量化指标

我们都知道，强扭的瓜不甜，你不能把你自己所想的强塞给你下属，以命令的方式传递下去，以让其完成你所要求的，这样你就可以向你的上司交差——如果完不成不了呢？你要把下属骂一顿然后开除吗？还是罚他钱？但你还是没办法向上交差，把完成不了的原因归咎下属？你作为管理者的担当呢？给下属分解并量化其指标前，应该先消除下属对你指标的抗拒性很多管理者认为，只要自己坐在领导的位置上，向下属指派命令，他只要执行就行了，但为什么下属执行的效果总是不理想，或者说叫做不如人意呢？有以下这些原因：1.你只是解决了理性脑，但人不仅只有理性脑，还有感性脑。

你只是用数据、讲道理、讲理性的方式来说服你的下属，要按你所想的去做，但解决不了感性脑的问题：我为什么要这样做？它的意义在哪里？这里面包含了他自己对这指标的爱好厌恶、对使命感的认同等，如果你只是用数据和道理来驱动你的下属，那么他们看上去认为这事可行，但还会感觉到是不是差了点什么？说服不了他自己强力去执行，甚至让其停下来不敢行动：我知道这事看上去行得通，但我的内心不想这么做。

解决对策：所以你要在量化指标之前，也得跟下属做感性沟通：我们为什么要做这事？而这事跟我们公司的使命有什么关系？这能为我们的客户提供什么？甚至为社会做出什么样的贡献？比如我们在公司成长壮大的时候，会按高标准来缴纳社保，为什么？回馈社会和国家，承担起企业应要做的责任。

2.你提出来且要让下属执行的指标是怎样得来的？它符合一线的真实情况吗？管理者有想法是好事，但不能天马行空，更不能不接地气。

由于你的工作性质改变了，不可能整天都呆在一线的，你只能从下属的汇报当中，了解一线的情况，而你没办法让下属不选择性汇报——谁会想在领导面前留下一个不能大用的形象呢？很多时候都会是报喜不报忧，且选择管理者喜欢听的事、想看到的结果来汇报，在下属看起来不重要的信息，在你那可能是关键信息，毕竟每个人看待信息的角度都不同，对信息的敏感度也不一样，这导致了你的决策不全面，甚至有点偏，那么下属按你所要求的去做执行，困难得很，根本不接地气呀，不做又不行，那能怎么办？我能做多少算多少，做到位的，你扣我钱就好了，反正我做不到了，你扣了我绩效钱，我也不会感觉“羞耻”——因为做了等价交换了呀，更让人可怕地是让下属对这份工作也失去了持续的动力，从而选择了辞职或跳槽。

而同时也把问题抛回给管理者：这事怎样解决？我又怎样才能交差？人的问题还是激励的问题？解决对策：在平时的开会讨论和让下属汇报时，要学会坚忍耐烦，听听下属都会说些什么，包括好的与不好的，让他们全盘反馈上来，不要讨论其对与错，也不要因为这事而认为下属办事不力而批评它，不然他们只会说好的，不说不好的。

同时我们花点时间和耐心，听听他们都在反馈什么，为什么会有这事发生，并且他们自己现在是怎样解决的，哪些信息对于你来做决策是重要的，哪些是不重要但是有必要按抚一下下属的情绪。

同时要是有时间，应该要多下下一线，了解一下当下运作的业务是真实怎样的，在下属汇报异常、觉得有必要下去亲自看看的，就约时间和下属一起跑，搞明白其中的真实原因和解决方案是什么，这是否让你改变了原来的想法，再综合考虑自己订下的指标，哪些考核是需要改变的，哪些要补充，哪些要取消。

另外就是你给下属定方向，说清楚2-3个要点，让下属做一份他自己认为合理的绩效考核交给你，你自己也做一份，大家一起碰一下，交流各自的意见，然后揉合在一起，让双方对此都达成共识和认可。

无论是定性的指标，还是定量的指标，你都需要用分值去量化它们1.定性指标的量化所谓定性的指标，是指不能直接量化而需通过其他途径实现量化的评估指标，其缺点是易带进评估者的主观因素，且指标的区分度和信度较差，难免影响评估的客观性。

这也是为什么能定量的就不要定性了，因为主观因素特别大，但也不是完全没有用处，有一些是必须要用到定性的。

比如团队协作、工作态度、价值观之类的，我们可以用划区间得分的方法来做：考核者自我评估打分（占30%），上司对其表现评估打分（70%），如果大家双方打出来的分数差距很大，下属提出要重新评估，那么会让人事专员介入，三者把打分的依据说出来，然后评估其合理性，再纠正分数。

举例：每个人的认知是不一样的，自我认知感觉良好，但他拥有自己的工作习惯，这些习惯是让他感觉到舒服的，但上司对其的观察，则是比较明白，当事人可能不太了解，上司的工作也是给下属工作反馈，让其注意到自己的工作行为，有着地去改进或纠正，从而让双方都能找到令人满意的合作方式。

2.定量指标的量化。

所谓定量的指标，是指可以准确数量定义、精确衡量并能设定绩效目标的考核指标。

在定量评价指标体系中，它会有一个基本值（即达到这个数是合理的，考核是及格的），且通过下属的工作日报、每日系统数据报表导出等来获取。

管理者就可以看到所关注的数据，发现哪些异常的数据后，针对性地找到相关的人去询问未达到预期的原因，甚至开会，协调各部门的管理者来商议这问题该怎样解决。

这里面最难的一个点就是，你怎样设定这个值是合理的？数据可以来源于一线的业务真实运作当你在一线现场时，你会发现跑一个业务是有承载量的，什么样的承载量是合理的，可接受的，并且在有质量保证的前提下，也能高效地完成效率的，这个可以设置为基本值，达到这个目标是公司可接受的。

这数值可以用业务真实运运作测试获得——随机抽取5-10个员工，给他们相同的工作量，以一定的增量（比如1倍、2倍）慢慢地给他们加活，完成越多的工作量时，得到的奖励自然就更大，而当你发现增量上不去，且质量下降时，那么这个数值就是一个峰值，我们把这峰值乘以0.8，就是一个合理的值，相当于百分制里面的80分一样。

站在未来看现在——倒推猜想法评估当下的订单量是多少，未来要做到何种规模。

那么现在要扩大销售渠道和人员，打算让其翻一翻，并且采取了谈合作渠道、招聘城市经理和销售人员等可行性的策略，势必要让目标达成，做成里程碑式的目标，那么你就要按未来的定的值为基准，并开启招人、升级系统、改善工作方法和流程等策略来达成。

另外，我们给这个岗位定了标准后，要考虑另一个问题——我们是站在未来3个月来考虑这个，这也只是预期所想，事实是否真如自己所想呢？为了保证有这么多的量，哪个关键的因素是不可或缺的？他们要采取什么样的策略和动作？如果你是前线部门，比如销售，这时你应该要求他们拜访客户多少个，拿到规定的反馈回来传送给后端，让后端的人把服务做好，再给销售去签单；如果你是后端供应链部门，就应该与销售部主管开会讨论，确保能有这么多的量给到你这边，及时地调整你部门的人手，去把服务的质量和效率做好。

——绩效考核总是联动的，它并不是孤立的，更需要多部门的协助和支持，才能达到预期。

与此同时，你也应该预留一个出口——当是因为外因而达不到这个量时，怎么打绩效分？比如预期是要有2000单/月的，现在因为业务原因缩减到1000单或者800单/月，怎么办？这时你应该在做绩效考核时，把这种情况考虑进去，增加一项“若是因为外因导致业务量缩减，则按实际情况把原制定的业务标准打8折、6折后，再做绩效打分”，变化才是永恒的！在做好指标分解后，做一个统一的版本，和所有下属一起过，讲明白这考核要点在哪里，考核的目的又是什么，为什么要这样做，最好也能提供可实现设定值的工作方法建议，大家确认OK后，就开干吧，记得定期跟进他们的工作进度是否在预期范围内哟！

作为管理者给下属分解量化指标，是管理工作中的重点。

但，很多的管理者很容易给下属分解量化指标，但结果是很难完成，或者是很容易就可以完成。

很难完成是最常见的。

那么，如何合理的给下属分解量化目标，我们可以从以下几个角度去分析：01总目标是否合理是关键当我们给下属作目标量化分解的时候，有时候会忽略一个很关键的问题，就是总目标是否合理。

如果总目标制定的不合理，给下属分解量化的工作是很难进展的。

但总目标的制定，往往都是公司下达的任务。

总目标是否合理主要取决于以下几个方面：1. 增长幅度问题一般公司的管理者制定总目标，都会有一个惯例，就是按照一定的增长率。

有的是逐年递增的。

这很难确定目标是否合理。

因为会受市场的变化等因素。

总目标的增长幅度，是造成很多制定的不合理的主要原因，大都是涨幅过高造成的。

2. 时间周期问题总目标是否合理性，还有另一个重要的因素，就是时间周期问题。

也就是在多长时间内，去完成制定的总目标。

一般的周期都是按照会计年度。

但很多的管理者，欲速则不达。

希望能够更快的完成目标。

02和下属充分沟通原则我们管理者给下属作目标分解，有时候是下任务的形式。

大都是管理层自行制定目标，不与下属沟通。

目标分解结果出来后，就会被下属认为是闭门造车。

1. 分解量化前沟通当总目标做合理的规划后，也要在分解前和下属作充分沟通。

有些是管理者自己分解后，才和下属去沟通。

这样是下任务的管理方式。

作目标分解的目的，是能够有效的执行。

这样就需要提前和下属沟通，让下属参与目标的分解制定工作。

2. 执行过程中沟通除了在目标分解前和下属做好沟通工作，在执行的过程中，也要和下属做好沟通工作。

这样可以及时调整分解的目标。

所以，从这个角度看，目标分解有时候是具有一定的d性，而不是固定的。

执行过程中做沟通，虽然大多数是调整的方案，但对目标的修正也是必要的。

过程中遇到困难，但不能全盘否定目标，而是对目标分解情况，最适当的修正。

也就是作目标分解，要保持适当的d性原则。

03不能按平均分解的原则管理者做目标分解，一般比较倾向于平均主义，这样是一种误区。

因为每一个时间节点，都会有一定的市场变化，比如淡旺季的因素。

1. 按月份平均分解误区按月份平均分解目标，是一些管理者最容易走进的误区。

这样简单的做目标拆解，会形成无效的情况，主要表现在执行的过程中，难度大，完不成目标，最后放弃。

一般企业都是做一个财务周期的总目标，然后进行12个月的分解。

这是正常的完成目标的周期，并不能做每月平均分摊。

2. 按人数平均分解误区按下属的人数进行平均分配，也是比较容易走进的误区。

这种平均主义也就是形成“大锅饭”的性质。

必须要根据下属的能力不同，担当的责任不同，奖惩标准不同，作为目标分解的考虑因素。

目标拆分给具体的下属时，是管理者比较棘手的工作。

因为每个人都希望是平均主义原则。

但作为管理者必须根据自己下属不同的情况，分解目标承担的责任划分。

04按照周目标分解，季度总结的原则1. 按周目标分解原则我们在实际管理工作中，发现目标弯成的难度较大，其实就是过程控制的问题。

很多是以月度目标为主要的分解方式。

如果想更好的控制过程，把目标做周目标的拆解是比较理性的方式。

这样也可以真正的做到目标的细分。

2. 按季度总结原则虽然目标分解以周目标细分的原则。

但是做总结的时候，最好是以季度为时间节点。

主要是控制好过程的情况下，也必须在一定的时间周期内，才能比较客观的反映出目标分解的合理性问题。

同时，也可以找到合理调整的方案。

总结：如何给下属分解量化目标，我们认为要注意以下四个方面：总目标是否合理是关键。

和下属充分沟通原则。

不能按平均分解的原则。

按照周目标分解，季度总结的原则。

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