期望理论

有一位叫维克托·弗鲁姆的心理学派的管理学家，他深入研究了个人的激励与动机，并且提出了形态完备的期望理论（Expectancy Theory）。

他的主要逻辑就是从动机到愿望，从愿望到努力，再从努力到目标的一个管理逻辑。

对于管理学来说，最重要的就是对于人的管理。

其实一个人的业绩产出和他的能力以及愿望都是分不开的。

如果一个人能力与愿望都很强，那么只要把他的愿望与公司的愿望进行校准，这个人便会成为公司的骨干员工。

对于所有公司来说，最难管理的就是愿望不高但是能力很强的人。

他们的意愿不强导致业绩产出并不是特别的好，但是能力上是没有问题的。

这就有点像很聪明但是不想学习的小孩一样，如何能把他的行为与好好学习这个目标统一呢？对于这些有能力做好，但是没有做好意愿的人，必须要进行多方面的探查，看他们的动机有没有改善的可能，进而形成一个强烈的工作愿望。

比如某个员工认为自己没有买房的需求，这时候老板奖励了一个购房基金，说这个基金只能用来买房子，而且基金跟个人业绩直接挂钩。

那么，这个员工的愿望可能就变成提升业绩努力挣钱提高购房基金的额度进行买房了。

这就是一个愿望盲区的逻辑，很多人他不知道自己有某个方面的愿望，这个时候管理者的任务就是识别出来他们的愿望盲区，帮他们形成愿望，并且把这愿望与公司的目标结合起来。

其实每个人的行为都是多种动机的结合体，比如获取成就感的动机、获取权力的动机、获得归属感的动机等等。

弗鲁姆有一个理论，他认为如果一个行为被人们认为是有助于达到他们的目标，那么行为则会被接受。

那么对于一个管理者来说，在进行目标管理的时候，如果能够让员工们的行为与他们的动机一致，更进一步的话就是把这些动机的愿望合理的与公司的目标统一，那么这些能力很强但是愿望不高的人便可以调动起来。

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期望理论是按照人们的期望来解释激励问题，最早由管理学家弗洛姆在1964年提出，后由劳勒改进，指出人的任何行为都是有目标的。

需要本身是一种动力，但是需要在未被满足前，对需要者来说只是一种期望，所以，需要作为一种动力是通过期望表现出来的。

德国著名学者马丁•路德说“世界上所做的每一件事都是抱着希望而做的。

”一只有确定得当的目标，对工作对职工都有好处这个结论在理论上，实用上很有用处。

例如，一份工作的指标定的过高，达到指标的可能性很很小，个人去干这样的工作，就不会有积极性。

如果指标定得很低，可能有吸引力，但工作会受到损失，没有发挥出人的潜力。

二每个人的期望利益是不同的。

每一项任务对一个人有吸引力，对另一个人就不一定有吸引力。

比如，年轻人喜欢多挣钱，对完成任务大小和报酬紧密挂钩的工作，他们可能更有兴趣。

而对年龄大的知识分子，那些有d性时间，有研究探讨性质的工作，报酬少一些，他们可能有较高的积极性。

当我们应用期望理论这个模型，针对不同的对象来调整劳动定额和报酬的内容标准才能做到调动职工的积极性。

三 期望理论最基本的意思是管理者努力保证激励的全部三个要素都存在，并且对每个下属人员来说都很强烈。

如何来实现？第一，较高的由“工作努力到工作绩效”期望取决于两个因素，绩效标准和员工的个人能力。

绩效标准必须适当，不能太低也不能太高，要确保员工通过努力能够达到。

同时，我们必须保证下属人员的基础和能力与工作要求之间的协调。

比如，我们察觉一个人缺乏有效工作的能力，那么他的努力工作，会带来的绩效期望自然会低，积极性也会降低。

第二，保证高绩效带来高报酬，我们建立以绩效为基础的奖励制度。

如果要求员工对组织做出贡献而组织没有相应的回报，时间一长，员工积极性就会消失。

第三，奖励员工所需要的，人人都希望奖励能够满足个人的需要。

可是，人与人之间在年龄，性别，资历，社会地位，经济条件，家庭状况等存在着差异。

这些反应在需要上，有明显的个别差异。

所以，对同一种奖励，不同人体验到的效果不同，对员工的吸引力也不同。

一个员工努力工作，希望得到晋升，你给他加了薪水，在这种情况之下，虽然你支付报酬或给予表扬，却达不到你希望的激励效果，所以期望理论的关键是了解个人目标以及努力与绩效，绩效和报酬，奖励与个人目标满足之间的关系。

大多数员工在工作中不能被激励，是因为他们看不到，努力和绩效的关系，绩效与报酬的关系，所以，他们得到的报酬不是他们实际想要的，如果你想激励员工，就应该去加强这三对关系。

同时，作为一个权变模型，期望理论认识到，不存在一种普遍的原则能够解释所有人的激励机制。

差别化，个性化的奖励才是有效的奖励。