BP(Business Partner),翻译过来叫做业务伙伴,企业设置BP岗位,更多的是将传统中的后台职能岗位和前端业务岗位进行连接。
传统的职能部门,比如人事、行政、财务、法务,跟业务离得太远,对业务了解相对较少,不能深入了解业务部门的需求,无法为他们提供更好的服务。
所以设置财务BP,要求既要立足于本身的专业知识,又要深刻了解业务,向两边传递正确的信息,这个岗位将会是财务职能变革的趋势,财务不再是躲在后方记账出报表,而是走向前台,与业务并驾齐驱,甚至要走在业务的前面,就有点类似于会计的拓展职能:预测经济前景、参与经济决策、评价经营业绩。
前景很广阔,但是能做好这个岗位的人才目前不多,业财融合是未来的大的方向,你可以理解成管理会计。
财务BP是财务部对外的窗口,连接财务部与各部门、各事业群之间的桥梁。
除了财务属性外,财务BP还需要给自己定义另外一个属性:团队。
财务BP是业务团队的重要成员,目标就是跟业务团队一起达成团队的绩效。
从业界五百强公司BP实践来看,现在财务基本上走向三支柱模型:第一个支柱就是财务BP,财务BP跟业务负责人坐在一起,任务是达成业务的目标,达成大家的绩效考核;第二个支柱是共享中心,负责给财务BP提供强有力的支撑。
比如当我们想知道今年团队的指标情况如何,共享中心给他们及时的数据支撑;第三个支柱是能力中心,能力中心就是内控、资金、税务等部门,在财务BP有需要的时候,随时给他们提供专业意见。
怎样做好财务BP?怎样做好财务BP,总结了九个字:在一起,懂业务,提建议。
“在一起”:财务BP不仅是一名财务人员,更是业务团队的一员。
我们经常说,你被任命为这个团队BP了,就要跟这个团队坐到一起,而不能说因为自己是财务,大部分时间都和财务部同事们待在一起,要牢记自己是业务团队的一员,和他们一起把业务目标达成。
“懂业务”:如果不懂业务,可能提出来的方案令人啼笑皆非。
记得我们有一次做分析的时候,有一个预算经理提了一个方案,说今年利润目标达不成,有一个产品利润很好,那就把这个产品多卖点。
会议上,市场部很不以为然,为什么?这个产品是整个系列中的一部分。
而且这部分的分量最少,市场容量有上限,也就是说撑死了我销售只能增长20%,但你要让我多卖一倍,证明你对这个产品不了解,所以我们希望BP要懂业务知识。
“提建议”:建议分为“控风险”以及“促增长”两类。
举个例子,12月份要完成绩效指标,大家压力都很大,业务就排了一个计划——有两个站点,一个站点800万美金,另一个300万美金。
从业务角度,他觉得先做300万,因为300万意味着技术复杂性低,然后再做复杂的800万。
但到年底我缺收入了,缺利润了,为什么不能调整业务计划?800万的项目,虽然对这个项目组来讲技术难度有些大,但是对整个公司而言这点难度根本不算什么,何不调整工作计划,把这个800万站点挪到前面来,这样既能支持公司的业务增长,又可以满足团队的绩效。
那么,财务BP如何做到懂业务呢?华为CFO孟晚舟对“财务能力“升级有非常精彩的理解:“当我们财务站在新的高度,此时此刻的超然,只是下一段雄关漫道的开始。
打开作业边界,责任在哪里,我们就在哪里!打开管理边界,机会在哪里,我们就在哪里!打开组织边界,人才在哪里,我们就在哪里!打开思想边界,方法在哪里,我们就在哪里!打开能力边界,工匠在哪里,我们就在哪里!传统的财务服务,早已不再是我们孜孜以求的目标。
那个驼着背、弯着腰、端着水杯、戴着老花眼镜的账房先生,绝不再是我们的形象代言。
正如舒婷在《致橡树》里写的一样,财经组织与业务组织的关系,就像橡树与木棉那样,既相互独立、又相互依偎。
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