很多企业做的都是假的客户体验管理

很多企业做的都是假的客户体验管理

最近一两年，很多公司都把客户体验（CX, Customer Experience）放在了企业最高战略层面，有些CEO出席活动、参加访谈必讲客户体验战略，有些公司设立了“首席体验官”的岗位，成立了客户体验管理（CEM, Customer Experience Management）部门。

但是，在实际工作中绝大多数企业并不知道该怎么干CX这件事，比如有的企业把100%客户满意作为体验管理部门的核心KPI；有的企业“首席体验官”就是CRM负责人兼任，主抓客户投诉一天内100%回复率；有的企业搞了一堆服务升级活动，模仿海底捞，在零售店内给客户吃好喝好，按摩休闲棋牌娱乐一应俱全……不仅很多企业如此，甚至连很多号称CEM专业机构也仅仅基于“服务”视角来定义客户体验，始终采用“更好地服务客户”的方法来尝试解决企业面临的每一个CX问题。

于是，出发时明明是高大上的“客户体验管理”，实际做的却还是原来的“满意度提升”和“客户服务改进”。

客户体验远远不仅是服务

当互联网时代催生了用户体验UX的概念，客户体验CX这个概念也应运而生。UX相对聚焦，而CX定位更全面和广泛，即所有客户与企业之间的所有连接点，都是客户体验传递交互的触点。这样一来，我们就可以理解CX指的无论线上还是线下，无论产品还是服务，无论人员还是硬件，只要企业和顾客产生交互的地方，顾客都会产生感受，这些自然都是客户体验管理的范畴。

（来源：MaxInsight卓思）

1. 客户体验也包括产品和价格

如前文所谈，真正的CX自然包括了“产品”和“定价”，因此客户体验在逻辑上不能与价格和产品进行对比，这没有意义。有些企业在做消费者调查的时候，问“您选择我们的原因是什么？”备选答案包括“产品”“售后”“价格”“客户体验”……这里的“体验”包含什么呢？从字面上看，这种“体验”不是体验，而是某种更多与“服务”相关的东西。

举一个例子，在汽车行业，今天热门的话题是电动车给了消费者从燃油车上不能得到的全新体验。但仔细想想，无论电动车所提供的 *** 作简单友好、使用方便智能，还是燃油车所宣传的“无可比拟的 *** 控性”“极致的豪华感”“头等舱般的乘坐体验”，在本质上没有不同，都是在强调各自不同的产品特点和品牌主张。

但是，我们在销售端传递给购买者的体验是什么呢？我们选取了大众点评上BBA、特斯拉和蔚来在今年下半年北上广深四个一线城市的评价数据，做基本数据处理和NLP编码后，得到了消费者们对于店端的体验反馈。

（来源：MaxInsight卓思）

从这个案例中可以明显看到，电动车全新的产品特性在店端是通过产品专家（资质和综合能力）以试驾达成为核心KPI来体现，总结就是电动车销售店是在卖体验。而传统4S店内销售顾问从接待到讲解、试驾、合同、交付全面负责，以及受制于管理架构和流程问题，其强项包括态度和行为、位置和设施、价格和折扣、流程等。

这不禁让人联想到，如果仅仅看这些指标，一间4S店和一间手机店或者服装店有多大区别呢？我们在客户体验上再怎么投入，又能指望产生什么回报呢？因为其本质只是在做销售。这样我们也不难理解很多企业的相关人员绞尽脑汁想办法出主意，但收效甚微，因为最重要的产品和价格被从客户体验的范畴内剥离了。

2. 即使仅谈服务，也不是做百分百客户满意

所有企业都不是资源无限，因此在客户体验上必须有的放矢、有所先后。试想，有哪个企业能够做到客户100%满意呢？即便如RM、爱马仕等奢侈品行业，顾客一样会抱怨：“门店常常要限流排队”“买个包必须得配货”“数字化太烂，电商都没有”……却不影响顾客对其趋之若鹜。

（来源：MaxInsight卓思）

寻根究底，这是因为客户体验的核心就是客户预期和感受之间的差异，差异越大体验越显著。参考上图某汽车品牌在服务端的NPS调查结果，有些指标客户会觉得“做好了是应该，做不好则完全无法接受”，因此更容易给出低分；有些指标则恰恰相反，会更容易影响顾客给出高分。

所以，如前面提到的奢侈品牌虽然也有各种顾客抱怨，但他们不仅在产品款型、用料上下功夫，即使只谈服务，在门店装修、店员形象、周边产品等方面也都不吝投入。当一个品牌反复、一致地在客户体验上实现其品牌主张时，才会驱动品牌的差异化，赢得客户忠诚，获得商业回报，总结起来就是：

有些体验必须做好，尤其是和品牌主张相关的。

有些体验保证及格就行，因为消费者并没有额外预期，也不会因此带来额外收益。

客户体验管理的核心工具不是市场调查

过去，企业了解消费者的主要甚至唯一渠道就是市场调查，比如汽车4S店中的一个S指的就是市场调查职能（Survey）。今天，企业都在谈客户体验，但体验从何而来？自然来自于客户。那怎样才能获得客户想法呢？大家自然而然也就想到了市场调查，尤其很多客户体验的从业者也来自于市场研究行业，包括在美国市场风生水起的几个CEM上市公司也大多是从调查SaaS工具起家。

因此，无论是企业CX职能端，还是专业CEM公司，传统的认知局限以及不专业的机构都将人们对CEM核心工具的理解引向了市场调查。

过去在技术进步之前，市场调查主要是以统计学抽样调查为基础的一种方法论或者工具，也孕育了一个行业。但抽样调查的核心弊端在于它只能在事后了解少部分消费者的想法，借此推断所有消费者的想法。所以，这使得：

永远只有一小部分消费者的意见得到收集。

收集到的信息绝大部分都是滞后的。

收集到的信息绝大多数都是企业想了解的，而非消费者最想表达的。

1. 即使做调查，满意度已经OUT，NPS才是当下

在数字化时代，企业都在加速迭代产品、功能、服务，整个商业形态也在快速变化和进化，消费者也在以极快的速度、极大的覆盖度去传递个体的体验，产生口碑。所以，这一切都会造成客户需求的不断分化。标准服务流程在客户心中有着不同的“标准”定义，我们必须从站在厂商视角对标准流程进行管理，走向站在客户视角考虑客户个性化差异，追求快速客户反馈，即满意度走向NPS。

2. 全渠道客户之声才是未来

如今，得益于技术进步，尤其是NLP技术的应用，使得全渠道客户之声管理平台成为CEM未来的主要工具之一。其中，企业自有渠道中的数据才是核心，它们可以帮助企业细分客户，明确其MOT关键时刻、关键旅程，同时能够主动与客户进行互动，创建真正满足客户需求的解决方案。企业自有渠道中产生的数据更多是过程数据，这样的数据类型能够帮助企业超越“What”层面的理解，通过客户行为和主动表达来揭示“Why”。

客户体验管理的终极目标，是以客户体验洞察驱动客户价值运营

在工业化时代，原材料和制造能力是企业的最大竞争优势来源，所以企业重视的是效率，强调的是标准流程管理。而在互联网时代，企业不得不更加重视基于客户需求的创造力。换个角度理解，我们过去所说的客户价值，今天更应该用顾客能力来理解，因为顾客已经转变为企业的产品设计者、生产标准制定者、产能排期规划者、服务流程定义者，而且顾客能力的成长速度远远快于企业能力。要想获取这些能力，就必须建立把客户视为企业的一部分、客户体验管理视为企业管理能力核心的理念。

所以，伴随着客户体验时代的来临，企业成功的驱动力已经发生了变化，需要从根本上重新设定企业的运营原则。相应的，真正CX的角色永远不应该是职能性的，它应该是战略性的。

客户体验管理是一个划时代的产物，远远不是多数人所以为的顾客100%满意，或者服务升级。它是伪装在客户反馈外衣下的客户长期价值挖掘，即将客户体验价值转化为企业运营能力。它的终极角色不是督促企业改善产品、优化服务，而是重新定义产品和服务，乃至生产、运营、交付……甚至整个商业模式。

虽然CEM在海外市场无论概念还是实践都已经风生水起，但在中国受制于数字化基础、管理者认知水平等原因，还道阻且长，虽说行则将至，但至少要厘清真伪，认清方向。