在拉动式生产计划中 下列哪个部门统筹一切

在拉动式生产计划中 下列哪个部门统筹一切 公司生产计划管控完全由业务说了算，怎么解决？

这个问题是中企业常见问题之一，通俗来说，就是计划管控部门没有话语权，如何解决？为什么这样来解决呢？因为中小企业销售就是老大，如果你想改变销售，还不如改变自己来影响销售，把你自己的事情做好先。

组织架构无论是大企业，还是小企业，组织架构决定了生产计划这个职能的话语权，如果这个职能你在你的企业上找不到你的位置，这时候谈PMC理论，是没有用的，而且很多中小企业是没有PMC部的，一般这个职能包含在生部门里面，在生产部门下面，可能是生管，也可能是生管下面的部门，如：如上图中，销售部门是一级部门，计划部门是三级部门，所以这时候销售部门完全可以无视你。

如果想让销售部门真正能够由计划部门来牵引，提升计划部门的组织架构级别是立竿见影的事情。

如下面，把计划部门设置为一级部门，级别一样了，就有话语权了，但是，这样远远不够的，古哥在做项目的时候一般都不会直接这样调整，因为这样调整，涉及的利益面太大，有可能动了很多人的“蛋糕”，会让很多人不舒服的。

岗位职责不管计划部门是在一级部门，还是二级、三级部门，找到你的岗位职责，看下计划部门哪些是应该做得，哪些是不应该做得，明确化，减少干扰，如下图：职责清楚了，接下来推进过程中，肯定会有不听话的，不按流程，简而言之就是各部门乱来的太多了。

这时候就导入第三步统计数据题主问题中说到的类似问题，统统建立一个Excel统计表，一笔一笔统计，举例说明：1、3月14日，备货1000 PCS, 截至到今天（8月13日）库存还是1000 PCS，呆滞近5个月；2、8月1日，下单的制令单 1000 PCS，急单，要求出货8月6日， 制造部门 8月6日已完工入库， 截至到今天（8月13日）未发货3、当前成品库存有6万台，月销售不到2万，库存出销售的3倍……把这些数据无论大小，一比一比记录上，做成流水数据，类似下面的表格分析数据无论和业务部门，还是老板汇报都要有数据分析，这时候计划部门如果连续统计了一定周期后，手头就有实打实的数据了，而不是一些“形容词的"理论，就好像古哥在项目辅导过程中问题计划人员的一些问题的回答：1、销售部门天天有急单，我问每个月有多少急单？急单的定义是什么？2、生产部不按计划做？我问你有计划下达过吗？计划目标是什么？3、技术图纸老是出错？ 出错了几次？4、采购老是欠料？ 欠什么料？影响什么订单？5、仓库账不准？什么不物料不准？……计划要做得就是摆事实说话！针对这些数据，就和销售老板一起谈，导入计划主导模式导入计划变革没有不痛苦的，关键是痛苦是有效的，有价值的，导入计划运营的管理模式，通过现代数据分析，使各项指标逐步提高，为公司创造价值，为客户提供最优的服务！计划控制是一个非常精细化的管理模式，不在这个问题的重点，一张图来说明我是古哥计划，头条号作者,职场问答专家，职场领域创作者，专注生产计划15年。

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[精益到家]为你解答：公司的PMC本应该是生产运营活动的枢纽，是信息的汇聚地和中转站，是物资的调度中心，PMC在业务订单输入到产品完成交付的过程中扮演着组织者和协调者的重要角色。

PMC的基本概念和在公司中的作用有哪些？PMC:Production Material Control,生产计划和物料控制，平时听到的生管、物控、计划、调度都属于PMC的范畴。

PMC的主要功能分为两部分，PC和MCPC：主要负责主生产计划（MPS）的制定，计划的变更和维护，生产计划的进度跟进等。

MC：主要负责物料需求计划制定，物料采购申请，到料进度跟进，物料收发确认，物料库存控制，呆滞物料处理等。

为什么中小企业的生产计划难执行？第一、PMC面临的压力有些方面？不论是在哪个企业的PMC人员，工作中都面临着巨大的压力，相对而言，中小企业的压力要更大一些，我列举几个方面给大家分享，01.业务部门（销售部）：主要有方面（1.什么时候可以交？2.有没有按回复的时间交？），可以总结为交期回复的及时性和准确性，订单交付达成率02.生产部门：主要有（1.料有没有，什么时候给？2.上半月和下半月的生产任务量是否均衡？3.有没有考虑生产的产能？）可以总结为物料的连续性和及时性，生产安排的均衡性，产出需求的合理性，03.采购部门：主要有（1.物料需求计划不准确2.物料需求急，没有考虑采购LT 3.采购数量小，采购难度大），可以总结为：物料需求的准确性和及时性，小数量多品号采购计划的科学性。

04.财务部门：主要是采购金额控制，库存金额管控，呆滞物料处理三个方面，主要目的是提高物料和资金的周转率。

05.上层领导一句话：以最小的采购金额创造最大的发货金额。

第二、影响生产计划实施的阻力有哪些？要回答题主的问题，首先要清楚生产计划不能实施的原因，主要有：01.订单不稳定，订单不饱和第一层意思：就是缺少需求稳定的大客户，今天交完这一单，下一次什么时候就难说了，第二层意思：都是当月接单当月发，缺少客户提前下达的订单，每个月底订单都清完了，下个月重新开始。

订单不稳定、不饱和直接导致主生产计划的均衡性，02.预测订单的准确率低主生产计划的输入为：1.明确的销售订单，2.业务、客户的预测订单，2.战略性计划，经常是预测订单总是空虚的数字，没有可以依附的来源，月底复盘总结发现预测的没有订单，没预测的大爆发。

预测订单的准确率低直接导致主生产计划的准率低。

03.急单、小单、定制订单多，中小企业是夹缝中求生产，困难时期已经是饥不择食，有单总比没单好，销售容易接到急单、小单和定制要求的订单。

急单会导致生产计划产生变更，小单会降低生产效率，定制订单会导致物料采购和生产难度大。

04.物料得不到保障物料是生产计划实施的有力保障，对于中小企业来说，供应商的货款支付也是最大的困难，供应商因为采购量小导致配合度低。

第三、中小企业的PMC怎么开展工作？01.树立“以客户需求为中心”的理念这一点非常重要，只有树立正确的理念，才能面对各种压力，才能理解其他部门的诉求。

站在公司的角度：只有完成发货才能获得利润，企业才能生存，所以，PMC的最终目标就是协调一切可以利用的资源满足客户订单的交付。

这样你就可以理解为什么计划和采购跟在市场屁股后面的情况了，因为，公司所有部门的工作都是围绕发货而展开的。

02.有效的输入是生产计划准确性的重要前提生产计划的输入来自哪里？答案是：业务部门，生产计划能自己想做什么就安排什么？答案是：不能，正确的是：生产计划的起点和终点都是订单，可以是销售订单、销售预测订单。

因为我们生产的产品只有产生销售才有意义，否则，生产的再多也只是库存。

如何来获取生产计划的输入？明确的销售订单，订单中的品号、数量、交期是关键信息，需要实时维护更新预测订单信息，先不考虑准确率的问题，重要的是必须由销售给出预测订单，公司决策，公司为了占领市场采取的战略性备货，必须经过公司管理层评审通过，每项输入必须有理有据，才能在后面的工作推进中顺利开展。

03.交期回复是生产计划开始的第一步最终的目的是准时完成销售订单的交付，准时是相对于客户需求和回复的交期来定义的，生产每次都被销售追在屁股后面催，很大部分的原因是为了满足客户交期。

对于客户而言，非常在意交期不能满足自己的需求，但是更在意交期的准确性，回复的交期一变再变会让客户更加被动，更加在意。

试想，客户也是根据我们的交期回复了自己的客户交货日期，虽然第一次我们的交期不能满足，客户可以进行解释，但是如果一再延期，会让客户非常被动和难堪。

交期回复的不合理会导致物料采购，生产安排处处被动，成本增加，希望回答能够对你有一定的帮助，欢迎大家留言讨论，我是精益到家，十年以上运营管理经验，关注我分享工厂问题的解决方案。

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