧、管理人员工资等。②d性预算适用于与业务量相关的变动成本项目，如原材料、配件、计件人员工资等等。③对于可控的成本与费用，均采用零基预算，不得简单以增量预算的方式，避免“基数+增长”的编制方式。④对难以准确预测变动趋势的预算项目如开拓新业务相关的收入、成本费用和资金预算等，可采用概率预算。⑤特殊项目及重大资本性支出应以项目预算的`方式编制，综合考虑多方面因素的影响。

3预算审核程序

在预算编制、审核的过程中，各归口管理部门可以通过预算项对比分析、构成分析、部门间预算分析、人均指标分析等多种分析维度，消减和删除一些不必要的预算项目，使企业有限资源用在刀刃上，提高预算编制的合理性。因此工作量很大，有能力的公司可以通过信息化手段来推进全面预算指标下达、预算编制、执行、调整、分析、考核等工作目标。

归口管理部门按照职责分工进行审核后，预算管理办公室汇总结果，提交公司总经理办公会按照部门和子公司逐一研究、审核，拟定各项预算指标，报董事会审议、股东会审批。

三、预算的执行与变更控制

推行全面预算管理，预算执行控制是重中之重。预算经过管理层审批后，通过授权，使各预算执行单位的权利得以明确体现，简化程序提高效率，既是分权，又不失整体控制。明确要求各部门、子公司认真组织落实年度预算，并将分解下达的年度财务预算指标细化为季度，对预算指标进行层层分解、落实到责任部门和责任人，强化全员的成本意识，形成预算执行的责任体系。

只有每个人、每个责任部门非常清楚目标的意义和作用，都完成了各自的责任目标，企业的总目标才能得以实现。

实际执行预算时，应遵循刚柔结合的原则，预算是基于业务的，预算数字是静止的，但资源是流动的，预算实施过程中，往往由于各种原因需要调整、修正，包括预算外临时追加、预算内部门间调拨，部门内调拨，以及预算增减、变更、调整等。销售预算执行控制、成本费用控制、投资控制、现金流控制的侧重点不同，事前控制、事中控制、事后控制侧重点也不同，降低成本费用，防范经营风险。

预算只有在严重影响预算执行时，才能申请预算变更或调整，一般包括：国家税收相关政策、宏观调控政策发生变化，企业要相应地增加或缩减业务范围，经济环境发生变化;企业组织、战略发生变更;董事会或预算管理委员会认为必须变更事项;满足以上条件之一的，应由预算执行部门提出申请，归口管理部门进行审核，区分超预算项目和预算外项目，从金额、性质等方面明确管控的重点和审批流程，使管控更规范、灵活。

充分发挥审计部的监督职能，将预算执行、变更调整情况纳入内部审计范围，审计部按季度组织公司各部门、子公司的预算执行情况内部审计，发现和纠正预算执行过程中存在的问题，尤其是对预算执行过程中需要调整、新增事项审批进行监督管理。审计意见作为公司次年度预算编制、改进内部经营管理的依据和参考。

四、预算分析与考核

哈佛商训“沟通就是财富。”这是一种简单而又有着深刻内涵的管理理念，预算执行沟通的方式最常用的包括预算执行分析报告、预算执行监控预警、预算执行分析会议等。

及时检查分项预算的具体执行情况，发现并解决预算执行过程中存在的问题，抓住产生差异的主要矛盾，对影响预算目标完成的关键问题、主要因素并对其加以细致分析，提出恰当的应对措施。通过全面预算管理，定期编制预算项执行情况一览表及构成的图表，直观反映各成本项目对目标成本的影响，为严格、科学的成本控制提供决策依据。分析预算与实际的偏差，不断强化预算归口管理部门的责任，以保证预算期经营目标的实现。

全面预算考评是业绩评价和激励的有效工具，也是评价生产经营工作成果的基本尺度。设定的考评指标反映企业管控重点，例如：应收账款预算考核指标的设定，在于提高自身现金的周转速度，减少贷款，获得最大利润。

预算考核结果应调动员工参与的积极性，如果设置不当容易产生人为 *** 纵指标，分分计较的弊端，如何设置科学的预算考核指标，不同企业不同时期应有所侧重。建立科学、量化的绩效考核标准，提高考评的公平性、客观性，以各责任单位为对象，进行客观评价与主管评价相结合的考评体系。预算考评不仅对整体预算完成情况进行评价、总结，还对预算执行过程中的差异进行纠偏及预警分析。

随着市场环境的不断变化，建立适合企业发展的预算组织体系，强化全面预算管理理念，选择合理预算编制工具和方法，加强过程管理和控制，建立有效的沟通机制，避免预算考核心事失真，从而保证企业战略目标的实现。

以上就是关于全面预算编制方法全部的内容，包括:全面预算编制方法、全面预算管理内容、全面预算管理的步骤是什么等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！