学校管理督导小结

学校管理督导小结 如何做好农村学校教育督导工作

教育督导是对教育工作(包括教育行政工作和学校的组织、领导、教育、教学、总务、人事工作)进行视察、监督、指导、建议的活动。

具体讲,教师督导就是根据党和国家的教育方针、政策,按照督导的原则和标准,使用科学的方法,对教育行政工作和学校工作通过精密的视察、调查和考核,进而作出审慎的分析和评定,指出成绩和缺点,并提出积极改进意见,使教育工作质量不断得到提高的活动。

学校内教育督导是校长对本校教育教学进行控制的一种形式,是指学校内教育督导组织及其成员根据教育科学理论和国家的教育法规政策及学校的各项规章制度,运用科学的手段和方法,对各处室、年级组、教研组的教育教学和管理工作进行的监督、检查、评价和指导,以促使学校的教育质量和效益得到提高。

从教育督导的主要对象看,笔者认为可以分为三个层面,一是主要督导人民政府及其教育主管部门,由国家、省(市)、县教育督导部门完成;二是主要督导学校,由国家、省(市)县教育督导部门完成,而基础教育则主要由县级教育督导部门进行督导;三是督导校内管理工作和教职员工的工作,由学校内教育督导组织完成。

前两个层面的教育督导由专门的督导机构和专职督导者来完成,它们督导的重点是“督政”,具有相当的政务性、执法性和相应的权威性,应实行一级督一级的逐级督导。

而第三个层面的教育督导没有专门的督导机构来完成,它是由学校校长根据工作需组建的组织来完成的。

学校内教育督导没有专职督导者,而督导者是由本校的一些老教师、教研组长和中层干部组成的,它督导的重点是“督教”和“督学”。

因此有自身的特点。

二、学校内教育督导的必要性从管理体制上讲,教育事业实行科学管理的保障是形成“三位一体”的教育行政系统。

“三位一体”的教育行政系统是指教育决策系统、执行系统和监督系统三位一体。

这里,教育督导系统是构成健全的教育行政系统的重要组成部分。

就是说,只有决策、执行两系统而没有监督系统,必然会使教育决策缺乏科学论证,执行缺乏检查督导。

我国过去学校的教育管理是只重视决策,执行功能比较单一的管理。

决策由校级领导班子完成,执行由中层职能处室完成。

因此常常出现学校领导忙于下达命令、指示,传达上级会议精神,而很少照顾到下面如何贯彻执行,贯彻政策怎么样,应给予什么样的指导,这样决策系统很难及时得到信息反馈。

而执行系统由于是自己评价自己,因此常常报喜不报忧,最终导致决策和执行缺乏科学的依据。

因此只有“三位一体”的教育行政系统具有相应的承担机构,各司其职,各负其责,教育行政管理才能形成一个功能齐全、结构完整的系统,才能有效地运转。

教育督导就是实施行政监督,同时兼有信息反馈功能,在学校教育管理中具有不可替代的重要地位。

校内教育督导有以下一些作用:(1)导向作用;(2)教育作用;(3)激励作用;(4)调节作用;(5)系统作用。

三、抓主要环节,提高“学校内教育督导”的效果学校内教育督导的全过程应包括计划、执行、检查和总结这四个环节。

每个环节在教育督导过程中均有不可替代的作用。

为了真正达到学校内教育督导的目的,应该明确目的,统一思想,在实效上下功夫;紧扣计划,着眼整体,在结合渗透上多探索。

1.明确目的,统一思想,在实效上下功夫。

由于传统观念的影响,人们往往把学校内教育督导看着是校长派人来“查问题、找岔子、整教师”的,因此教师常常抱着等查待整、防卫、对抗等消极心态。

还有一些教师认为从教育督导中可以为自己捞取好处。

其实这两种观点均是错误的。

教育督导作为一种现代教育基本制度,它不仅是监督、评价的角色,也是研究、倡导的角色和协调、支持的角色。

学校内教育督导的根本目的是:通过这种机制协调学校内外关系,遵循教育规律,不断改进和加强学校的各项工作,提高教育质量。

通过这种机制能够督出干劲,督出成效来。

辩证唯物主义告诉我们,事物的运动和变化,外因是条件,内因是依据,外因要通过内因起作用。

学校内教育督导的根本目的是促使学校管理者不断改进工作态度和方法,提高自己的管理水平,使教师不断调整教育教学策略,努力提高教育质量。

因此学校内教育督导只有通过督导者和被督导者的共同努力,才能收到预期的效果。

因此,我们在开展督导工作前,必须做细致扎实的思想政治工作。

组织全校教职工认真学习教育法规政策,学校的各项规章制度和教育科学、管理科学的有关知识。

不断提高大家的思想认识,明确工作目的和工作的规范性、科学性。

使督导者能客观、公正、科学地开展自己的工作,使被督导者能认真、积极地参加到这一工作中,以便使学校管理水平和教育质量不断得到提高。

2.紧扣计划,着眼整体,在结合渗透上多探索。

学校内教育督导在我国还是一项新的工作,因此必须处理好它与学校日常工作之间的关系,否则就会成为学校正常工作以外,又增加的一项任务,增添了新的麻烦,使学校各部门产生了应付心理。

造成这种现象的原因,不在学校内教育工作本身,而是由于对开展这项工作组织得欠妥,工作方法不甚得法。

我们不应把实施学校内教育督导和开展学校其他工作分成两回事,而应着眼学校工作整体,有意识地把两者结合起来,将督导工作融化和贯穿在学校工作的全过程,使学校的教育教学和各项管理工作逐步按校内教育督导评估指标体系的要求,纳入依法治校的轨道。

这样才能达到两者并轨,互相促进,相得益彰。

(1)学校学年计划和学期计划应和校内教育督导计划相结合,相互渗透。

学校计划的制订应以校内教育督导评估指标体系为标准,即把各项标准要求分解到各个部门中去,结合实际情况,列入工作计划。

而各部门制订的计划中也应参照督导评估的指标体系来安排。

在通常情况下教育督导每一年为一个周期,对学校各部门督导一次,也就是每学期督导处室、教研组、年级组、学区小学。

这些应在学校工作计划和校内教育督导计划中作出详细安排,避免工作的盲目性的随意性;同时也避免和其他工作相冲突。

学校管理目标,教育目标和校内教育督导指标体系实际上是一致的。

因此在日常工作中,我们始终瞄准目标,这样无论是学校工作检查,还是校内教育督导检查,均不会出现这样或那样的问题,肯定会达到学校既定的目标。

(2)个人自查自评和学校的期终或学年末总体评比相结合。

每一个工作人员都应根据学校制订的督导评估标准,认真工作,每周一小结,每月一次总结,期中期末时结合学校工作进行书面总结,在总结中发现问题,在总结中不断提高。

而不应把总结当作学校督导者的工作,应提高工作的科学性和主动性。

学校进行督导工作时,应充分尊重和结合个人自查自评的结果。

只有被督导者的积极参与,认真配合,这样的督导工作才能收到实效。

(3)学校督导工作应和学校其他活动统筹兼顾,结合渗透,力求实效。

学校每学期难免有这样那样的活动,如卫生大检查,创建文明学校、模范学校,教师教学基本功竞赛,对施教区进行公开教学活动等。

那么学校可以在进行这些活动前、活动中、活动后,开展督导工作。

如果在开展其他活动前开展督导工作,那就为其他活动做好了准备工作;如果在活动中开展督导工作,那就可以节省人力、物力、时间;如果在活动后开展督导工作,那就可以促进活动成果的保持。

无论采取哪一种督导方式均应结合实际情况,作统筹安排。

(4)督导评估资料的整理与学校档案工作相结合。

尽可能按督导评估指标体系,分类整理检查,以保证资料内容真、全,同时应参照学校档案进行督导资料的保管和使用。

总之,如果这样开展校内教育督导工作,此项工作就不会游离于学校正常工作之外,就不会增加各部门的工作负担而影响学校的正常工作秩序;这样就会推动学校工作向前发展,使学校工作目标更明确,实施时更有计划性,使学校工作和校内教育督导工作走上正规化、法制化的道路。

同时有利于各部门创造性地工作,并能及时总结经验,在工作中加以推广和应用。

学校内教育督导是学校内一项全新的工作,它不同于国家、省、市、县各级督导部门对学校工作的督导。

它督导的重点是“督教”和“督学”,重点是“导”,重在“导”的效果。

如何学习教育督导学乡镇学区或中心学校这个管理机构有存在的必要吗？

中心学校或乡镇学区作为现阶段的过渡性机构，存在必定有他的理由。

第一，他是政府领导下的协调处。

代表教育部门向上级争资争项、处理协调、统一管理的重要组织机构，既代表了教育的形象，也代表了人民政府的形象。

第二，他是矛盾化解的集中营。

各乡镇都有很多矛盾，诸如校长与老师之间，校长与校长之间，校长与周边关系之间，民师问题，债务问题，历史遗留问题等等，都会让校长无法从繁杂的事物中解脱出来，更不用说去争项目、搞建设、抓质量、谋发展。

第三、他是教育行政的调度者。

全镇的教师人事、退休教师的管理、布局调整的谋划、重大活动的统领等等都需要统一调度，特别是全盘考虑上具有独到的作用。

但中心学校也存在突出的问题，主要体现在以下几个方面，一是人员膨胀，一般的乡镇人员大多有六到八个，人员多，需要的经费就多。

二是经费开支大，主要是接待费、差旅费。

三是想进中心学校的人越来越多，不好控制。

因为中心学校人员大多数不上课。

四是有的乡镇学校太少，根本不需要中心学校这一机构。

钱从哪里来，一是向上级要，而是找关系讨，三是向学校收，势必也影响到学校的正常发展关于分设核算点的问题，我认为把核算点分开由两人管理不利于开展工作，一是不利于团结，二是不利于统一调度，三是不利于经费的节约，四是不利于教育的发展，让小学和中学形成对立面。

因此，我认为关于撤销中心学校不能 *** 之过急，得根据事物发展的客观规律去办事，采取逐步撤销或改制的办法。

原因是政府部门还有很多不适应教育的这种管理体制，学校还没有做好这样的准备，关键是人员的分流还没有统一的方案。

如果这方面没有做好工作，势必会造成新的矛盾，而且矛盾会全部集中到教育局。

每个乡镇都有乡镇的难处，如果不从实际出发，或者全县不做到一盘棋，不仅不是教育改革的成功，反而成为改革的败笔。

因此我认为：分三步走的办法逐步撤销：第一步，全县统一标准，对全县各乡镇的人员进行一刀切，按照教育局的规定，诸如按照53岁或者更大一点的提前退休，毕竟教育组的老同志都是为教育做过巨大贡献的。

然后再来按照职数每乡镇只设校长一名，三教干事一名，会计一名，政教后勤干事一名。

还有多余的人数由各乡镇自行处理。

乡镇小的也可以由学校的正副校长兼任。

校长若到了年龄，不再设校长，由中学校长或小学校长兼任。

与此同时限制中心学校的经费使用，严格按照各乡镇的规模（学生数的多少）来控制。

第二步，设立学区进行管理，每个乡镇从第一步中的中心学校成员中抽一名人员保留，二到三个乡镇组合成一个学区，全县可以设立四个学区，分别以团风县的名人来命名，如上巴河镇、总路嘴镇、马曹庙镇可以叫熊十力学区，回龙山镇、方高坪镇、淋山河镇设为李四光学区，但店镇、贾庙乡、杜皮乡设为包惠僧学区（或张体学），城区内的实中、实小、思源及团风镇设为王亚南学区。

每个学区仍设学区主任一名，三教干事一名，财统干事一名，政工干事一名，每乡镇选择一名与当地党委政府保持联系与协调。

第三步，完全撤销。

由中学校长完全统领全镇，做到人、财、物全面调度。

当然这也要根据学生人数的实际情况来定，按照各乡镇的情况来看，目前的小学一二年级在开始反d。

若确实需要保留也可按照学区的管理体制去管理。

中国沿海地区及一些发达地区都采用这样的方式去管理，不仅能节约经费，而且能做到协调，也不会影响到各乡镇的发展，教育局的制度、规划也能做到快速传达、执行。

而且在一个学区内更能统一联考、人员可以调度、竞争机制更能引入，搞教学教研活动也能做到联办，相互取经，有利于推动学校的各项工作。

而且经费更能够发挥更大的效益。

这个问题的实质是:学校究竟需要多大的办学自主权。

学校权力越小，就越需要"中间机构"；学校权力越大，“中间机构"存在的必要性就越小。

所谓“中间机构"，就是设在县级教育局和学校之间，起桥梁纽带作用的机构。

上世纪八九十年代，各县设有派出机构，名曰区公所，管理若干乡镇。

后来，区公所撤销，县直接管理乡镇。

再后来，乡镇经过几次合并，辖区越来越大。

但学校变化不大。

除大多数村小被撤销外，其余学校基本保留。

出于加强管理的目的，县级教育行政部门先任命区公所驻地学校校长为"大校长"，负责上传下达。

接下来，在各区公所派驻1至2人，成立文办，负责本区文教工作。

然后，从区公所搬出来，修建独立的办公用房，人员增加至4至6人，机构改名为教办(教育办公室或教育办事处)。

区公所撤销后，教办依然管辖原片区学校，由接受双重领导，变成只有教育局一个"婆婆"。

由于教办无编制、无预算经费等原因，它的正当性、合法性受到质疑。

所以，教办摇身一变，由派出机构变成督导机构，有的地方就叫"某某县教育局某某教育督导责任区"，其成员叫督学，一般6至10人，全县在100人左右。

在精简机构、提高效率的大背景下，撤销局校之间的中间机构势在必行，其主要好处是:1.督学回到学校，可以缓解缺教师的压力，让他们真正发挥自己的专长。

2.可以减少对学校工作的干扰，充分发挥学校的自主性、能动性。

可能有人担心，教育局管百多所学校，管得过来吗？这就要看教育局怎么“管"，如果对学校不放权，事无巨细都要管，那当然忙不过来。

如果多管人少管事，抓大放小，还是大有可为的。

即使中间机构被撤销了，也可在教育局机关任命若干兼职督学，每人负责联系一个片区学校的工作。

在区公所被撤的时候，一定也有人担心:县能直接管理到乡镇吗？事实证明，是没有问题的。

有时，人浮于事，没事找事，看起来忙忙碌碌、兢兢业业，其实没有多少积极意义，甚至还起反作用。