企业集团战略管控模式

导语：本文通过我国目前企业集团主要管控模式入手，对企业集团管控模式选择的影响因素进行了深入分析，指出战略管控模式更适合中国国情，并提出了实施战略管控模式的举措。

企业集团战略管控模式

一、引言

企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。目前，我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷，如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进行有效的管控，选择合理有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，成为企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题。本文对战略管控模式进行了探讨，以对集团管控实践起到一定的指导作用。

二、目前我国企业集团的主要管控模式

1财务管控型模式

财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式。此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、子公司经营效益和集团公司投资收益，以及对外部企业的收购、兼并等，而不关注子公司的生产经营。集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。

2战略管控型模式

战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，各子公司同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行。集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等。

3运营管控型模式

运营管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。从战略规划制定到实施，集团总部的各种职能管理非常广泛、深入，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，直接管理各种生产经营活动，从战略规划制定到实施都会涉及。这种管控模式管控的程度最高，管理的内容最多。运营管控型主要适用于子公司业务相关性高或重要性高。总部为投资中心和利润中心，而子公司为成本中心。

三、中国企业集团应选择以战略管控模式为主实施管控

企业集团在考虑采用何种管控模式时，要考虑根据企业集团组织结构层次，组织结构的复杂性，要针对不同的组织和子公司，不同的区域、不同的业务板块进行选择。选择管控模式的目的，不仅要最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应，还要保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。

1企业集团管控模式选择的影响因素

企业集团管控模式的选择主要受集团公司产业战略、集团公司产权关系、集团总部功能定位的影响。

从企业集团的战略类型角度看，中国集团企业的产业战略包括产业集中战略(一体化)、非相关多元化战略、无关多元化战略等。三种战略类型的集团企业适应的管控模式分别是运营控制型、战略控制型、财务控制型。与国外的大多集团企业相比较，中国集团企业具有行业多元化的显著特征，因此，企业集团的管控往往是以一种模式为主导的`多种模式的综合。企业管控模式并非一成不变，会随着集团的整体战略转型而进行动态调整。集团公司的产权关系主要包括绝对控股公司、全资子公司、相对控股公司、参股公司等。集团各子公司控(参)股程度不同，采用的管控模式也就不同。产权关系松散、紧密度高时，分别应采用财务管控型、战略管控型、运营管控型模式。集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位，虽然不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的，如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低，而运营管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。因此，明确了总部职能定位，就能确定采用的管控模式。

影响集团管控模式选择的因素还包括多元化经营程度、业务主导程度、控股比重、集团分权制度等其他因素。这些因素之间还相互渗透、相互影响。分析集团管控的影响因素便于集团总部更好地把握集团管控的力度，制定集团合适的管控模式。随着集团企业内外部环境的变化，集团要不断地审视现有的管控模式的合理性，管控模式的选择是一个动态调整的过程。

2战略管控模式更适合中国企业国情

中国企业集团普遍存在产业非相关多元化、产权关系紧密度较高、总部集权与分权控制相结合的情况，从管控模式影响因素的分析来看，应适合采用战略管控型的模式。如某资产管理公司，子公司的业务主要向金融主业靠拢，但为了避免资金闲置、获取暂时收益，发现好的投资项目如房地产等，也不会轻易放过，这就应当采用战略管控模式，集团公司追求与子公司战略的协同，但对子公司的具体经营应给予适度的决策权利，这样才能实现集团公司和子公司收益的最大化。

3采用战略管控模式的相关案例

目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向战略管控模式。壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。壳牌石油集团，为了保证集团整体利益的最大化对各下属单位业务的相关性要求很高。壳牌石油集团总部并不大，通过协调各子公司之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求等，将主要精力集中在综合平衡、提高集团综合效益上，实现了预期的战略协同目标。运用战略管控模式的典型公司还有英国石油、飞利浦等。

四、实施并加强战略管控模式的举措

集团战略管控是指集团公司总部通过建立和优化集团经营战略体系以实现集团的整体战略目标，所采取的用于监督、指导下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。战略管控的要点包括关注集团战略资源优化配置、管控制度程序化及集团总部与子公司分头制定战略规划。

1关注集团战略资源优化配置

在战略管控模式下，集团总部管控的实质是关注集团战略资源优化配置、业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调以及战略协同效应的培育等，主要关注战略控制、财务与资产、集团规划与SBU(战略业务单元)战略、监控与投资管理、收购、兼并、集团营销等，其考核指标一般包括财务指标的战略协同指标和经营班子素质等。

2管控制度程序化

作为每年战略规划、经营计划与预算管控的起点，战略管控必须建立程序化的制度，并要严格执行。程序化制度包括：明确公司的使命和远景;清晰产品和业务组合;设计价值定位;考虑战略举措的先后序列;勾勒整个的成长蓝图;构建能力系统，核心能力是能力系统中最值得关注的部分;安排具体的实施计划等。

3集团总部与子公司分头制定战略规划

集团总部负责集团整体的战略规划，各子公司同时也要制定自身的业务战略规划。集团总部的规模并不大，但主要工作集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上，如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾等，以保证子公司目标的实现以及集团整体利益的最大化。在子公司提出达成规划目标所需投入的资源预算后，集团总部负责审批子公司的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由子公司执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。

五、结论

集团公司战略管控是对战略管理的管理，管理的对象不仅包含母公司还包含下属所有子公司。集团公司战略管控的内容包括总部的投资与产业管理、横向管理的制度设计、子集团的产业战略规划，要构筑整个集团各个层面的战略管理体系。同时，集团公司战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理，以及对战略执行绩效的管理。

综上所述，一个有效的管控模式应该是一个体系。在这个体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。

导语：企业战略管理已经成为现代企业管理学科的一个重要范畴。它不仅仅是为企业指出正确的方向。而且还包括让企业沿着正确方向前进的方法和路径，所以它不只是一个理论问题，更是一个实践问题。

什么是企业战略管理

一、企业战略的基本构成

企业战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期战略目标与战略规划。企业战略一般包括三个层次：公司层战略、业务层战略、职能层战略。企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。

二、企业战略规划的`制定

企业战略规划编制程序一般可以分为设立战略编制机构、制定编制工作方案、战略分析、战略选择、设定企业目标、形成草案、评审、完成发布等阶段。

1战略编制机构。企业应设置战略编制和管理机构。战略联系着企业的现在和未来，企业各级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。

2企业战略分析。战略分析即通过资料的收集和整理分析组织的内外环境，包括组织诊断和环境分析两个部分。分析内容一般包括宏观环境分析、市场分析、行业分析、竞争分析、渠道分析、技术分析、财务分析、企业资源与能力分析等。分析方法主要包括PEST分析法、SWOT分析法、波士顿矩阵分析法、价值链分析法等。

3选择企业战略。战略选择包括发展方向、发展目标、发展领域和发展能力的选择四个方面：第一，愿景的选择，即发展方向的选择;第二，战略目标的选择，包括发展型战略目标、维持型战略目标和收缩型战略目标的选择;第三，业务战略的选择，包括产业战略、区域战略、客户战略和产品战略的选择;第四，职能战略的选择，即发展能力的选择。

4制定战略目标。企业战略目标主要包括：利润目标、产品目标、市场目标、竞争目标、发展目标、职工福利目标、社会责任目标等。首先，应明确企业愿景与企业使命。战略目标的基础就是企业愿景与企业使命;其次，战略目标应当突出主业，战略目标不能过于激进，不能盲目追逐市场热点，不能脱离企业实际，否则可能导致企业过度扩张或经营失败。但是，战略目标也不能过于保守，否则会丧失发展机遇和动力。

5编制战略规划。战略规划内容应包括总体目标、具体目标、工作任务和实施路径。编写过程可以采用纵向自上而下与自下而上相结合的方式，横向可以采用点、线、面相结合的方式。

三、企业战略实施和管理

企业只有重视和加强战略的实施与管理，在所有相关目标领域全力推进，才有可能将战略描绘的蓝图转变为现实。

1战略实施过程。首先，将企业战略规划进行细化分解，分别制定人、财、物、产、供、销以及企业文化建设等专项规划;其次，将战略专项规划分解到年度计划，明确节点目标、任务、责任部门、责任人、验收标准和考核标准;最后，积极组织相关部门和人员按照规划和计划要求认真落实。

2战略保障措施。第一，企业应当加强对战略管理的统一领导;第二，加强内部控制，《企业内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略”;第三，加强对战略的宣传培训;第四，整合资源，创新思维，通过调整布局、精深管理、提高效率、放眼全球、产融协同、抢抓机遇、企业文化建设等配套措施，保证战略的顺利实施。

四、企业战略评价和调整

企业战略是企业持续健康发展的重要基础，关系着企业的长远生存与发展。对战略执行进行管理，要建立监督评价机制。

1过程评价机制。企业战略实施过程，应建立科学合理的统计评价机制，定期将预定的战略目标同统计调查得到的实施结果进行比较，检测偏差程度，看其是否符合原定目标和要求，是否存在风险，尽早发现问题，及时采取措施处理。如果偏差较大，则需要对战略进行重新评估，确定是否需要进行战略调整。

2后评价机制。企业战略目标达成后，应对战略的科学性、合理性、经济性等做出客观总结和评价，找出问题及原因，总结经验教训，提出相应对策建议，以不断提高战略管理水平。

结语：

企业应围绕自己的战略定位，进行科学的战略布局，对关键资源持续积累，带领组织在实践中学习，对关键业务流程持续优化，推动组织的持续变革，最终建立起竞争对手难以模仿的核心能力，这个核心能力才是企业在市场上立足的根本。

第一章　总 则第一条　为了规范和保障空间发展战略规划的编制、实施，维护规划的科学性、稳定性，促进经济社会全面协调可持续发展，建设开放、富裕、和谐、美丽宁夏，根据有关法律、行政法规规定，结合自治区实际，制定本条例。第二条　空间发展战略规划的编制、实施、修改和监督管理，适用本条例。第三条　空间发展战略规划是自治区对城乡功能定位、产业发展、基础设施建设、生态环境保护等重大事项作出的空间布局和战略部署，是自治区发展的基础性、宏观性、战略性规划。第四条　空间发展战略规划应当作为经济社会发展规划、城乡规划、土地利用规划等规划的编制依据。第五条　自治区人民政府负责空间发展战略规划的编制、实施和监督管理工作。

设区的市、县（市）人民政府负责空间发展战略规划在本行政区域内的实施工作。

自治区人民政府规划协调管理机构负责空间发展战略规划日常工作。第六条　县级以上人民政府应当将空间发展战略规划所需工作经费纳入本级财政预算。第二章　规划编制第二章　规划编制第七条　编制空间发展战略规划，应当遵循国家发展战略，统筹区域、城乡协调发展，突出发展特色和优势，保护历史文化遗产，促进资源集约节约利用，建立结构合理、分工明确、功能互补、产城融合、生态文明的空间格局。第八条　编制空间发展战略规划应当遵循下列程序：

（一）对自治区空间布局现状和发展趋势进行评估；

（二）组织设区的市和自治区有关部门编制规划方案；

（三）组织专家进行科学论证；

（四）向社会公示，公开征求意见；

（五）对专家和公众意见进行研究，并采取适当方式予以反馈说明。第九条　空间发展战略规划由自治区人民政府编制完成后，提请自治区人民代表大会审议批准。

自治区人民政府应当将经批准的空间发展战略规划向社会公布，接受社会监督。第十条　自治区应当根据发展需要编制空间发展战略规划的配套规划，建立层级分明、衔接紧密、科学合理的空间发展战略规划体系。第三章　规划实施第十一条　各级人民政府应当严格实施空间发展战略规划，不得擅自改变空间发展战略规划确定的空间布局。第十二条　自治区人民政府应当建立实施空间发展战略规划的协调制度，统筹解决实施空间发展战略规划中的重大问题。

自治区人民政府应当建立科学合理的利益调整补偿机制，兼顾各方利益，促进区域、城乡均衡发展。第十三条　自治区人民政府应当建立各类规划的联席审查机制，推进经济社会发展规划、城乡规划、土地利用规划等规划的相互协调、相互衔接，多规融合。第十四条　县级以上人民政府应当组织编制有关规划设计导则，发挥规划设计导则控制作用，加强对建筑、景观、生态环境、空间廊道等的规划管理，体现地域和文化特色。第十五条　实施空间发展战略规划应当推进基础设施、公共服务设施共建共享，加强产业、交通、能源、生态保护、水资源、信息资源、公共服务资源等方面的跨区域协调合作，促进区域一体化发展。

设区的市人民政府应当根据空间发展战略规划确定的发展目标和功能布局，建立本行政区域建设项目规划、选址、技术标准的协调机制，促进同城化管理。第十六条　建设项目审批机关在作出项目审批决定前，应当根据空间发展战略规划进行合规性审查；对建设项目规划与空间发展战略规划确定的内容不一致的，由自治区人民政府规划协调管理机构审查。第十七条　自治区人民政府应当建立空间发展战略规划信息化平台，建设规划信息数据库，实现区域、城乡、部门之间信息资源共享。第四章　规划修改第十八条　自治区人民政府应当建立空间发展战略规划的评估机制，定期组织对空间发展战略规划进行评估，并采取论证会、听证会或者其他形式广泛征求公众意见。第十九条　有下列情形之一的，可以修改空间发展战略规划：

（一）国家或者自治区发展战略、发展布局作出重大调整的；

（二）行政区划调整确需修改规划的；

（三）因国家批准重大建设工程确需修改规划的；

（四）经评估确需修改规划的。第二十条　修改空间发展战略规划，应当按照本条例规定的编制程序进行，提请自治区人民代表大会或者自治区人民代表大会常务委员会审议批准。

未经法定程序，任何单位和个人不得修改空间发展战略规划。

什么是项目战略计划 项目战略计划是在组织和项目的目标、使命确定之后，为目标的达成而确定的总体路线和方法。也就是说，战略计划实际上是一个总体的路线。 项目要实现组织的目标和项目目标，这个目标由项目的干系人决定。项目的干系人包括项目的委托人、项目的客户、项目的团队、项目的成员，他们对项目的动机，对项目的看法都影响着项目目标的达成。因此，在发展一个项目之前，首先要对干系人的情况有一个基本的了解和分析，其中包括对历史信息的了解，对未来的一些预测，对组织和环境因素的分析。 项目管理工作讲究工作要有一个规章制度，项目要制订计划，并把这个计划作为一个规范或程序。在制订项目计划之前，首先要有一个项目的战略计划。项目管理流程——刘易斯16步管理模型 16步管理模型是美国一位著名项目管理专家刘易斯提出的。从16步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置。 概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想 。 问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。 生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。 战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。战略的确立。就是确定具体的战略、目标。 制订项目的实施计划。这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施。 项目干系人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。 签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。 执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。 监控项目进展。计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制。_ 审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。 _对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。 项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。 循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。 总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。_结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。 项目战略计划的内容 项目战略是在整个企业的发展战略，在企业的组织整体管理思想指导下进行的,是为项目目标以及项目使命的达成而确定的总体目标，它实际上是基于项目管理思路制订的一个总体计划。 项目战略不是单一的项目管理，它包括如何进行风险管理，如何进行团队建设，如何进行项目实施当中的关键问题，这些都是在制订项目战略阶段要解决的问题。1制订SMART目标 制订的目标应该能够满足企业、项目干系人，或者一些利害关系者、企业的股东。通常在目标制订的时候，要制订一个SMART目标。uS，指具体、明确。目标一定要具体、明确。uM，指能够衡量、能够测量。uA，指适当。目标要制订得比较适当、具有挑战性，目标太容易达到，没有任何激励作用，也不能够充分发挥人们的能力。太具有挑战性，目标太高，怎么也实现不了，目标就会失去作用。所以目标应该适当，既具有挑战性，也可以通过努力实现。 uR，指相关性。这个目标不是孤立的目标，它应该是由一系列相关的目标构成。这个目标有使命、有远大目标和具体目标。 uＴ，指追溯性。因为项目管理要进行跟踪，要进行绩效评估，要进行考核，目标制订必须能够被跟踪、被追溯。 SMART就是具体、挑战性、适当、相关性、可追溯性的统称。2制订战略规划 有了目标之后，就要制订战略规划，通过战略规划来确保企业目标达成。这个规划要具备协同化、最优化和具体化的特点。项目的规划应该是有机的整体。案例 一个企业组织要进行业务开发，这项业务开发包括产品和服务两个部分，他们主要采取以下策略：（1）改进产品的策略①持续改进产品的开发流程。通过改进产品的开发流程来提高产品质量。②通过收购、并购，或者联盟来补充企业现有产品组合。③通过市场客户化来优化全球产品市场，以适应全球化战略。（2）改进企业服务策略①通过加强管理来完善、维护业务。②通过收购、合作来开发新的服务业务。③通过投资电子商务来增加产品销售。④开发多种销售和知识渠道。 因此，要实现一个目标，就要制订一个长期的规划。包括提升各个方面的能力，开展哪些项目（有产品开发项目、有服务开发项目、有内部组织的改革，内部业务流程整合、流程再造等等）。在战略确定阶段，必须把各项目加以整合，加以设计，形成一个总体 *** 作路线。 另外，为每个项目的管理提供一个总的指导方针。在项目管理里关注的焦点是什么，是需求还是工期，是成本还是质量，或者是风险，或者是所有的方面都要综合考虑，其中还有一个轻重缓急。对于所有的项目，无论是一个项目组织，或是单个项目，都要有总体的战略计划。 关于组织有关方针政策的制订及组织内部整个项目管理系统的设计在开始就要确定下来，这些是制订项目战略计划的内容。3SWOT分析制订战略计划时，有一种分析法叫SWOT。_S，Strength,优势，就是我们有什么优势，如何组织优势。_Ｗ，Weakness，劣势，我们劣势在什么地方，如何避免劣势的影响。转自项目管理者联盟_Ｏ，Opportunity，机会，我们有怎样的机会，该怎样利用。_Ｔ，Threat，威胁，有何种威胁会阻止我们实现目标，如何处理这些威胁。在开展一项工作之前，首先要进行ＳＷＯＴ分析，等这些问题都弄清之后，才能开展工作。4可选择的项目战略 _面向实施。工作有太多的不确定性，与其冥思苦想制订计划，不如把计划制订得稍微简单一些，在实施过程中边执行边修改，在实施中加强控制。 面向投资管理。 政府关系。公共项目和政府关系比较密切，这时项目管理要重视和政府之间的关系。项目经理圈子 有时要注意设计和技术方面的影响。 客户、承包商的影响。blogmypmnet 外包。 加强对项目资源的管理和控制。项目管理论坛 应急计划。项目有很多不确定性和风险，需要事先制订一个应急计划以避免一些可能出现的风险。trainingmypmnet 走一步看一步。这也是一种策略。5制订项目实施计划 明确项目范围和项目产品。 工作分解，编制工作说明。 制订项目日程表。 项目估算和制订预算。 制订其他子计划：其中包括组织、采购、财务、风险管理等。 计划汇总。6执行计划 根据计划中对项目的定义进行实施，包括运作管理，资源分配，时间承诺和职责分配。7绩效评估 包括系统测量计划的完成情况：里程碑、交付物品、成本开支等，并将其与计划相比较。8计划变更和控制 根据项目进展和需要，对计划或战略甚至目标需要加以变更，以求组织在整体计划上取得更大的进展。9工作授权体系 工作授权体系是项目计划实施的另一个手段。它是批准项目工作的一个正式程序，以确保工作能在需要时按合适的顺序完成。 大多数工作是书面授权的，而对于小型项目，也可以采用口头授权。10集成变更控制 集成变更控制的目的是对产生变更的因素施加影响，以便变更是有收益的；确定变更是何时发生，以及在实际变更发生时对其加以管理。 u变更控制系统——变更控制系统是用于集成变更控制的主要手段。它包括一个正式的、已形成文件的程序，它规定了变更正式文件的步骤。 u变更控制委员会——（CCB）可以是变更控制系统的一部分，责任是批准或拒绝变更请求。尽管一些项目可能有多个CCB，但有些情况下，项目经理可以不需要正式CCB审查就处理某些形式的变更。总结项目战略计划是在整个企业的发展战略，在企业的组织整体管理思想指导下进行的，是为项目目标以及项目使命的达成而确定的总体目标，它实际上是按照基于项目的管理思路制订的一个总体计划。

企业在战略管理方面普遍存在的问题

战略已死。该论调认为决断的关键在于及时，对行动的推崇，导致其忽视深思与规划。

机会主义。缺乏系统化的战略规划和战略管理体系，对未来发展没有明确思路和定位，更没有明确的战略发展目标。

战略迷失。表现在重战术、轻战略，缺乏全局意识；将战略作为时髦的口号，不理解战略管理的真正内涵。

规模不经济。企业规模与管理难度成正比，与管理效率成反比，企业盲目扩张，容易忽略管理，导致效益递减。

不变应万变。对市场环境和竞争格局的变化缺乏充分的认识和分析；沉湎于昔日的辉煌，动态竞争下的战略意识不足。

忽略执行。好战略是企业成功的前提，但成功的关键在于对优秀战略的执行，忽略执行将导致战略不能落地。

文化滞后。企业文化滞后于企业规模扩张速度；企业文化不适应战略环境的变化；企业文化重形式，轻实例。

中美嘉伦企业发展战略规划方案

中美嘉伦认为，战略管理涉及战略规划的制定和将制定出的战略付诸实施，是全过程的管理；战略管理也需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，进行新一轮的战略调整，因此是一种循环的、往复性的动态管理过程；集团战略也不是子公司战略的简单加总，集团是经济联合体，需要有总体发展思路，同时能指导子公司制定战略并带来集约效应。 关于“战略悖论”，即战略承诺和未来不确定性之间的冲突，只是“战略不确定性”的表现而已。优秀的战略，一定是在关注环境不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和发展非均衡性情境下做出的选择与管理。

中美嘉伦认为，优秀的企业领导者要将对不确定性的管理视作是其主要职责，并形成这样的认知，即最合适的战略制定与决策过程，依赖于环境波动的程度，战略规划的程序和结果应和现实紧密相连，以适应市场上迅速发生的变化；一个好的战略应该具有柔性，能够给企业多种选择，既对这些选择做出清晰的权衡，同时又配有相应的应急措施。中美嘉伦通过战略金字塔模型，构建战略管理体系，重点针对企业核心竞争力提升、业务多元化方向和方式、国际化拓展路径等方面，帮助企业解决战略发展的方向性问题，以及基于战略发展方向的系统性规划、布局和战略支撑体系。

战略诊断：

内部环境分析。从基础管理、职能管理和组织等维度对企业的管理情况进行全面分析。

外部环境分析。确定行业的容量与未来成长速度，确定市场竞争核心的驱动因素，从而发现对企业战略制订的影响因素。如果企业无法针对现有核心业务建立竞争优势，或企业有可能利用现有竞争能力建立新的战略业务时，我们还将对新的业务发展机会进行系统的分析与搜索。标杆企业分析。

战略规划：

总体战略规划制定。包括明确公司的愿景和使命、制定公司层面的战略目标、明确公司的战略定位和发展方向、制定公司发展阶段定位 等。 业务战略制定。包括业务选择定位、制定业务目标、明确业务竞争策略、业务运营模式选择等。

战略支撑体系构建：

包括组织与管控战略、人力资源战略、财务与资本战略、战略实施风险与控制等。

战略落地：

通过为企业梳理战略管理机构职责、设定战略管理流程、建立战略信息反馈系统、战略评估系统和战略调整机制以保障战略落地。

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