员工转正申请表中 描述试用期内的工作业绩怎么写?

员工转正申请表中 描述试用期内的工作业绩怎么写

根据你自己的岗位职责来写。比如你是做前台的，总机接转电话，接待客户，收发快递，预订机票酒店这么几项岗位职责。那么就写接听转接电话方面：准确快速的完成；接待客户方面：态度良好，客户满意；收发快递方面：完成了多少数量的收发；预订机票：给公司多少人预定了多少张，保证了工作顺利进行。

最好都用数字，百分比来表达的，量化的指标更容易看清楚你做的业绩。

另外，格式和表述方面百度文库里面可以查到很多的。

可以看看:wenkubaidu/view/1290bfc7258bd63186bdf9

ui设计师试用期工作业绩怎么写

试用期一般接触的都会是些基础的东西

你就吧你每天的工作描述一下

这些工作承上启下都有什么帮助

再加上一些对于公司宏观的想法就差不多完事了，中

鹏 UI设计一点小建议，希望对你有帮助

申请技术员职称的工作业绩怎么写？

写明自己从学校工作以来收获了哪些技术经验，所学专业知识是如何发挥的，对于生产和工作都起到了哪些积极的作用，比如说：提高了加工效率、改进了工艺措施、节约了原材料、节省了劳动时间，减少了质量差错，提高了产品或工作质量的稳定性，甚至取得的重大发现及成果，得到的表彰和奖励，同事和同行业以及领导的肯定和评价。

另外谈一些人生观和世界观的改造，和 、政策是如何保持一致的。（这可是不可以没有的。）

尚且存在的不足，产生的原因剖析，今后改进的措施，努力取得成果的决心。

那就OK。

员工试用期期限过了但因工作业绩不达标，工作表现较差不予转正，公司

的不足和改进的措施及决心,最后既然是申请,肯定还得加上请求给予转正等字样就说此人在试用期间工作

试用期员工怎样写好转正申请报告？

转正申请不是论文,也不算是报告仅仅只是一个转正时的申请你把自己在试用期间在自己工作岗位上所学到的,所了解的,做一个简单的说明就行了单位一般看到的是你平时的工作表现,领导都心里有数,而不是申请上写得如何如何

仓管员工作业绩怎么写

直接度娘下载几篇范本，然后根据自己的情况作出一些修改，记得把网上下载的标记或者广告删干净就可以了，不会有人认真看的。

宿舍管理员试用期转正申请怎么写

考核期间的主要工作业绩及工作自我评定 下面是范文，参考写吧。 我于2008年8月6日成为公司的试用员工，根据公司的规章制度，现已满试用期，所以申请转为公司正式员工。 作为一个应届毕业生，初来公司，由于以前没有接触过这一行业，也是第一次参加工作，很担心不知该怎么与人共处，该如何做好工作；但是公司宽松融洽团结向上的工作氛围，让我很快的适应了工作的节奏。在此期间，我学到很多实践的东西。在学校时只知道理论，几乎没有什么实践的经验，但在这里我真正把学到的理论用到了工作中，理论联系到了实际工作中，也让我在原来的理论知识有了很大的提高。这段时间里我意识到知识是要我们不断去摸索，才能更深刻地理解。也只有不断地学习，不断提高自己，才能在工作中做的更好。在工作中，由于我的

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简历中的工作业绩应该怎样描述

关于简历中的工作业绩的描述方法，要具体看是“什么行业”“什么职业”。

例如：

▲计算机软件工程师，可以写写:

具体参与过什么项目，在多么紧张的工期内完成了一个怎样难度的项目。

自己在团队中的作用，除了技术以外的组织能力和客户的交涉能力。

▲销售人员，可以写写：个人和团队的销售业绩（月季年的销售额）、开发的客户渠道

中级职称申请表怎么填主要工作业绩

从德能勤绩方面写

提高团队业绩的方法_提高团队业绩的方法有哪些

　提高团队业绩的方法有哪些下面我来给大家介绍，希望对大家有帮助!

提高团队业绩的方法

　1、信心成交法

　销售的本质是信心的转移，客户需要的是对你的产品有信心，对你的公司有信心。作为销售人员你需要做的就是卖——产品信心，公司信心。

　如果让客户建立信心，从你的形象开始，礼仪开始，处处关注客户的体验，让客户感受到你——人的信心，即值得信赖。

　2、二选一法

　销售人员为客户提供两种解决问题的方案，无论客户选择哪一种，都是我们想要达成的一种结果。运用这种方法，应使客户避开“要还是不要”的问题，而是让客户回答“要A还是要B”的问题。例如：“您是喜欢白色的还是红色的”“您是今天签单还是明天再签”“您是刷卡还是用现金”注意，在引导客户成交时，不要提出两个以上的选择，因为选择太多反而令客户无所适从。

　3、总结利益成交法

　把客户与自己达成交易所带来的所有的实际利益都展示在客户面前，把客户关心的事项排序，然后把产品的特点与客户的关心点密切地结合起来，总结客户所有最关心的利益，促使客户最终达成协议。

　4、优惠成交法

　又称让步成交法，是指销售人员通过提供优惠的条件促使客户立即购买的一种方法。在使用这些优惠政策时，销售人员要注意三点：

　(1)让客户感觉他是特别的，你的优惠只针对他一个人，让客户感觉到自己很尊贵很不一般。

　(2)千万不要随便给予优惠，否则客户会提出更进一步的要求，直到你不能接受的底线。

　(3)表现出自己的权力有限，需要向上面请示：“对不起，在我的处理权限内，我只能给你这个价格。”然后再话锋一转，“不过，因为您是我的老客户，我可以向经理请示一下，给你些额外的优惠。但我们这种优惠很难得到，我也只能尽力而为。”这样客户的期望值不会太高，即使得不到优惠，他也会感到你已经尽力而为，不会怪你。

　5、激将法

　激将法是利用客户的好胜心、自尊心而敦促他们购买产品。有对颇有名望的香港夫妇去大商场选购首饰，他们对一只9万美元的翡翠戒指很感兴趣，只因为价格昂贵而犹豫不决。这时，在一旁察言观色的销售员走了过来，她向两位客人介绍说，东南亚某国总统夫人来店时也曾看过这只戒指，而且非常喜欢，爱不释手，但由于价格太高没有买走。经销售员当众一激，这对香港夫妇立即买下了这只翡翠戒指，因为他们要显示自己比总统夫人更有实力。

　销售员在激将对方时，要显得平静、自然，以免对方看出你在“激”他。

　6、从众成交法

　客户在购买产品时，都不愿意冒险尝试。凡是没经别人试用过的新产品，客户一般都持有怀疑态度，不敢轻易选用。对于大家认可的产品，他们容易信任和喜欢。

　一个客户看中了一台微波炉，却没有想好买不买。销售人员说：“你真有眼光，这是目前最为热销的微波炉，平均每天要销五十多台，旺季还要预订才能买到现货。”

　7、惜失成交法

　利用“怕买不到”的心理。人对越是得不到、买不到的东西，越想得到它，买到它，这是人性的弱点。一旦客户意识到购买这种产品是很难得的良机，那么，他们会立即采取行动。

　惜失成交法是抓住客户“得之以喜，失之以苦”的心理，通过给客户施加一定的压力来敦促对方及时作出购买决定。一般可以从这几方面去做：

　(1)限数量，主要是类似于“购买数量有限，欲购从速”。

　(2)限时间，主要是在指定时间内享有优惠。

　(3)限服务，主要是在指定的数量内会享有更好的服务。

　(4)限价格，主要是针对于要涨价的商品。

　总之，要仔细考虑消费对象、消费心理，再设置最为有效的惜失成交法。当然，这种方法不能随便滥用、无中生有，否则最终会失去客户。

　8、步步紧逼成交法

　很多客户在购买之前往往会拖延。他们会说：“我再考虑考虑。”“我再想想。”“我们商量商量。”“过几天再说吧。”

　优秀销售人员遇到客户推脱时，会先赞同他们：“买东西就应该像您这么慎重，要先考虑清楚。您对这个产品还是很有兴趣的吧，不然您不会花时间去考虑，对吗”他们只好认可你的观点。

　此时，你再紧逼一句：“我只是出于好奇，想了解一下你要考虑的是什么，是我们的信誉度吗”对方会说：“哦，你的店不错。”你问他：“那是我的人品不行”他说：“哦，不，怎么会呢”

　你用层层逼近的技巧，不断发问，最后让对方说出他所担心的问题。你只要能解决客户的疑问，成交也就成为很自然的事。

　9、协助客户成交法

　许多客户即使有意购买，也不喜欢迅速地签下订单，他总要东挑西选，在产品颜色、尺寸、式样、交货日期上不停地打转。此时，销售员就要改变策略，暂时不谈订单的问题，转而热情地帮助客户挑选，一旦客户选定了某一产品，你也就获得了订单。

　10、对比成交法

　写出正反两方面的意见。这是利用书面比较利弊，促使客户下决心购买的方法。销售人员准备纸笔，在纸上画出一张“T”字的表格。左面写出正面即该买的理由，右边写出负面不该买的理由，在销售人员的设计下，必定正面该买的理由多于不该买的理由，这样，就可趁机说服客户下决心作出购买的决定。

　11、小点成交法

　先买一点试用。客户想要买你的产品，可是又下不了决心时，可建议客户少买一些试用。只要你对产品有信心，虽然刚开始订单数量很少，然而在对方试用满意之后，就可能给你大订单了。

　12、欲擒故纵法

　有些客户天生优柔寡断，他虽然对产品有兴趣，可是拖拖拉拉，迟迟不做决定，这时，你故意收拾东西，做出要离开的样子，这种假装告辞的举动，有时会促使对方下决心购买。

　13、订单成交法

　在销售即将结束的时候，拿出订单或合约并开始在上面填写资料，假如客户没有制止，就表示他已经决定购买了。如果客户说还没有决定购买，你可以说：“没关系，我只是先把订单填好，如果你明天有改变，我会把订单撕掉，你会有充分的考虑时间。”

　“王先生，送货日期没有问题，其他条件也不错，而且我们也解决了付款的问题。既然这样，可不可以把您的大名填在这份文件上”

　14、特殊待遇法

　实际上有不少客户，自认为是全世界最重要的人物，总是要求特殊待遇，例如他个人独享的最低价格。你可以说：“王先生，您是我们的大客户，这样吧——”这个技巧，最适合这种类型的客户。

　15、讲故事成交法

　大家都爱听故事。如果客户想买你的产品，又担心你的产品某方面有问题，你就可以对他说：“先生，我了解您的感受。换成是我，我也会担心这一点。去年有一位王先生，情况和您一样，他也担心这个问题。不过他决定先租用我们的车，试开半年再说。但是没过几个星期，他就发现这个问题根本不算什么——”强调前一位客户的满意程度，就好像让客户亲身感受。

相关阅读：提升团队业绩的5种方法

　一、如何借用数据化来运营团队 在整个微商团队中，80%的微商在高速发展的过程中不知自身团队的问题，因为没有方法，没有比较，所以不知自身团队的现状，那么我今天就把昨日公开课的干货分享给正在阅读的你，用四把“厉尺”来衡量自身团队是否处于健康状态。

　1团队活跃度 合理阈值>80% 在任何的微商团队中，你会发现都存在一个这样的问题，老大说话没人回应，除非发一个红包，团队成员才会出现，否则群内就如同一潭死水。 咱们以100人的微商团队为基数，100人的微商团队，一天的活跃度，至少是有80人是在群中讨论关于团队销售产品，招代理，补货等一些信息，如果小于这个数据，微商老大就要开始注意了!在群中多去调节气氛，活跃团队群，多组织，多私下沟通，来保证团队群的活跃度。

　2命令执行率 合理阈值>80% 命令执行率也可以通俗成为执行力， 80%的微商团队老大在管理团队中都会出现这样的问题，比如今天发布一条重大关于团队的活动信息或是一条文案，群内接受到指令的人很多，但去执行的人去少之又少，甚至转发一条朋友圈，100人的群里可能不到30人会去转发。 如果是这样，你的团队就比较危险了!当下微商团队中，命令执行率在40%~50%才算是合格，那么你的团队命令执行率是多少呢

　3销售纵横比 合理阈值>20% 这个指标是团队的命脉，关系到团队利益，也决定了代理能否赚钱的核心，先来普及一下什么叫做销售纵横比 销售纵向比值：团队内的个人的业绩，比如小明这个月的销售额是1W，在下个月中的销售额是1W3，那么这个横向比就是大于20%，通俗的称为个人业绩上涨率。 销售横向比值：团队内部的PK机制，成员在业绩PK中销售额能否同时上涨，这个上涨的比值就决定团队内部成员是否能赚到钱! 因此，两者的销售比值应该要大于20%，目前，当下微商团队中，很多团队的横向销售比值是0，因为没有建立一个团队内部的竞争PK模式，良好的一个PK模式会帮助代理以及团队业绩的自循环上升!

　4团队成员流失率 合理阈值<20% 很多团队看起来代理群的人数群很多，但是有部分的人是对团队没做多大的贡献，甚至去代理其他团队的产品，这样的团队管理中一定是出现问题的，在我们的团队流失率的合理范围内是，100人团队中，保证不高于20个人会出现这样的情况。

　二、如何建立自己的团队管理系统 了解了自身团队的健康状况，那么我们如何打造以上的健康数据呢下面的内容更加精彩!下面的五大系统建设手把手教会你打造自己的健康团队!

　1团队创建系统：战略启动 很多人认为，创建团队就建立一个群，把代理自身产品的成员邀请进群，就是建立团队，其实不然，这样的团队只能算是交易群，并非真正合格的团队，一个好的微商团队在建立团队必须先启动战略，不仅启动战略，启动项目，更重要的是启动群内的人!创建团队之前进行启动的仪式，让代理的心有归属感仪式感，这样才会有利于团队管理的人心管理。

　2团队文化建设系统 只靠战略的启动是不行，在团队中，必须建立自己的一个团队文化，团队守则。例如我自己的朵蜜团队，团队名称的由来是根据西班牙语的中文翻译而来，意思是主宰。团队文化在微商团队管理中会起到一个深不可测的作用，能帮助团队成员在行为、形象、行动力上有一致的准则以及参考方向。

　3团队建设培训系统 这也是在微商团队中较为重要的部分，大多数的微商团队目前也是建立自己的微商培训体系，但是极具不标准，一个好的微商团队的培训系统培是一定会包含专业技能培训，产品专业培训，定期特性培训，以及大型团队公开课训，解决新人以及老人在微商路上的一切阻碍，利用培训加强他们的专业知识，从而引导他们销售或招代理。

　4文案管理系统 微商团队中一个必不可少的管理系统，团队文案的好与坏能影响团队内部所有人在分享朋友圈的的成交概率，寻找以及创作团队优质文案对微商团队来说是一个必不可少的系统。

　5自驱动系统 团队的自驱系统能是以上五点中最难建立的，现在大部分的微商团队里的代理几乎有80%都是团队老大牵着鼻子走，但是真正优秀的团队，内部一定是建立自驱系统，团队成员会自主学习，自主前进，因此，作为团队老大，必须在这个系统上多下心思，建立好整个自驱动系统，会让你的团队管理变的更加的轻松。

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保险业绩统计表数据填写是：服务客户数量。全年保单数量，保费合计，是否做团队，团队成员多少，在公司达成什么荣誉（高峰会之类），是否达成百万圆桌会员。根据查询太平洋保险网得知，保险指的是协助人们分摊意外事故损失的一种财务安排。购买保险其实就是提前购买一份保障，目的是减少或者避免将来有可能产生的财产损失。

1集体行动的困境

奥尔森的整个理论体系，是从“搭便车”这个概念奠基的。什么是“搭便车”？搭便车，就是在集体行动的过程中，总会有人偷懒，团队的规模越大，偷懒的人越多。这个逻辑请你一定要记住，我们在后面讨论很多问题的时候，都会用到。

在团队合作和集体行动的时候，搭便车的情况比比皆是。

奥尔森最早从理论上揭示了搭便车现象的成因，他说了一句特别重要的话：除非存在着强制或者其他的手段，当人数越多的时候，每个寻求自我利益的人越不愿意采取行动去追求共同利益，或者团体利益。

2搭便车现象

当一个团队遇到问题的时候，压力是由所有人共同分担的，团队的成员越多，每个人承担的压力就相应越少。所以，如果每个人都这么想，大家都会逐渐减少所投入的力量，试图让别人分担得更多一些，最后这个团队的产出水平就会下降。在这种情况下，所有认真出力的人都是傻子。为什么呢？因为他们所付出的努力都是由自己来承担的，如果一个团队有10个人，3个人努力，那就是由这3个人承担全部努力的成本，但是，如果努力取得了回报，好处是由全部10个人分的。你说，出力的那3个人不是傻子是什么。渐渐地，那3个人在实际的过程中也学会了偷懒，如果没有特殊的机制，久而久之，就没有人愿意出力了。

在家族的发展过程中，常常会出现第一代创业，第二代守业，第三代重整的现象。为什么呢？一个很重要的原因就是平分财产所造成的搭便车问题。家族也是一个团队，只不过是个利益关系相对特殊的团队。

比如说，某个企业家通过辛苦劳作创立了家业，他有两个儿子。这两个儿子会平分家业。如果老大生了一个儿子；老二生了5个儿子，你说，在第三代里面，哪一房更容易出一个好的企业家呢？毫无疑问，第二房出一个好接班人的概率更大。我们假设第二房的这位好接班人执掌了家业，他认真努力，把家业翻了一番。可是，他付出了所有努力，承担了所有的努力和成本，可按照股权比例来算，他只能得到所有好处的十分之一，而第一房的那个孙子，他却可以拿走好处的一半。你说这个接班人心里会不会平衡？多数情况下，他肯定是不平衡的，所以，他就会想办法把其他人挤走。这就是过去发生在很多家族企业中的情况。所以，即使有血缘关系，搭便车的现象也会导致很多问题、矛盾和冲突，更不要说在更多完全没有任何关系的团队成员中了。

3如何最大程度避免搭便车现象

到这里，我们已经讲清了产生“搭便车”现象的背后逻辑和不可避免性，接下来，我想和你说：作为一个领导者，你一定要在团队搭建和团队建设中格外注意搭便车问题。有不少的团队冲突，都是因搭便车问题而产生的。有些搭便车是有意的，有些是无意的，因为每个人的能力和专长不一样，所以，有些无能的情况会被误认为是有意地搭便车。另外，有些搭便车是短时间的，有些则是持久的。所以，领导者需要对搭便车情况的性质，首先作出判断，以便作出相应安排。

也许你会问，有没有办法彻底解决搭便车问题？我到目前的经验使我相信，这个问题只能控制，无法彻底根除。我主张控制的方法，主要从业绩评估的角度来进行。由于我们后面的课会集中深入地讲如何进行业绩评估，今天，我只讲一个大原则，就是要尽可能地减小评估范围，尽可能建立起一个团队成员个人努力、业绩和收益之间的对应关系。

不过，由于是一个团队，彼此之间一定有协作关系，所以，再小的评估范围也可能会出现几个人的努力，最后体现在一个产出指标上。而且很多时候，即使团队中每个人都有自己的产出指标，可是，获得这些产出还是需要别人的帮助。如果考核工作搞得不好，就会出现以邻为壑的情况。所以，如何搭配团队业绩和个人业绩的比重，这是格外值得注意的情况。

有些企业采用加大主观性业绩指标考核的办法，比如，由领导者为下属的表现打分，或者是由团队成员相互之间打分。比如，有的公司就设计了这样一个表格，要求团队成员互相之间进行评价，诸如：工作态度、是否认真参加团队会议、是否认真接受别人意见、是否愿意分享信息、承认其他人的劳动贡献、热心帮助同事、对所有客户一视同仁，等等方面，然后，分别给别人打分。我觉得，这也是一个可行的方法。不过，由于打分的方法涉及到人际层面的因素，搞不好就会撕裂团队，所以：

进行这种评估，要强调评分讲依据，一讲依据，就有事例，有事例就方便别人改善；

主观评价在报酬中所占的比重不宜过大。如果确实没有客观的业绩指标，也要把这个部分的比例放到一个合理的水平上。

有一家公司的做法挺有趣，我也把它的经验和你分享一下。它是从招人环节上就考虑到搭便车问题。在这家公司，有一批业绩好、人际关系也不错的员工，是具有新人推荐权的。这家公司的老板对我说，他们公司的业绩和福利很好，他觉得在社会招聘的同时，给予一部分优秀员工推荐新人的待遇，是一个激励他们的好方法。而且，新人是经过优秀员工推荐的，后续的沟通合作、团队建设、防止搭便车等等方面，都会受益。

不过，优秀员工的推荐权是限量使用的，规定在一定时间段里，只能使用一次。而且，推荐是推荐，面试还是严格按照程序来进行的。他们做法的核心要点包括这样几条：

每一个招聘岗位都清晰地列明条件，特别是向那些有推荐权的员工强调不要凑数和漫无边际地送人情。

每一个推荐者都要向人力部门进行面谈，明确推荐理由，以及说明被推荐者的胜任性。当被推荐者进入到考核环节，所有推荐者无论是谁都要回避。

人力部门面试之后，由未来将要一起工作的团队骨干进行见面会，大家可以进行提问，但强调要保持面试过程中的愉快，以免以后形成工作障碍。

个别情况征求团队骨干的意见，人力部门和工作团队集体讨论，由领导者和人力部门最后决定是否录用。录用后一年，如果表现良好，推荐者将获得推荐金。