公司bp是什么意思

公司bp是什么意思 什么是HRBP？

HRBP（Business Partner 人力资源业务合作伙伴），沟通协调八面小能手的人力资源业务合作伙伴尤里奇把HR的职能重新划分为三块，人力资源业务伙伴（HRBP），人力资源专家（COE），共享服务中心（SSC），称为人力资源三支柱模型，这是HRBP定位最被引用的理论基础，HRBP进行内部咨询，领域专家进行方案设计，共享服务中心处理常规问题。

大家协同作战。

HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。

同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。

HRBP的角色定位作为HRBP，实际是HR和战略，营销这些职能的结合，HR从关注自身到关注外部组织环境，关注客户，要以outside-in的视角去思考自己的定位，当同时又不能放弃自己所擅长的内部视角。

HRBP通常扮演如下几个角色：• 战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；• 解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方； • HR流程运作者：推行HR流程，支持人员管理决策； • 变革推动者：扮演变革的催化剂角色； • 核心价值观传承的推动者：传播企业文化，有效管理员工队伍关系。

HRBP要在专家列出的角色清单中当下阶段对公司来说最重要的少数角色，并区分轻重缓急。

也可以根据公司实际情况再定义一些新的角色。

HRBP往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。

业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP；不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP服务率存在差异。

三支柱模型，试图打破专业分工，让HR跳出专业深井，初衷是好的。

但是三支柱之间的定位划分足够清晰吗？按照公司职能来类比，HRBP实际是营销职能，了解客户需求和提出问题解决方案，COE是研发，提供通用的问题解决方案，交由HRBP做各方面的落地执行。

SSC把日常流程化的部分标准化，用IT流程实施起来。

那么HRBP的定位，强烈依赖于COE和SSC的成熟程度，如果不够强大， 那么HRBP就会承载过度的角色。

而且COE在做解决方案的过程中，也需要了解业务需求，如果跳过HRBP了解业务需求，则于HRBP职能重叠。

实际情况中，常常是三支柱模型和专业职能模块交叉重叠，强调业务部门导向和强调专业性并存的情况。

HRBP和业务的关系HRBP和业务部门的交流成为“双人舞”，怎么跳好双人舞?1）HRBP需要跨越业务语言的障碍如果对业务的行业用语听不懂，参加会议完全无效，和业务部门沟通非常浅，常常聊几句就聊不下去。

需要找到专业材料，认真学习行业知识，向关系比较好的员工请教专业知识，慢慢熟悉起来。

而且不能只是零星的知识，而是要知道深层次的业务 *** 作过程，明白业务流程，否则看到的问题都会浅。

可以使用一种“拉通”的角度分析业务的方法。

对某个业务中出现的问题，不能只是分析问题本身，而是一层层追溯到源头。

HRBP要向业务部门负责人学习如何理清业务逻辑关系，把握问题本质。

2）HBRP还要记住业务目标，把中长期的战略装在自己的头脑中，经常琢磨如何和中长期战略结合，从而扮演HRBP战略伙伴的角色。

HRBP理解业务的两个境界：在最低层面，理解业务部门语言，像进入一个国家学习外语，这里的语言是理解一个专业领域的基本概念。

类似背单词。

进一步要理解业务逻辑。

这件事情不容易，对于业务部门员工都很难掌握，这里的业务逻辑，本质上是一种系统的组织观。

3）业务部门对HRBP的期待第一，管理组织规模（包括人工成本的管控和人才盘点）第二，管理核心人才（包括核心岗位到位率，核心员工识别和后备干部培养），第三，绩效管理能力第四，组织气氛提升第五，竞争信息的收集（监测竞争对手的人力资源动态） 这些内容遵循了从战略到组织到人才的逻辑展开在战略层面，竞争信息的收集是人力资源竞争战略的基础，要把人力资源作为核心竞争力，要理解竞争对手，标杆企业的岗位设置，人才配置，从而找出和竞争对手差异化竞争的人才策略，实现战略目标时充分考虑双方在人才配置上的差距，为战略目标的实现做出在人才方面的建议。

如果在关键岗位投入不足，即使再好的策略还是会失效。

当创新者希望逆袭挑战行业巨头的地位时，一定要在巨头兵力配置薄弱的环节重兵投入，快速打开巨头防守薄弱的环节，赢取市场竞争优势。

在组织方面，组织绩效管理和组织氛围时建设组织的两个抓手，组织绩效侧重于通过目标牵引组织成员，确保大家按照同样的目标前进。

组织氛围时从文化的角度提升组织成员的凝聚力，是软性的组织建设的部分。

从组织落到人才，要围绕核心岗位看到岗位的情况，要通过人才盘点了解人才的分布和核心员工的识别，对于缺口人才要进行后备干部的培养，同时在通盘考虑人工成本的问题。

4）HRBP通过人才盘点清晰描绘业务部分的人才地图作为“人才管理大师”的HRBP，HRBP第一项工作时记住员工名字。

把人按照部门，项目，岗位归类，调出数据，进行记忆。

然后跟这些员工进行交流，和员工混熟。

业务部门对HRBP提出了人才识别需求，希望HRBP能够识别出A级人才，告诉业务部门哪些员工时表现最好的。

HRBP把人装在自己的脑子里，了解组织中的人才是如何分布的，各个部门人员空缺情况，空缺的轻重缓急。

HRBP需要一张深层次，动态的，又前瞻性的人才地图。

5）解决和业务部门信任的问题耐心倾听，哪怕是一件小事都信守承诺，从小事做起，从小的信任开始，逐步获得更大的信任，在赢得信任的过程中，恰当的沟通方式很重要。

和业务部门沟通的技巧，设身处地为对方考虑，态度比内容更重要，以解决问题而不是说服对方为目标，不要先入为主，相互尊重，双赢，当面沟通。

HRBP既懂战略，又懂业务，更懂HR专业，为人处事也成熟圆融，自然做什么事都游刃有余，可以极大地拓展了HRBP的职业发展空间。

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1997年，尤里奇出版了人力资源领域的里程碑之作Human Resource Champions，提出了现在我们熟知的三条腿理论（HR的职能分为专家中心即HRCOE、共享服务中心即HRSSC和人力业务伙伴即HRBP)。

HRBP即HR Business Partner，人力资源业务合作伙伴，到了“业务伙伴”的角色，再也不是“背锅侠”了，因为你本身就是业务参与者。

从HR到BP，最重要的是思维和角色的转型。

传统的HR在和业务部门配合过程中，可能更多考虑的是业务运营是否符合公司的规定，即侧重考虑合规性。

就好像足球场上的裁判，但很可惜，你没有裁判的权力，就算你掏出了“红牌”也不一定有红牌的作用。

而BP更看重HR能否为达成业务提供帮助，如何帮助业务部门匹配资源，促进业务。

HR不再是没有实权的裁判，而是直接进场助攻。

BP是最靠近业务的神经中枢，分析、制定、呈现、执行最适合业务发展的人力资源解决方案，这就是HR BP。

对于企业，BP是尖刀连、动员队、催化剂、合成剂。