公司开展薪酬管理的目标是什么

公司开展薪酬管理通常有以下几个目标：

1 公平公正：确保薪酬管理体系在薪酬分配过程中公平公正，不偏袒任何一方，遵循公平的原则，使员工对薪酬体系的公正性有信心，减少薪酬不平等现象，维护组织内部的和谐关系。

2 激励激发：通过薪酬管理体系激励员工发挥潜力，促使员工提高绩效，实现组织的业务目标和战略目标。薪酬管理体系应该能够激发员工的积极性、主动性和创造性，使员工认可薪酬与绩效之间的关联，从而提高员工的工作动力和工作满意度。

3 合理控制：薪酬管理体系应该能够合理控制组织的薪酬总体支出，确保薪酬与组织的财务预算和经济状况相匹配，保持组织的竞争力和可持续发展。薪酬管理体系应该能够通过科学的薪酬设计和薪酬调整机制，合理分配和使用薪酬资源，实现薪酬的经济效益和社会效益的平衡。

4 人才吸引和留住：薪酬管理体系应该有助于吸引和留住优秀的人才。适当的薪酬水平和福利待遇可以帮助公司竞争人才，提高员工的满意度和忠诚度，减少员工流失率，保障组织人力资源的持续稳定供给。

5 合法合规：薪酬管理体系应该符合国家和地区的法律法规、劳工法律和相关法律法规的要求，保障员工的合法权益，确保薪酬管理体系的合法合规运作，减少组织的法律风险和声誉风险。

6 组织绩效改进：薪酬管理体系应该有助于促进组织的绩效改进和业绩增长。通过薪酬管理体系，可以引导员工关注组织目标和战略，推动员工在工作中付出更多的努力和创新，从而提升组织的整体绩效。薪酬管理体系应该能够识别和奖励优秀的员工，鼓励员工不断提升业务水平和绩效表现，促进组织的绩效文化和绩效驱动型组织文化的建立。

7 内部平衡与外部竞争力：薪酬管理体系应该在内部平衡和外部竞争力之间找到平衡点。内部平衡是指在公司内部，不同岗位、不同级别之间的薪酬关系要合理，避免内部薪酬不公平现象。外部竞争力是指公司在市场上与同行业、同地区的竞争对手相比，薪酬水平要具有竞争力，以吸引和留住优秀人才。薪酬管理体系应该考虑到公司内外部的因素，保持内外薪酬的一定平衡，既能够满足员工的期望，又能够保障组织的竞争力。

8 管理效能提升：薪酬管理体系应该有助于提升管理效能。通过薪酬管理体系，可以规范薪酬决策的流程和程序，明确薪酬管理的责任和权利，提高管理决策的透明度和科学性，减少管理者的主观性，从而提升管理效能和组织运营的效果。

薪酬的公平性对于员工主要体现在如下几点：

1结果的公平性。主要是指企业职工对于自己的薪酬状态以及加薪多少是否公平、公正的评价。

2程序的公平性。主要是指企业员工对于企业在薪酬管理的方法上、程序上是否公平、公正的评价。

3信息的公平性。主要是指企业管理人员对企业职工提供薪酬管理的相关信息，对薪酬管理进行合理的解释。

但是，现在有不少企业在薪酬管理的公平性方面做得仍然不够，体现在以下三个方面：

1薪酬制度透明性差，忽略了薪酬沟通作用。一般而言，员工都对薪酬制度的公平性高度敏感。不透明的薪酬制度会让员工感觉企业在暗箱 *** 作，进而使员工对制度公平性产生怀疑，对企业失去信任，降低员工满意度，从而削弱企业薪酬制度的激励功能。

2薪酬调整依据缺乏，薪酬调整往往成为领导一言敲定的行为。只会溜须拍马、只琢磨人不琢磨事能力差的员工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。这样反而会严重打击了真正好的员工，从而导致企业人才流失。

3薪酬结构不合理，导致付出努力相同的员工最后拿到的薪酬不一样，容易让员工心理失衡。总之，维持薪酬制度的公平性是企业在设计薪酬制度时首先要考虑的问题，若拿捏不当，给企业带来的损失将是无法估量的。

太和顾问认为，让员工感到薪酬公平，需要企业自身的完善、科学的岗位评价体系。

企业自身的完善意味着企业的制度、文化、竞争力都会得到一定程度的提高，员工的幸福感、成就感也会随之增加；而科学的评价体系是薪酬设计的关键环节，它是在工作描述的基础上，通过科学评价方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。科学的岗位评价体系能让员工相信企业每个岗位的价值都反映了该岗位对企业的贡献，具有很强的说服力。它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工的不信任。

作者：蚂蚁工资条

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企业薪酬管理公平性是影响员工工作态度和工作行为的重要因素，是社会分配公平性的重要组成部分。从20世纪60年代起，薪酬管理公平性始终是社会学，管理学，心理学的一个重要的研究课题。在现有文献中，大部分薪酬管理公平性的研究成果都是欧美学者在西方文化背景下完成的，国内学术研究成果极为少见。本文主要对国内外薪酬管理公平性的研究情况进行了梳理，并作简要的评价与总结。

一、 薪酬管理公平性的发展

近年来，国内外学者对薪酬管理公平性理论进行了大量的研究。但是对于薪酬管理公平性的维度，学术界仍存在一些分歧。考虑到其维度结构研究的发展次序和成熟度，薪酬管理公平性共有以下四个可区分的维度，而且各维度都有其不同的侧重点和研究的角度。

（一） 薪酬管理分配公平性

美国心理学教授亚当斯对工资报酬分配的合理性、公平性等给职工积极性带来的影响进行了长期的调研，他从认识失调论出发，于20世纪60年代初提出了公平理论。由于分配公平主要是指人们对分配结果的公平感受，所以亦被称为结果公平。

薪酬管理分配公平性指员工对薪酬水平、增薪幅度是否公平的评价。亚当斯认为，员工会对自己与他人的得失之比进行比较。“得”包括薪酬、晋升机会以及其他物质或非物质的报酬，“失”包括员工的工作经历、受教育程度、努力程度、工作绩效等等。如果得失之比相似，员工就会认为自己得到的结果是公平的；如果得失之比不同，员工就可能会产生不公平感，并可能会由此产生工作的倦怠感。

（二） 薪酬管理程序公平性

Thibaut和Walker (1975)研究辩论者对不同法律诉讼程序的不同反应，提出了程序公平的概念，并把程序公平理论应用到组织领域中去。分配公平感不再被认为是决定组织公平知觉的唯一因素，对决定分配方案的程序的公平感知同样重要。

薪酬管理程序公平性，指员工对企业的薪酬管理程序与方法是否公平的评价。在很长一段时间内，学术界侧重研究薪酬管理分配公平性，近几年来，许多欧美学者指出，员工的薪酬公平感不仅会受到企业薪酬管理结果的影响，而且会受企业薪酬管理程序的影响。企业的薪酬管理程序主要包括岗位评估、员工绩效评估、薪酬晋升、管理人员与员工的沟通、员工反馈等程序。

三） 薪酬管理交往公平性

Bies和Moag(1986)在研究中发现，组织公平还有一个非常重要的领域没有被重视，他们开始关注分配结果反馈执行时的人际互动方式对公平感的影响，将其称为“互动公平”。员工会在平时与管理者的交往过程中，体验到管理者是否公平地对待他们，比如：是否尊重他们，是否考虑他们的尊严以及是否与他们以礼相待等等。

国内外许多学者的研究结果表明，员工与管理者之间的互动关系会影响员工的组织公平感。然而至今为止，企业管理学术界却很少探讨互动公平性在薪酬管理中的作用和影响。

2000年，英国学者Annette Cox指出，薪酬管理交往公平性包括3个组成成分：(1)真诚。管理人员在薪酬管理工作中能够真正地考虑员工的需要，真心实意坚持公平的薪酬管理程序。(2)人际关系敏感性。管理人员在薪酬制度决策与实施工作中，礼貌地对待员工，不伤害员工的尊严和自尊心。(3)沟通。管理人员与员工沟通，并且向员工解释薪酬制度与决策依据。[1]

（四） 薪酬管理信息公平性

Bier和Moag(1986)提出了互动公平性。后来，Greenberg又提出将互动公平分成两种：一种是“交往公平”，即员工在与管理者的交往过程中所受到上级或领导的尊重和关心程度；另一种是“信息公平”，主要指是否给当事人传达了应有的信息，即要给当事人提供一些解释，如为什么要用某种形式的程序或为什么要用特定的方式分配结果。

薪酬管理信息公平性是指管理人员解释薪酬管理过程和结果。管理人员为员工提供薪酬管理信息，向员工详细解释企业薪酬制度与薪酬决策的依据，为员工提供及时的反馈，都会影响员工对薪酬管理公平性的评估。

二、薪酬管理公平性的维度研究

尽管国内外学者对组织公平性理论进行了大量的研究，但是组织公平性到底由几个维度构成，学者们仍未达成共识，对于薪酬管理公平性各维度的研究更是少之又少。目前对组织公平性维度的看法主要有4种。（1）双因素论：将组织公平性分成分配公平性和程序公平性。（2）单因素论：认为前面两种公平性之间的联系十分紧密，以至于无法真正在二者之间做实证区分。（3）三因素论：认为组织公平性由分配公平性、程序公平性和互动公平性三部分组成。（4）四因素论：认为组织公平性由分配公平性、程序公平性、交往公平性和信息公平性组成。

其中，分配公平性、程序公平性的独立性一直是个有争议的问题。有的学者认为两者间应该严格区分开来，有些研究则显示分配公平性和程序公平性之间有极高的相关系数，这表明许多人并没有将两者区分开。比如McFarlinBD与SweeneyDP（1997）的研究表明，分配公平和程序公平的相关系数为072，Welbourne，Balkin和Gomez-Mejia （1995）的研究也发现，程序公平和分配公平的相关系数为074。[2]也有一些学者认为，尽管对程序公正和分配公正的区分是有必要、有价值的，但这种区分有时可能被夸大了。

另外，对于互动公平性的分类，学者间的分歧最大。有的学者认为，互动公平属于程序公平的一个子因素；有的学者认为互动公平应该从程序公平中分离出来。就互动公平本身而言，学者们的意见也不统一。有的学者认为互动公平包含交往公平和信息公平两个层面。

由此可见，研究学者对公平性是几维度结构还很不清晰，仍然存在许多分歧。从组织公平性研究的历史来看，交往公平与信息公平的区分还是近年来的事

论职务晋升的激励作用与公正原则

摘要：本文分析了职务晋升作为人力资源管理中的激励措施的积极作用与负面效果，提出了晋升决策的公正原则，指出晋升决策的结果公正性、程序公正性与交往公正性是发挥职务晋升的激励作用、消除晋升可能带来的消极影响的重要措施。

关键词：职务晋升；职位晋升；程序公正性；交往公正性

一、职务晋升是企业一种重要的激励措施企业职务晋升制度有两大功能，一是选拔优秀人才，二是激励现有员工的工作积极性。[1]企业从内部提拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工或对企业发展都有重要意义。对个人来讲，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径。员工获得了晋升的机会，会认为这是企业对其工作能力与工作业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志。职务晋升将带来员工经济地位与社会地位的提高、进一步晋升的机会以及更多的外部选择机会等。对企业来讲，内部职务晋升有以下重要意义：首先，相对于其它激励措施（如货币激励），晋升可以鼓励组织成员的长期行为。晋升前企业需要对被晋升者进行长期的业绩评价，所提供的激励是一种长期的激励，进而鼓励组织成员的行为要符合企业的长远利益；而企业往往根据员工的短期业绩进行货币奖励。这种激励就主要是短期的激励，有可能驱使组织成员更注重自己的短期利益而忽视企业的长期利益。第二，企业从内部晋升优秀员工，能使与企业同甘共苦、一起成长的员工受惠于企业发展的成果。相对于外部招聘，企业从内部提拔合适的人选更能加强企业的凝聚力。第三，内部晋升的员工已经认同企业的价值观，熟知企业的运作，比外部招聘的员工有更强的适应性与融合性。第四，内部晋升不但让被晋升者得到更多的机会和在更大的范围施展其才华，也给未晋升者或新来者提供了职业发展的期望，使员工将个人职业发展与企业的长期发展结合起来，从而增强员工对企业的归属感与忠诚感。但是，企业把晋升作为一种激励措施，也会存在一些问题。首先，职务晋升的等级是有限的。企业只能晋升少数员工，而不能象货币激励那样，同时奖励大多数人。第二，在员工的整个职业生涯中，即使最优秀的人才，其晋升的次数也不可能很多。而企业对员工则可经常进行货币奖励。第三，由于晋升机会不多，同事之间会因为争取晋升而产生竞争，从而可能影响团队合作精神。第四，晋升具有激励与选拔管理人员两种功能，这两种功能会存在冲突。奖励功能是对员工过去的优秀业绩进行奖励。选择管理人员是将合适的人放在合适的岗位上。在现有岗位上业绩优秀的员工不一定适合、也不一定有兴趣做管理工作。典型的例子是优秀的科学家和工程师不一定能当出色的经理。在现有岗位上有能力和业绩突出的人，不一定能胜任更高层的职务。但在晋升的激励下，被晋升者可能会不断要求晋升，直到最后到达力不从心的职位为止。而他（她）将会在这个力不从心的职位上完成其整个职业生涯。[2]对于未能晋升的员工来讲，晋升的愿望得不到实现，为了晋升所付出的努力得不到收获所带来的负面影响可能是巨大的。特别是当员工认为与自己条件相当的人得到了晋升，甚至不如自己的人也升迁了，而自己仍在原地踏步时，他们就会认为企业违反了公正、公平的原则，从而产生愤怒的情绪，并重新评价与调整个人与组织的关系，包括降低对企业的心理承诺、增加离职的意向、寻找跳槽机会或者马上跳槽等。[3]因此，如何正确运用晋升这一重要的激励措施，又尽可能减少只有少数人能晋升所带来的消极影响，在无法提供更多的晋升机会的情况下，使大多数很不错的员工继续努力工作，保持敬业精神，是企业管理中不容忽视的重要问题。坚持晋升公正性原则是发挥晋升激励作用，并消除晋升可能产生的消极作用的重要措施。

二、组织公正性理论的发展

公正，作为一种社会价值标准，一直是人们努力追求的一种理想。根据现代汉语词典的解释，公平指处理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，没有偏私。在组织公正性( Organizational Justice)的研究文献中，公正(Justice)与公平(Fairness)是可以互换的同义词。本文对公正与公平也不做区分。最早研究公正性问题的是社会心理学家。20世纪60年代中期，企业管理学术界开始研究企业组织内部的公正性问题。组织公正性包括结果公正性或分配公正性（Distributive Justice）、程序公正性( Procedural Justice )与交往公正性(Interactive Justice)三种类型。结果公正性指员工对企业决策结果的公正程度的评价；程序公正性是员工对产生决策结果的过程的公正程度的判断；交往公正性则涉及人际交往的方式的公正程度。早期的公正性研究主要集中于结果公正性。结果公正性与利益或代价的分配有关。人力资源管理中，员工最关心的决策结果包括业绩评估、工资与奖励分配、职务（职称）晋升、进修培训机会等。员工往往会将自己所得利益与所付代价（如工作负荷、承担的责任、承受的压力与工作的时间等）与他人进行比较，以评估自己是否得到了公正的对待。[4]

20世纪70年代中期开始，学术界开始重视对程序公正性的研究。研究人员发现，人们不但关心决策结果是否公正，而且非常关心决策过程的公正性。不少研究结果表明，如果员工认为企业的决策程序是公正的，即使决策结果对自己不利，员工往往也会接受这些结果。程序公正性的基本原则包括

（1）管理人员根据准确客观的信息做出管理决策；

（2）管理人员不带个人偏见，对所有员工一视同仁；

（3）员工有权对涉及自身的管理决策发表意见与建议；

（4）管理人员应善意听取员工对决策结果提出的不同意见，做到有错必纠；

（5）企业各项决策应符合公认的社会道德规范。程序公正性理论认为，人们重视程序公正性，是因为：（1）人们相信公正的决策程序会带来公正的决策结果；[4]（2）公正的决策程序体现员工作为团队中成员的价值；[5]（3）公正的决策程序体现企业管理人员对员工的情感与智力的尊重与赏识。[6]1986年，贝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力资源管理中的交往公正性指员工在与上级的人际交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一个独立成分，还是包含在程序公正性中的一个子成分，学术界至今存在争议。贝斯（Bies）等人认为，程序公正性从制度上保证了管理人员与员工之间的双向沟通，交往公正性则侧重于这种沟通的恰当方式。管理人员真诚、礼貌、平等地与员工交往，能够提高员工感觉中的交往公正性。交往公正性能体现管理人员对下属的尊重，有助于赢得员工对管理人员的信任。[7]学术界对组织公正性的组成成分一直有不同观点。早期的研究者认为公正性包括结果公正性和程序公正性，贝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有许多学者认为交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中认为：“三类公正性其实是同一类公正性”。笔者在2002年的实证研究中，通过对组织公正性的三个组成成分进行确证性因子分析和二阶因子分析，结果都表明，结果公正性、程序公正性和交往公正性同属组织公正性的三个二阶因子。这说明，组织公正性划分为程序公正性、结果公正性和交往公正性是合理的。同时，三类公正性既有区别，又显著相关，互相影响。但学术界对于三类公正性相互影响的方向则仍没有达成共识，一些理论分析也没有进行实证检验。从客观的角度看，公正的决策程序更有可能带来公正的决策结果。而从主观的角度看，人们感觉的结果公正性也会影响人们感觉的程序公正性。程序公正性的公平启发理论(Fairness Heuristic Theory)认为，人们获取信息的先后次序对人们感觉的公正性的形成至关重要。人们对信息的处理有一个先入为主的特点。如果人们先得到决策程序的信息，后得到决策结果的信息，则人们感觉的程序公正性对总体公正性的影响将大于结果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人们认为决策结果是公正的，则他们更有可能认为决策程序是公正的。如果人们认为决策结果不公正，他们就会认真审视决策过程的公正程度，并更倾向于认为决策程序不公正。交往公平性涉及决策程序与决策结果的全过程。决策过程中，管理人员与员工（或上下级之间）是否能有效地进行双向沟通（程序公正性），取决于管理人员是否尊重员工，对待员工的态度是否诚实、平等（交往公正性）。即使在决策结果出来之后，或者决策结果已难以更改，如果管理人员能耐心地听取不同的意见并进行合理的解释，也能提高员工感觉的结果公平性。因此，三类公正性的相互影响应该是双向的。国内外的研究结果表明，组织公正性会影响员工的工作态度与行为。结果公正性、程序公正性与交往公正性是预测员工工作满意感、归属感与组织公民行为的重要因素。科洛夫斯基等人认为，组织公正性会增强员工对管理人员的信任感，进而增加员工的组织公民行为。[9]从以上分析中，我们可以总结出如图1所示的三类公正性的关系。

三、职务晋升决策中的公正性原则

1 员工对晋升结果公正性的判断

在职务晋升决策中，结果公正性指员工对晋升决策结果的公正感。结果公正感来自于员工认为合适的晋升人选是否最后得到了晋升。员工通过对包括自己在内的各位候选人的能力与贡献进行比较形成心目中的合适人选。如果最终晋升的人选与员工心目中的人选一致，员工会认为晋升结果是公正的，如果不一致，就会产生不公正的感觉。人们的公正感是通过对比形成的，而人们在进行对比时，往往有偏袒自我的倾向，即人们很容易高估了自己的投入（业绩、贡献、能力）而低估了他人的投入。公平感的不对称性还表现在，如果结果对自己不利，人们就很容易产生不公平感。相反，如果出现了对自己有利而不公平的结果，人们可能会有一些负疚感，但不会努力消除这种不公平，而会寻找种种理由让这种情况在自己心中合理化，甚至会采用某种办法维持这种情况。[8]因此，一方面晋升成功的机会少，晋升的结果通常只有一个成功者；另一方面因为人们公平感的倾向性，当晋升结果公布时，多数未能晋升的人可能会产生不公平感和失落感。