全面预算编制方法

全面预算的编制方法：

1、固定预算：根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如固定成本等。

2、d性预算：在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。

3、滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。

4、零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。

5、概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。

编制程序：

1、预算编制程序：企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

　　 1下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理层下达各部门。

　　 2编制上报。各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。

　　 3审查平衡。企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正。

　　 4审议批准。企业财务管理部门在各部门修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。

　　 5下达执行。企业财务管理部门对董事会或总经办审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。

全面预算的主要内容有：直接材料预算、制造费用预算和综合预算与资产负债表预算和利润表预算。

全面预算是通过企业内外部环境的分析，在预测与决策基础上，调配相应的资源，对企业未来一定时期的经营和财务等做出一系列具体计划。主要是预算计划的数字化、表格化、明细化的表达，体现了预算的全员、全过程、全部门的特征。

全面预算的分类：

1、全面预算按其涉及的预算期分为长期预算(如长期销售预算和资本预算，有时还包括长期资本筹措预算和研究与开发预算)和短期预算(如直接材料预算、现金预算等)。

 2、全面预算按其涉及的内容分为专门预算(如直接材料预算、制造费用预算和综合预算(资产负债表预算和利润表预算)。 

3、全面预算按其涉及的业务活动领域分为投资预算（如资本预算）、营业预算( 或称经营预算，包括销售预算、生产预算、成本预算等) 和财务预算(包括利润表预算、现金预算和资产负债表预算等)。

扩展资料：

全面预算信息分析的目的是及时检查、追踪全面预算执行情况，加强对公司整体经营活动事前规划、事中控制、事后审查，切实发挥全面预算在公司经营管理中的作用。

1、事前规划

指通过对预算目标分析是通过对公司目标利润进行规划，以确定全年的经营与预算编制目标，配备将实现目标利润所需的资金、可能取得的收益和未来要发生的成本、费用紧密联系在一起，以实现对公司整体经营活动的事前规划。

2、事中控制

指通过对预算执行结果与预算目标对比，确定预算执行差异额、差异率以及造成不利差异的原因，动态地分析公司生产经营过程中对所存在的问题，及时调整行为，控制偏差，总结前期工作中的成功经验，加强对整个经营活动事中控制，保证公司预算目标的实现。

3、事后审查

指通过对预算执行后公司整体经营状况的财务分析，综合分析评价各个责任主体的行为结果、各种资源的效益状况和各种环境对公司整体经营状况的影响程度，实现对公司整体经营活动的事后管理与控制，完善并优化公司下期经营目标。

-全面预算

全面预算包括业务预算，专门决策预算，财务预算。

业务预算，又称营业或经营预算，是反映企业预算期间日常供应、生产、销售、管理等实质性活动的预算。

专门决策预算是为企业不经常发生的长期投资项目或一次性专项业务所编制的预算，它包括资本支出预算和一次性专门业务预算。

财务预算是反映企业预算内预计的现金收支、经营成果和预算期末财务状况的预算，它包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。

全面预算是指企业以发展战略为导向，在对未来经营环境预测的基础上，确定预算期内经营管理目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，并以价值形式反映企业生产经营和财务活动的计划安排。

企业包括经营、投资、财务等一切经济活动以及企业的人、财、物各方面与供、产、销各环节，都须纳入预算管理，形成由业务预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。

预算管理的基本功能：

1、资源配置

预算管理能将企业资源加以整合与优化，通过内部化来节约交易成本，达到资源利用效率最大化。

2、管理协调

对于企业尤其是大企业，管理跨度加大，需要通过一个机制来强化管理的协调。预算管理通过制度运行来代替管理，是一种制度管理而不是人的管理。

3、全员参与

预算管理决不只是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理。预算管理过程涉及企业的各个部门及所有员工，那种将预算管理视为部门管理的想法是错误的。

4、战略支持

预算管理通过规划未来的发展指导当前的实践，因而具有战略性。战略支持功能最充分地在动态预算上体现，通过滚动预算和d性预算形式，将未来置于现实之中。

以下是一个基本的家装预算清单，提供电子表格形式的项目列表，您可以根据自己的实际情况进行调整和修改。

| 项目名称 | 项目明细 | 数量 | 单价（元） | 小计（元） |

| -------- | -------- | ---- | ---------- | ---------- |

| 墙面处理 | 乳胶漆/涂料 | 1 | | |

| | 壁纸 | 1 | | |

| 地面处理 | 大理石 | 1 | | |

| | 地板 | 1 | | |

| 吊顶处理 | 石膏板 | 1 | | |

| | 防潮吊顶 | 1 | | |

| 门窗处理 | 窗户 | 1 | | |

| | 门 | 1 | | |

| 卫浴处理 | 洁具 | 1 | | |

| | 淋浴房 | 1 | | |

| | 厕所 | 1 | | |

| | 浴室柜 | 1 | | |

| 灯具处理 | 吸顶灯 | 1 | | |

| | 壁灯 | 1 | | |

| 物料运输 | 运输费用 | 1 | | |

| 设计费用 | 设计师费 | 1 | | |

| | 免费设计 | 1 | | |

| 施工管理 | 管理费用 | 1 | | |

| 其他费用 | 增值税 | 1 | | |

| | 其他杂费 | 1 | | |

| | 总计 | | | |

需要注意的是，这只是一个基础的家装预算清单，实际情况会因为房屋的面积、结构、装修需求而有所不同。在准备家装预算清单时，您可以根据您的实际需求添加或删除项目，以便更加准确地估算装修费用。

年度预算怎么做

您好,会计学堂晓海老师为您解答

财务预算情况说明书是对年度财务预算报表的补充说明，是评估财务预算报表编制质量的重要依据，是年度财务预算报表的重要组成部分。

预算报表情况说明书一般应当包括以下主要内容：

一、上年度财务预算工作情况总结

（一）对上年度预算工作情况进行总结，回顾上年度预算工作中存在的问题，结合各部门对上年度预算的反馈意见，总结工作经验及本年拟采取的相关整改措施及办法。

（二）对上年度预算调整情况进行说明，其中至少应包括主要财务及生产经营指标调整情况、预算调整的原因等。

（三）对上年度预算完成情况进行简要总结，并对重要财务指标的实际完成数与调整后的预算数差异原因进行说明，其中至少应包括主营业务收入、主营业务成本、期间费用、利润总额等。

二、本年度预算工作组织情况

预算工作组织情况主要包括企业预算管理机构设置、管理机构主要成员构成、内部组织分工、年度预算工作具体组织过程，以及预算审核情况等。

三、本年度预算编制基础

预算编制基础主要包括：

（一）企业编制年度财务预算的基本编制依据、所采用的基本假设及其论证依据。

（二）企业编制年度财务预算所选用的会计制度与政策，例如，对于《企业会计准则》允许以公允价值计量的资产或负债，需说明是否考虑公允价值变动影响。凡是考虑公允价值变动影响的企业，应按资产及负债的类别逐项说明影响的金额及原因。凡是不考虑公允价值变动影响的，应说明理由。

（三）年度财务预算报表的合并范围说明，未纳入及新纳入年度财务预算报表编制范围的子企业名单、级次、原因以及对预算的影响等情况。

四、预算年度生产经营情况说明

企业年度生产经营情况预测是财务预算指标的基础，各企业应认真分析宏观及微观经济形势，详细说明各业务板块的生产经营情况，以及对企业产生重大影响的生产经营决策。至少应包括以下内容：

（一）对预算年度行业经济形势进行预测分析，说明对本企业所处市场环境的影响，如：国家金融利率和汇率政策、能源、原材料及主要产品价格、市场供求关系等。

（二）根据行业发展形势，按业务板块进行合理的市场形势分析预测，结合本企业整体战略规划、所处行业地位及市场供求关系及价格变动等情况，选取占企业主营业务较大比重的几个业务板块生产经营指标增减变动情况和比率；企业拟采取的重大生产经营举措对各业务板块的影响，如拟签订的重大合同、拟进行的资产及业务重组、拟整体上市、拟开展的新业务等。

（三）说明企业预算年度内拟安排的重大固定资产投资项目的目的、总规模、资金来源与构成、预期收益及预计实施年限等情况，其中对非主业投资占总投资的比重超过10%、自有资金占总投资的比重低于30%的固定资产投资予以详细分项说明。

（四）说明企业预算年度内拟安排的重大筹资项目的、长、短期筹资规模以及结构安排、相关筹资费用等情况。

（五）分项说明企业预算年度拟计划实施的重大长期股权投资情况，包括：投资目的、预计投资规模、持股比例，以及预计收益等情况。

（六）分项目说明企业预算年度内拟安排的债券、股票、基金等金融工具投资目的、资金占用规模、资金来源和预计投资回报率等情况。

五、预算年度主要财务指标说明

财务预算指标说明主要根据企业年度业务预算，具体分析说明主要财务指标的预算目标，对比分析年度间指标变动情况。至少应包括：

（一）预算年度营业收入及成本发生情况，以及增减变动金额和原因，其中：主营业务收入及成本应分业务板>>

如何做财务预算

公司财务预算是公司管理的核心环节，通常说一个好的财务预算就是公司完成财务指标的一半，但财务预算的制定是一个非常专业的事情，本文列出一些基本方法供参考

一些企业从下而上去做预算,老板让各个部门的经理和员工自己定明年的计划。这样做的思路是：如果员工自己把下一年的任务算出来，这个目标应该是可以实现的。老板就不必自己拍脑袋了。有的企业是从上而下做预算,老板根据自己对市场和客户的了解，更多的是根据自己的主观愿望提出很高的目标，要员工做的事情不是讨论这个目标是否能做到，而是如何做到这个目标。通常员工虽然不认可老板定的目标，但出于对老板的敬畏，即使自己做不到也被动接受这个目标。

这两种做法共同的结果是让企业失去应有的增长机会。

第一种做法的问题是显而易见的。通常员工和部门经理们的思路是从过去看未来，而不考虑未来和过去应该有本质的不同。他们的逻辑通常是：我今年有100个客户，明年再增加20个客户，减去明年要丢失的10个客户，我的10%的增长就确定了。他们很少考虑更多但是更根本的变量和条件，例如新产品出来会怎么样人手增加30%会怎么样改变销售模式会怎么样产品提价会怎么样增加销售渠道会怎么样增加办事处会怎么样把客户重新分类会怎么样用其他方式增长，通常不在他们的经验范围内。

但根据过去的做法计算未来得出的肯定是保守而错误的目标。真正的未来在于改变过去的做法。我面试时要回答的那个“零基准预算”的问题，要解决的就是这个问题。零基准意味着做预算的时候不是把过去的数字简单地映射到未来，而是推倒过去的一切，从零开始问自己，如果有这样或那样的条件(产品、人力、模式等)，我们可以达到什么样的目标

第二种做法的问题不是显而易见的。很多老板的逻辑是：我知道要求100%的增长是不现实的，但如果我要求100%，最后实现了50%，也比由员工提出的20%要好得多。但事实是这样的，老板不但得不到自己想要的50%的增长，反而连本来可以达到的20%也得不到。我在很多客户身上连续很多年都发现这样的事实。

这样做的老板都忽略了预算过程最重要的一环，就是让参与预算的每个人都相信预算和了解预算背后的逻辑。老板拍脑袋做出的预算大家不认可，也就没有人会认真地去执行。所谓的目标就不是目标，而是一个笑话。通常连老板也不相信这样的目标，他不会按照这个目标配置相应的资源，例如增加人手或其他投入。而没有投入，预算目标是根本无法完成的。

好的预算要求企业完成从上到下以及从下到上几个轮回。在轮回的背后，是对于公司未来认真的讨论。不仅老板的意见重要，员工的看法也一样重要。在这个讨论甚至是争论的过程中，老板主观的想法被修正，同时员工局限也被老板的超前思路打破，最终的结果是一个可行的预算，同时也是最大程度被所有人接受的预算。既可行，又被大家认可，这样的目标才有可能实现。

几乎和孙子齐名的兵法大师吴子说：“胜兵先胜而后求战”。预算的过程其实就是胜而后战的过程。管理就是胜而后战。

全年的财务预算怎么做

百度编辑 企业财务预算：是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做出的具体安排。 主要内容 公司全面预算管理制度内容：1、经营预算：具体包括销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、营业费用和管理费用预算等。　　2、投资预算，具体反映何时投资、投资多少、资金来源和投资收益等。3财务预算。包括:现金预算、预计利润表、预计资产负债表。经营预算和投资预算必须以货币形式反映在财务预算中。 制作财务预算的步骤 1、先根据产能定产量，再按产量制定主要单耗，根据采购价格制定成本；2、根据产量制定销量，根据售价定主营业务收入；3、根据销售定销售费用；4、根据历年的情况制定管理费用；5。根据融资安排制定财务费用 ；6、根据投资情况制定投资收益 简单的编制程序如上，是以产定销的预算编制 如果以利润为导向 则先定利润，再分解其他指标。

如何编制财务预算 详细

财务预算一般由预算损益表、预算现金流量表和预算资产负债表组成。财务预算的期间一般为一年 ,并与企业的会计年度保持一致 ,以便于实际的经营过程中 ,对财务预算执行情况进行监督、检查、分析。 一、编制财务预算的准备 1．确定财务预算的目标。财务预算要以企业经营目标为前提。企业经营目标包括 :利润目标以及为实现这一目标的相关目标 ,如销售收入目标、成本控制目标、费用控制目标等。对相关的经营目标及财务预算指标 ,要进行综合分析及平衡。 2．资料的蒐集。在编制财务预算以前 ,蒐集编制财务预算有关的资料。要充分蒐集企业内部及外部的历史资料 ,掌握目前的经营及财务状况以及未来发展趋势等相关资料 ,并对资料采用时间数列分析及比率分析的方法 ,研究分析企业对各项资产运作的程度及运转效率 ,判断有关经济指标及数据的增减变动趋势及相互间的依存关系 ,测算出可能实 现的预算值。 3．汇总企业业务方面的预算。企业各部门编制的各项业务预算 ,如销售预算 ,生产预算 ,成本费用预算 , 材料、低值易耗品采购预算 ,直接人工预算等 ,是编制财务预算的重要依据。在编制财务预算前 ,应将汇总的各项业务预算的数据及经济指标 ,加以整理、分析 ,经相互勾稽确认后 ,作为财务预算各表的有关预算数。 4．财务预算的编制程序。编制财务预算 ,首先以销售预算的销售收入为起点 ,以现金流量的平衡为条件 , 最终通过预算损益表及资产负债表综合反映企业的经营成果及财务状况。财务预算的一系列报表及数据 , 环环紧扣、相互关联、互相补充 ,形成了一个完整的体系。 二、财务预算表的编制 （一）预算损益表预算损益表综合反映企业在预算期间的收入、 成本费用及经营成果的情况。由于整个财务预算是以销售收入为起点 ,因此 ,预算损益表中只有确定了销售收入 ,才能进一步对与销售收入配比的成本费用进行规划和测算。销售收入超过经营成本的部分称为毛利 ,销售毛利额高低 ,是企业盈利的关键 ,企业经营费用、管理费用、财务费用的支出 ,利润的实现 ,都依赖于毛利。预算损益表的结构、数据来源及平衡关系如下 :项目数据来源 A销售收入销售预算及预测 B经营成本成本预算及预测 C毛利等于A -B D销售费用销售费用预算及预测 E管理费用管理费用预算及预测 F财务费用预算现金流量表中“发生筹资费用 及偿付利息所支付的现金” G投资收益被投资企业的财务预算或者通过对 被投资企业历年经济效益及投资 回报的资料分析 H利润等于C -D -E -F +G I所得税等于H×税率 J净利润等于H -I （二）预算现金流量表 现金流量预算是以经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金流入及流出量 ,反映企业预算期间现金流量的方向、规模和结构。以现金流入、流出的净值反映企业的支付能力和偿债能力。通过编制现金流量预算 , 合理地安排、处理现金收支及资金调度的业务 ,保证企业现金正常流转及相对平衡。 编制现金流量预算 ,以企业期初现金的结存额为基点 ,充分考虑预算期间的现金收入 ,预计期末的理想现金结存额 ,确定预算期间的现金支出。相互的关系可用公式表示为 : 期初现金结存额 +预算期间的现金收入 -预算 期末理想的现金结存余额＝预算期间的现金支出 1．期初现金结存数据 ,来源于预算资产负债表货币资金的期初数。 2．现金收入由以下三个方面组成 :经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金收入。 （1）经营活动产生的现金收入 ,主要来源于销售商品或提供劳务的现金收入 ,租金收入 ,其他与经营活动有关的收入。它等于销售收入及其他经营收入 ,加、减>>

如何做财务年度预算。 20分

1、将去年所有的销售收入列出，看每个月的增长率，从中找出是否有规律。

2、列出所有的老客户名单，看他们明年能为你带来多少稳定收入。

3、将客户和营业收入一一对应，发现哪些是主要营业收入和重要客户。

3、根据去年新客户的拓展情况，预估明年新客户的拓展与利润。

4、列出所有与销售收入相关的因素，包括宏观和微观：宏观上看市场变化，行业状况，国家政策，竞争对手市场占有情况等。微观包括内部因素：人员，产品、价格、整体政策、销售支持投入等变化。然后根据每个因素可能对销售的影响一一列出。

建议在EXEL表格中列出你所能想到的影响今年的销售收入的所有因素以及各个月份的销售收入，并发现其中的不同和规律。

这样你就可以做明年的预算了

百度上摘取的 看对你是否有用、

刚成立的公司如何编制年度财务预算

销售预测主要由销售部门预测，根据行业现在状况；贵公司产品定位、品质；客户定位；同行业其他公司销售数据；贵公司品牌认知度等来预测，建议第一年预测高点

财务费用预算 怎么做？

预算控制针对的是预算的实际执行与 *** 作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。在这里必须做到：有效控制和信息反馈。有效控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4%－5%。信息反馈则要求财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。

预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，必须清楚地认识到：①预算调整是一种客观需要，不能因此而低估预算管理的功能，也不能因此否定预算管理，也许正是因为干扰企业生产经营、财务运作的内外因素十分复杂，企业才迫切需要通过预算指标，进行财务策划和安排。②预算调整必须经过规定的程序或法定的授权。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。与此同时，必须做到在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。

怎么做下年度的财务预算表

根据本年度的财务汇总表，科学的加上下年度需要增加的数据，外加意想不到的其他数据，就是下年度的财务预算表。

年度预算报表怎么做

首先参考上年的费用和成本支出进行核算，然后各部门讨论汇总需要购置什么设备提交给预算人。根据提交上的费用进行综合汇总归类

比如成本：今年公司要增加几名员工？工资标准是多少？

比如费用;租房租金会不会调整？水电费等上调都直接影响着 费用的增加 。

比如固定资产:办公设备设施是否增加，增加多少？

在去年运营的支出中有何添加和减少的都要考虑到。

怎么做财务预算？

进行预算和准确的财务预测。能否设定销售量、开支和利润等财务目标能真正衡量你是否具有商业才能。 预算的目的是对企业活动的预期财务结果进行形象描述,编制财务预算时应谨记以下几点: 应该包括12到24个月的企业运营情况。 可以用纸质报表,用铅笔填写。 Excel之类的软件能加快数据更新速度。 企业运营之前就应该有完整的预算。 每个月都要回顾、修改和更新未来12个月的预算计划。 基本的企业预算有四组重要数据:预期的销量和收入,相应的开支,根据以上两组数据得出的收益或损失,以及一定时期内总的损益额度。 最重要的数据就是预算的首行,即当月的预计销量。只有全面分析营销和销售活动才能得出这组数据,因此准确估计这组数据是衡量你的商业才能的主要标准。别忘了应该包括预计的最高值、中间值和最低值。 销量和收入的预计需要基于以往的经验、市场分析和调研。但是,需要注意的是,即使销量达到了预计的最低值,企业仍然可能盈利。 预算还应包括生产、运送产品或服务等所有运营成本,其中包括: 产品或服务的成本。 销售和营销费用。 企业管理和运营费用。 所有固定、不固定和半固定的企业运营费用。 最终数据应该包括取得预期销售收入所需的全部开支。 预算的下一部分是当月总的收益或损失。有时候企业可能处于亏损状态;新公司刚起步时,前几个月通常是亏损的。总的销售和盈利趋势非常重要。 最后,预算应该反映几个月内企业总的收益或损失。各月的损益额相加就得到了总数,然后根据这些数据看什么时候开始盈亏持平,什么时候开始盈利。损失总额说明公司盈利前需要多少前期投资。预算准确的话,应该能反映出公司的潜力。 预算中的每组重要数据每月都要核查,将实际结果同预期结果进行比对。仔细研究每月的各组数据能完善公司该方面的表现。 企业家编制企业预算时虽然投入了时间,但是却节省了大量的时间和金钱,也避免了数年的心血付诸东流。

编制企业财务预算的步骤流程如下：

1、制定目标：在进行财务预算编制之前需要先搜集、整理企业内部及外部的历史资料，然后制定预算目标。

2、各预算执行部门初步编制预算以及制定计划：资料搜集整理后需要对资料采用时间数列分析及比率分析等方法进行研究，并推测出财务预算值。企业财务预算人员应当根据相关财务专业知识，于一定时期内制定预算计划并编制预算数据表格，

3、审批上报，形成财务预算决议：将企业所制定的财务预算计划上报相关部门，形成预算决议并对财务预算计划完善后，企业可以开始执行财务预算计划。

财务预算是企业经营预算的重要组成部分。

　　一、做有意义的计划

　　借用我以前老板的一句话：“Planning without action it is Daydream Action without planning

it is Nightmare”

确实是这样，一个没有计划的商业行为确实十分麻烦。一个企业要是没有规划好就飞速的发展扩张，势必遇到很多因缺乏预测和远见而带来的财务问题。比如说：资金筹措困难、开支无法控制、不良应收账款和积压存货等不良资产的增加、盲目投资扩张，直至现金链的断裂等。一个好的计划，可以把相应的有利因素和不利因素转化为数字放到财务模型当中，并且利用估值、可能性分析、情景模拟、敏感性分析等手段，把潜在风险可能造成的影响计算出来，从而更好的规避或控制风险。同时，预算也是一种管理会计工具，为企业的决策服务。

　　预算有很多分类的方法，那些书本上的东西我就不赘述了。我根据自己的工作经验，把计划预算分成了以下几种：

　　（一）全新企业的规划

　　一个即将成立或者刚刚成立的新企业，需要做一个整体的中长期（5-10年）预算。一般包括完整的利润表预算（销售、生产、成本、费用等）、公司今后几年的现金流预算和所需资金的投资计划、开业初期和中长期人员计划、开业初期和中长期的资本性投入（Capital

Expenditure，也就是固定资产和长期待摊费用等）的预算。还很有可能因为税务和外汇管理的需要，做相应的税务筹划、不同法律主体设立的进度安排和股权比例的分配，以及融资贷款计划等。

　　要做好一份完整的计划，并不是一件容易的事。我曾经有机会做过一个全套的，前后花了近半年的时间，才把公司的整体架构、分支机构的设立、人员的安排、资金的安排等因素全面地反映出来。对于财务人员来说，真的是一种很大的挑战。

　　（二）企业中长期的预算

　　内容跟上面的第一种基本类似。只是服务的对象和目的不同。新企业的规划，一般是给潜在的投资人或者股东，或者金融机构看的，以融资为最主要的目的。因而，预期的投资回报是计划的重点。对于管理层也是行动纲领和今后工作的标杆。

　　而成熟企业的中长期计划，基本上是指导性的行动计划，是企业战略的体现，同时也是考核管理层工作成果的指标。当然，它也可以作为企业融资的方案，但从金融机构的角度来看，企业前面几年的盈利情况和经营状况才是真正的考核的重点。借助中长期计划，只是知道企业会把钱和主要的资源用于什么方向。

　　（三）企业日常的定期预算

　　这个大家应该都很清楚了，每年每季度都要做的，有的企业是每个月都要做。通常企业有自己的预算模版，财务人员只要填上去就可以了。而且现在企业使用的多半是属于增量预算方法Incremental

Budgeting。就是指以当期的销售成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。对于比较成熟的企业，这也是最基本最安全的方法。

　　（四）项目预算

　　企业在进行一定的项目决策之前进行的一种预算、评估。“项目”可以是设立一家分厂、投资一个新公司、收购兼并其他企业等大项目，也可以是一个市场推广计划、办公室装修、设备购买置换等相对比较小的事件。大项目的预算，由于涉及大笔投资，因而跟企业的预算一样，也是需要作利润表预算和现金流预算，还包括根据项目的需要做出投资回报的评价，比如净现值、内部收益率等指标。小项目的预算，根据项目的性质和考核的需要，重点放在其对公司整体利润表的影响（financial

impacts on P&L），或者是不同选择之间的比较。

　　（五）特殊目的的预算

　　这一类是指那些不需要完整利润表的预算，比如成本预算、存货周转计划、采购计划、费用控制预算等。有时它是整体计划的一个部分，而有时是一个独立的预算，用于财务评估，为一定的管理决策服务。

　　所以，说到计划预算的意义，它就是为管理层的决策服务。企业可以将预算作为管理决策目标的一种分解。比如说，公司定下了“今年要比去年多盈利20%”的目标。那么就要将这个目标拆分到各个职能部门可以达到的具体指标。比如：生产部门要提高产量、降低能耗、降低成本；销售部要增加销售、市场部要配合广告促销、配送物流部门要提高效率；财务部门要监控成本和费用、人事部门多招人手的同时还要提高各部门

人员协作，减少内耗等等。

　　我们将企业的管理目标作在计划预算里面，各部门才知道自己应该达到的指标。各部门做到了指标，企业才能完成整个计划。如果有些指标没有办法达到，管理层就要考虑怎样来弥补或者是调整策略，同时调整计划。这样，各部门跟着计划走，计划跟着战略走，而战略又根据实际的情况适时地调整，从而使企业的管理形成一个良性循环。因而，从长远来看，计划预算最终还是为企业健康稳固的发展。

　　二、规划新企业的未来

　　作为一个新公司的创始人或者是***，不仅要勇于推出庞大的战略，还要善于规划未来的蓝图。

但是，一家新公司的规划要从无到有的作出来，确实很不容易。既需要制作人对公司的业务相当熟悉，对市场环境和走势清晰地把握，同时还要有相当的财务知识和一定的推算、判断能力。这通常是需要一个团队来做的事，但往往新的企业他们没有那么多的时间和人力分配到计划上。因而，财务主管就需要自己来做这些计划。更麻烦的是，企业的创始人可能只有一个大致的想法或者产品概念，如何将这些看似简单粗糙的概念、想法、灵感，变成一个庞大而系统的财务计划，往往让财务人员伤透脑筋。我想在这里大致给大家一些思路和方法。看完我下面的描述，也许大家面对一个完全从空白开始的计划时，不至于自己脑子里也一片空白了。

　　（一）收入的预测

　　俗话说，“No top line, no bottom line”。这里的top line 就是销售收入，而bottom

line就是利润（无所谓是“净利润”还是其他类似的概念）。

所以，收入的预测是个关键。但问题是，收入又是最难预测的。同样规模的企业，有可能每月的收入是做100-500万销售额，但是如果遇到大订单，做 1000万也是有可能。那么全年收入就可能从千万到上亿都不一定，上下相差好几倍或者十几倍。很多因素左右销售额的多少。到底我们要怎样来预测一个还没有任何历史数据的企业的销售额呢？

　　教大家一个招，就是掌握“关键变量”，也就是决定企业销售额多少的最关键的因素。这是我和一位老同事在做了很多不同行业的商业计划之后自己总结得出来的。当然，也许市面上有类似的说法或者更专业的术语，反正是和大家分享，应该不存在版权专有的问题。

　　下面这段话是改编自我以前做培训时写的一些讲稿，全英文的，也不想再翻译中文了，相信寒潭里的大部分同学应该可以看懂的。

　　（二）成本和费用的预测

　　成本、费用的预测要比收入模型简单得多。收入方面，由于是可变因素较多，变化幅度也较大，所以要准确预测的难度也较大。而成本和费用方面，都是一些比较实实在在的东西，可变因素较少。一旦公司运作的规模基本确定，那就比较容易估算了。以下简单举例说明，大家根据情况可以灵活应用。

　　1．成本：

　　a直接成本 - 根据每个产品的成分、原料来计算。当然，在得出总成本之前需要知道产量和各个产品之间的"产品组合"（Product

Mix）。如果知道了单个产品的原料组成、比重、用料的多少以及各种原料的单价，加上各个产品的产量，那么就很容易出计算总成本。某种产品的总成本=∑（原料单价单个产品原料耗量（1+可能的损耗率%））产量。

对于制造型的企业，这是最直接、也是大家普遍认可的计算方法。唯一的缺点就是可能产品种类很多，用到的原材料业多种多样，原材料价格说不定还有季节性波动，这样在建立计算模型的时候就会感觉比较复杂而繁琐。

　　b间接成本 –

根据以往经验或实际情况估算。比如说，电费。一般一条流水线开足马力工作一天需要耗用多少电费，有经验的生产经理根据设备的设计用电量、预估的产量、以及其个人经验应该可以估算出来。再比如，一些不是直接原材料但是在生产中必须使用的工具和耗材的使用成本，根据经验判断也可以估算出来。与资本性支出相关折旧或者摊销，那就根据原先确定的折旧、摊销方法来做。

　　我们这里说的是计算出总体成本，没有涉及分摊。如果预算中要将间接成本分摊到不同产品上面，就必须使用到一定的分摊办法。是根据产量来分摊，或者是根据生产耗用的时间来分摊，还是使用我们以前说过的ABC （作业成本法），要根据企业的实际情况（或假定的可能情况）来判断。

　　c比率成本 - 比较简单易行的方法。对于业务形态比较稳定的行业、或者是服务性行业（尤其是餐饮业），一般都有一个比率成本的经验值。这在预算中可以直接使用。比如说，某工厂生产的产品主体都是橡胶的，一共就三大类10个产品，产品的原料结构相似，仅仅是成品的最后形状不同，因而加工工艺在最后的步骤略有不同。如果这样的话，直接成本可能只需要算一个比率，而在间接成本的部分将设备折旧、工具消耗和人力成本的不同因素考虑进去就可以了。

　　d有些行业的成本基本上就是人力成本，几乎没有原材料，比如说，专业服务行业的会计师事务所、律师、咨询等。那么它的成本就是人员的工资和各种福利了。加上培训、人力资源管理等费用。有时，还应包括分包给其他专业公司或者自由职业个人的劳务费用。

　　e一些有开发能力的企业，在设计开发了某个产品，或者软件之后，有相当一部分的R&D费用可以根据一定的要求资本化，而不是直接做当期费用。这样就需要在一定长的时期内，按比例分摊这些费用，记录到成本中。比如，可以简单的说，软件公司的成本=前期开发费用分摊+直接人力成本+系统维护费用等。

　　在说到成本的估算的时候，还有几个因素需要考虑：-

　　f生产的产量和设备的维护更新。通常来说，一条生产线或一个固定生产流程的产品产量是有限的，不可能无限制增长。就是前面提过的Volume

capacity 。所以在做预算的时候，产量限制了销量，同时也影响了成本的多少。但产量和成本并不是平行增减的，可能在达到一定产量后，如果产量还要增加，设备需要另外增加维护成本。这样，总成本就会增加一块。至于增加多少，那就要跟生产部门一起好好的研究一下了。

　　g产品组合变化。不同的产品组合不仅会影响到总成本的金额，以及总体利润的水平，同时很可能还会影响到生产的效率、人员的配备等因素，从而影响不同产品的成本。比如说，企业生产AB两种产品，原先可以使用企业现有的资源完成生产。但，B产品的销量很好，售价也很高，毛利很高，企业决定扩大生产。这样多生产B，由于原先A的生产计划不能放弃等原因，员工需要加班，而晚上上班使得原料损耗增加很多，同时原先的生产设备还需要一些改造来满足增产需要等等。这个增产部分的B的成本就不能用原先生产B的成本来替代了。

　　h限制和约束。这方面要考虑生产或销售有什么因素可能会成为瓶颈。比如说，某种产品的生产需要一种稀有金属，而这种金属的产量极其有限。所以，在做生产计划的时候就要考虑到制约带来的影响。再比如，虽然中国人很多，但是在计算所需要的劳动力的时候，不能认为人力可以无条件的无限量的供给。要考虑招人、培训的周期，当地可供的合格人力资源的多少等。还有其他很多因素可能成为约束，比如原材料产地的远近、运输能力、气候条件等等。

　　除了客观因素，还有主观的。说个直接点的，如果企业承诺包吃、包住，流水线需要大量扩招工人的时候，住房和吃饭问题怎么解决呢？

　　（至于怎样把这些限制和约束造成的风险转化成数字放到利润表里面去，我们在以后的章节中会提到。）

　　2．费用：

　　费用的估算跟前面提到的间接成本类似。这些费用不外乎包括：管理人员的工资福利、办公室设备折旧和装修等费用摊销、办公室租金、市场费用、差旅费交通费、通信费用，以及办公用品消耗品等。一般只要根据实际的情况或者可能会遇到的情况凭经验估计就可以了。比如说，租金，一般来说根据大概有多少人需要多少办公面积、办公室要设在什么地段还是放在工厂内部等因素来判断。而折旧和摊销要在确认了资本性支出（参见以下“关于资本性支出的预算”

章节）的金额之后再来计算。

　　大部分的费用都可以比较直接的估计出来。我认为唯一比较复杂的可能是市场费用。

　　a市场费用可以用比率，根据销售额的比率来提取。一般各个行业都有自己的经验比率。虽然不一定准确，但可以参考。特别在作长远规划时，比率法比较好用。

　　b根据市场推广计划来估算实际可能发生的市场费用。这是比较稳妥的方法。先了解市场部的计划，比如说他们的计划是：下一年度内两次投放电视广告，十次新产品推广，建立用户VIP俱乐部，加上暑假期间的特惠促销和圣诞节期间的假日促销。那么，只要知道各类广告的大致投放成本，产品推销的范围和动用到的资源等，就可以计算每次活动所需的费用了。

　　c比率与实际费用相结合的方式。既要考虑所有产品的平均市场费用比率，又要将可能的大型市场活动的费用作为专项费用放进预算。

　　如果费用要在不同部门、不同项目之间的分摊，可以用一些很主观判断性的（Judgmental）

方法，也可以用ABC。另外还要考虑这个部门是成本中心还是利润中心？如何分摊费用，才可以使其分摊结果趋向合理？否则的话，年底考核绩效时，预算时设立的所谓考核指标会不会变得没有意义？

　　（三）利润表“完整的图像”

　　“A whole

picture”。如果你在外资企业工作，可能会经常听多老外们用这个短语。做一份完整的报表或者是报告，可以全面地反映企业的方方面面。我借用这个短语是想告诉大家，一个完整的利润表预算还需要很多东西。

　　我们上面讲过了收入、成本和费用的预测，其实这只是利润表的主体部分。收入减成本是毛利，毛利减费用本来是营业利润（经营利润）。但不要忘了，我们还没有说财务费用呢。所以，严格的讲，我们只做出了“息前营业利润”而已。当然，一个利润的预算当中，收入和成本费用是最重要的部分。其他的项目，我就拣最主要的，简单过一下：-

　　1．财务费用：财务费用并不完全是利息收支，还有一些融资成本，当然还有汇兑损益。

　　通常来说，利息收入部分，一般不做预算。除非企业的预期利息收入较高，并且有定期存款、债券等比较固定又容易匡算的利息收入来源。

　　利息支出，一般主要是贷款或其他融资方式的利息支出，这个部分根据资金需求量预算和融资方案、利率水平，应该很容易预测。（参见以下“资金需求的预算” 章节）

　　汇兑损益，一般也不做预算，除非利率的升降是可以预测的。还要匡算企业所需的外汇币种及其使用量。这对外贸出口型企业或者原材料全部进口的企业来说，可能是很重要的部分。

　　（在后面的章节中，针对这方面风险如何测算，会再讲到一些。）

　　2．投资收益：这个应该不需要专门说明了吧。全新的企业一般不会有这个部分。但如果有的话，按照一定假设来估算。如果不是固定收益(Fixed

Income)的投资，那就应该把针对收益所设定的假设做得相对保守一些。

　　3．营业外的收入和支出：通常这个也不会专门作预算。一方面这些收入支出比较少，对企业的利润的影响不大，另方面即使有数额较大的补贴收入之类，通常也是企业无法预测的。但如果我们在做预算时已经知道有一些意外事件会有较大的财务影响，那就要把它们放进去，以免影响到预算的整体效果。比如说，数额很大的未决讼诉，如果已经基本上肯定会败诉赔款，那么就要放入支出的预算（营业外支出—

罚款支出或赔偿支出等）当中。

　　4．所得税：通过上面的一些处理，基本上利润总额已经出来了。那就要测算所得税了。所得税要根据相关的税收法规、条例来计算，包括减免税、退税政策、不同税率的使用等因素。这个我想也不必多说了吧。这样，应该可以计算出净利润了。

　　5．管理报表上的其他内容。

　　a企业的管理报表和税务局要求的正式利润表通常在格式表达上有所不同。管理报表的目的是为了考核企业的高层领导的管理水平。因而，有些项目可能就会放在营业利润的后面，比如说财务费用，或者说是融资成本。很可能融资贷款在这家公司看来，是一种利用财务杠杆的战略性决定，而并不是一定需要外部资金支持。因而，融资成本不必包括在考核指标里。

　　b很多企业会把EBIT（Earning before Interest and

Tax）作为利润衡量分支机构的指标。这是因为，不同的分支机构分布在不同国家或地区，他们的资本结构和税率都有所不同。用EBIT可以相对容易地在它们之间进行业绩比较。更进一步，可以将EBITDA

(Earning before Interest, Tax, Depreciation and

Amortization) 作为考核指标，就是进一步从中剔除非现金的费用。

　　c还有一些公司作为跨国公司的分支机构，他们会有一些总部分摊费用。正常的利润表当然把它放在管理费用项目里面。但是，有些管理报表，就把它单独列示在营业利润后面。因为这些属于分支机构不可控制的费用，不应该计算在它们的利润考核指标当中。

　　（四）资本性支出的预算

　　资本性支出一般来说是比较“实打实”的，比较容易做出来。因为通常这类支出都是比较大的支出，企业领导一般都比较重视，因而前期准备也会做得比较充分。同时，资本性支出的方案一旦确定，其可变性、不确定性、突发性因素都比较小。不像销售收入、成本、费用，计划的再好，可变性还是很大。

　　资本性支出的定义非常拗口，我在这里就不重复了。从企业实践的角度，一般包括几个方面：-

　　1．外购生产设备 （包括购价、运费、安装等）；

　　2．自建设备、装置、模具等；

　　3．固定资产改良；（有些要直接进入当期费用。但有些符合一定条件的可以作为资本性支出）

　　4．管理软件、应用软件，及相关网络、电脑设备；

　　5．办公室装修、办公家具和设备；

　　6．还有对外投资，等等

　　要做好一个资本性支出预算，首先要知道的信息就是支出的成本金额以及支出的具体时间和进度。一般来说，无论是新企业还是老企业，大笔的资本性支出通常都有一个计划，这个计划根据不同的内容由生产部门、设备管理部门、IT部门或者营运部门来负责制定。预算中支出的时间和进度，就应该根据这个计划来做。举个简单的例子：

　　比如说，要装修办公室，计划3月初开工，4月底份结束，5月1日验收。工程初步报价50万。装修公司要求先付20%，然后开工；开工后三周内付50%；工程结束验收后付清实际工程总额的95%（当然，要减去前面已付的工程报价的70%）；最后5%到工程结束3个月后，根据实际使用情况，如果使用下来没什么问题就付或者如果有任何装修方面的遗留问题就暂时扣下不付。如果我们做的是月度资本支出预算，应该是这样：

　　2月：支出10万

　　3月：支出25万

　　5月：支出125万

　　8月：支出25万

　　这里，说明两点：1）虽然8月份这笔钱不一定要付，但保守起见，我们还是要把它放到预算里面。2）5月和8月的这两笔钱实际支付有可能会超过预估的数字，但在做预算的时候我们还不知道最后的决算数字是多少，因而，当然是以初步报价为准。如果我们有经验有能力也有依据可以判断出最后决算会达到多少，那就在预算中适当的反应出来。

　　这也就是所谓“estimation according to the best of your

knowledge”。就你目前为止知道的情况来判断应该放多少。

　　其他的资本性支出，很多跟以上的类似。比如购买安装大型流水线，自建设备或机组，修缮厂房等等，都要有一定的工程期，因此它们的支出也是按照进度支付的。可能只有办公设备、家具和一些简单软件（只需安装，无需实施的）的资本性支出是一次性支付的。

　　比较麻烦的可能是支出的成本金额或者具体的时间进度无法确定。

　　1．比如说购买设备的价格。某种设备的价格因生产厂商、原料使用等的不同因素而差异很大，或者由于购买者所需的是非标准型号的，因而找不到一目了然的价格资料。这种情况下，保守起见，通常我们都会选用能找到的最高价格或者偏高价格。

　　2．一些工程性质的支出。比如：自用软件开发、自建设备的建设、自造厂房等，整个造价也很难一下子确定。这就需要先针对这项工程本身做一个项目费用成本预算。然后再拿出其中可以资本化的部分放到资本支出预算里面。

　　3．进度与公司的整体战略计划有关。比如说，公司要大举进攻西部市场，两年内在西部开设5个办事处。如果我们假定每个办事处的办公室大小均为500平方米。要计算一个500平方米的办公室装修费用、家具、基本办公设备的总体成本并不太难，而且基本上可以标准化。唯一的区别可能是由于各地方的劳动力成本差异导致了一些费用、成本的差异。这个部分应该很容易做好。问题可能是，到底要开在哪里，按怎样的顺序进度来开设这些办事处。这就影响到公司的战略布局以及其他很多相关的问题。当公司整体的战略还没有确定的时候，这个资本性支出的计划就无从谈起了。

　　4．一项固定资产，是外购还是自建，或者是要租赁。通常需要做一些比较，通过比较它们相应的成本费用，未来收益，以及对现金流的影响来作出一个决定。只有决定做出来了，我们才可以将资本性预算制作出来。否则的话，预算就没有意义了。

　　（相关投资性决策的内容请参照后面的章节：“利用预算实现组织目标”。 针对风险和不确定性如何测算，也请参照后面的章节。）

　　有关对外投资的预算，看似复杂，其实并不难。只要搞清楚我们准备投资多少、什么时候投资就可以了。这个方面应该不难。比较难的地方可能市投资和融资的相互配合，投资回报率的计算等等。这些已经不是单纯的资本性支出预算了，要通过另外的预算来做。（请参照后面的“现金流预测和资金需求预算”以及“利用预算实现组织目标”）